陈启申/文

　　编者按：本刊9月5日登载的《ERP在中国的误区》一文，语出惊人，反响强烈，我们很快就收到了很多读者的反馈。真理愈辩愈明。欢迎读者继续就此问题发表自己的看法。

　　正方：管理不好即不能上ERP，是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。

　　反方：首先，文章中提到“国内普遍流行的说法”命题有些问题，如果顺着错误的命题“做文章”，会不得要领。文章正确指出“ERP最明显的功能是整合”，因此，它实时集成了决策需要的丰富信息，但不能直接提高企业的管理水平。

　　ERP系统只能提供实时的共享信息，至于如何使用这些信息，为企业带来效益，完全是企业上下员工使用系统提供信息的结果。要明白，ERP的效益是人用出来的，不是系统自动生成的。同样的ERP系统即使在相同行业的不同企业使用，结局可能会有天壤之别。永远不要忘记“管理以人为本”，在实施ERP系统的过程中，人的作用是最根本的。

　　实施ERP需要有一定的管理基础，这不应是错误看法。试想，如果一个企业拿不出正确完整的数据，拿不出标准的产品和工艺文件，如何实施ERP？这些基础数据就是反映了管理基础。

　　四川成都一位老师告诉我，在川西有一家生产建筑瓷砖的企业，靠着它得天独厚的条件，有高质的粘土、廉价的民工、广阔的市场，效益非常好。但是问到企业有什么管理制度时，企业拿出三张纸，其中一张还是讲轮流打扫卫生的值日制度。试想，这样的管理基础，尽管做到购买软件的“资金到位”，但能够实施ERP吗?

　　正方：忘掉BPR吧。

　　反方：BPR的精神是体现不断进取(continuous improvement)。因此，名字可以不叫BPR，可以叫BPI(Business Process Improvement)，也可以叫Business Process Re-design。但不管叫什么，“改革”的实质没有变化。所以，不是要不要BPR的问题，而是如何实现BPR的做法问题。

　　举一个众所周知的例子。在传统的国有企业手工管理的情况下，许多部门都要编制计划，有厂级年度大纲，车间年度计划和月度计划，有车间的作业计划。销售、计划、生产、供应各个部门都要编制计划，由于信息来源各异，会出现许多矛盾。一旦内外环境有了变化，也很难迅速反映，并及时调整。在这种情况下，企业的组织机构层次很多，信息沟通很慢，不可能实现“扁平化”。但是在MRP系统中(姑且不要说ERP了)，通过时间坐标上的产品结构模型，所有销售、生产、采购、生产准备等等计划一次展开，编制和修订计划的时间大大缩短，不再需要那么多部门都编计划。在实施MRP II的企业中，就要撤消一个部门，如计划处合并为销售计划处或生产计划处。这就是在建立信息化管理系统后的必然结果，也就是BPR。怎么能说“忘掉BPR吧”呢？

　　供需链的形成，主要是由于企业与它的上下游之间有5种流在流动。这就是：信息流、物流、资金流、价值流和工作流。信息、物料、资金都不会长了腿自己流动，价值也不会自动增值，全靠人的工作，也就是工作流或业务流。业务流程重组的目的，就是改进不合理的工作流来促使信息、物料、资金流得越快越多，使价值不断地多多增值。按照中医的说法就是“通则不痛，不通则痛”，BPR就是起“通”的作用。

　　通常的做法是先描述企业业务流程的现状，分析哪些环节影响各种流的流动，然后找出理想的解决方案。在各种解决方案中有些是需要由信息技术支持的，否则无法实现。因此，BPR和ERP是相辅相成的，有些解决方案只有在实施ERP之后才能实现，而不是非要先实现BPR再实施ERP，但BPR是不该忘掉的。

　　正方：需求调研的传统做法是错误的。

　　反方：国内许多企业不知道上ERP要解决什么问题，也不懂为什么要上ERP，有相当大的盲目性，是成功率不高的主要原因。因此文章指出“首先该做的是培训！”没错。问题是什么时候培训？如果是在买软件之前做培训，使企业明白ERP是什么，能够解决哪一类的问题，教给企业做需求分析的方法，这就不能再用“买车”或“选洗衣机”来比喻了。这也说明，对企业进行ERP普及教育(尤其是决策管理高层)的迫切性。

　　“需求调研”的目的有几重含义。从宏观上讲，是诊断影响企业竞争力的主要因素是什么？这些影响因素，能不能用ERP来解决？比如说一个化工厂产品的成本很高，加入WTO以后，无法与进口产品竞争；如果影响成本居高不下的原因是企业现有的生产装置工艺落后、技术老化，或是自动化程度低，能耗大，那么上ERP是解决不了问题的，应当先把有限的资金投入到技术改造上。

　　如果诊断的结果是成本计算不清，或业务流程混乱不规范，那么有可能可以通过实施ERP来解决。计算成本的方法很多，尤其是间接成本的分摊，有许多学问。企业需要在选购软件之前，对结合本企业特点的成本控制要求，做一番分析。这就是“需求调研”的微观层次。不事先做好这些工作，就谈不上选好适用的软件。这也是国内许多企业实施不得力的原因之一。

　　ERP的原理很明确，但是每一家软件公司的产品的功能，尤其在细节上，却是千差万别。这也是有必要把ERP原理同ERP软件区别开来的道理；软件基于原理但不等于原理。如果企业选择了不适用的软件，那才是穿“钢板做的西装”。事实上，有不少所谓的MRP II/ERP软件本身就不标准，比如说，对提前期的设置没有固定提前期和变动提前期的区别，生产10件和生产100件的提前期相同，就是十分可笑的。又如，工作日历只有一种设置，不论是公司总部，分布在全球的分公司，各个生产车间甚至所有工作中心都只能采用同一种工作日历，也是令人哭笑不得。目前有些企业已经要求计划时段能够细分到“小时”甚至“分钟”，但是目前不少软件的设计最细的划分还只能做到“天”。可能这种软件对某些类型的企业还是可以用的，但决不能满足所有企业的需求。

　　综上所述，难道“需求调研的传统做法是错误的”吗？

　　正方：若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多困难。

　　反方：ERP不能解决管理上的所有问题，这是对的。但是不知道为什么要以BOM、MRP和MPS来举例。信息处理流程一定是闭环的才有意义，ERP的一个特点就是针对多变的内外环境，迅速响应和处理。所谓“反向操作”是指如果是处理“例外事件”，会有一定困难，调整起来的制约因素很多。所以现在出现了“SEM(Supply Chain Event Management)”这样的系统，它的主要作用一个是对偏离正常情况的预警，另一个作用是按照事先规定的准则和工作流来处理异常事件。即使没有SEM系统，对一位有资历的熟练主生产计划员(Master Scheduler)在处理MPS变动和修订的问题上也是可以应付自如的。

　　正方：先上财务软件是错误的。

　　误区四“先上财务软件”只是所有财务软件公司的提法，因为这些公司的管理软件系统中，财务软件比较成熟，bug少。一个公司如果什么业务都没有开展，先上财务软件是毫无意义的，财务的数据源都没有，上什么财务？不是简单地提“以财务为中心”，而应当是通过分析资金流来指导和控制物流。我觉得应当提：“急用先上”，这样可以见到效益，虽然可能难度大些，但如果能解决企业最迫切的需求，企业上下的决心也会坚定些。当然也可以“易用先上”，阻力少一点。但是，为了体现信息集成，看到效益，应当按照不割断业务流程的原则，也就是保证信息资源完整的原则，分批分模块组地上。比如，上销售模块，至少要同时上库存(成品库)和应收账。如果不是这样，那么又与单项业务开发出来的信息孤岛有什么区别呢？

　　免费试用新浪15M收费邮箱　赶紧行动！
　　订阅短信头条新闻，第一时间、突发事件、重大新闻尽在掌握！