刘湘明

　　---22年弹指一挥间，回首中国企业管理软件以及相关市场，就像一个巨大的舞台，演员登场退场，往来穿梭：四班、SSA曾经风光一时，现在已经退到次席；领跑者SAP、Oracle春风得意，终于熬到了市场成熟的一天，但是他们也承受着最多的质疑和压力；J.D.Edwards和BAAN可以算作这个市场的试探者，都曾退出中国市场，今天又卷土重来；Siebel、i2、PeopleSoft，在市场上悄无声息，但都在大客户身上默默耕耘；Symix(现已更名为Frontstep)和Scala、QAD则在不声不响地发展着中小客户群；此外，那些刚刚崭露头角的软件新锐，他们的名字还不为大众所知，像Tibco和Brio，也建好桥头堡，为明天的市场打底。今天，几乎所有叫得上名字的管理软件公司都已进入中国市场。国内企业在这场市场争夺战中也不甘成为看客。在财务软件市场获得成功——既赚到了钱又积累了相当用户基础的用友、金蝶，开始了向管理软件提升的艰难跋涉；见证并伴随着中国管理软件市场成长的利玛和和佳，正在为拓展自己的生存空间而奋斗；向服务转型的联想和神州数码，也想成为这个市场的新闯入者。除了聚光灯下的软件明星外，咨询公司，操作系统、数据库厂商和硬件提供商，他们虽然一直站在外围，但却从未缺席过。---究竟什么样的企业能够在这个市场中生存下来，并成为赢家呢？

　　---1979年，沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS的时候，ERP市场的翘楚SAP也刚刚购买了公司的第一台计算机西门子7738用于开发他们的R/2产品，此前他们的开发工作，都是在客户的计算机上完成的。他们起步时的情景，依稀竟与众多中国软件企业相同。仔细研究SAP等公司的发家史，会发现拂去产品、服务、咨询这些表面的浮尘，很多深层次的差距像旧家具的花纹一样显露出来。怎样去弥补这些差距，就是中国ERP企业的生存法则。

　　引领客户的需求，并且与客户一起成长

　　---当ERP系统的产品模块基本开发完毕的时候，真正的比赛才刚刚开始。有了产品只是通过了预赛，获得了决赛资格，而决赛将没有终点，没有喘息的时间。这场决赛就是如何满足客户不断提出的变化的需求，在这个过程中，引领客户还是被客户引领，胜负的结果将有天壤之别。

　　---SAP自1982年开始进入石油化工行业，美孚是它的第一个客户，此后全球排名前50位的超大型石油天然气公司(中国除外)和全球超过85%的石油天然气企业，都被归入客户名单。SAP的方案从上游的石油天然气勘探与开采，直至下游油品及加油站零售管理、油罐管理，覆盖整个供应链和价值链。20年来，SAP公司始终保证对这个行业解决方案研发力量的投入。据称，SAP每年在这个领域的研发投入为7000万欧元。而且，SAP的客户还组成了一个“SAP石油理事会”，包括埃克森美孚、英荷壳牌、bp阿莫科等石油巨头均是会员。会员企业每年都要研讨行业出现的发展新方向、管理对技术的新需求等，SAP通过与客户建立紧密的战略联盟，可以及时了解客户的需求动态，同时结合现时最新的信息技术和管理技术，不断推出代表行业发展方向的新方案。

　　---记者曾经很详细地询问过SAP的全球联合主席兼CEO孔翰宁博士，希望了解SAP从5人团队成长为软件巨头的秘诀。他艰难地回忆说，当客户准备向海外市场拓展的时候，他们也就随着一起走上了国际舞台，中间并没有什么刻意的计划。的确，作为一个企业解决方案的提供者，发展的最直接也是最正规的方法就是：随着你的客户一起长大。当Dell如明星一般冉冉升起的时候，有心人一定会注意到Dell背后还有一个为它提供应链方案的i2公司。

　　顶尖的技术人才才可能把握领先的技术方向

　　---麦肯锡在《软件业的成功奥秘》一书中说，软件领导者就是“在不确定性上兴盛起来的技术空想家”，而为了应对这种不确定性，他们必须同时“在多个选择上押注，来为所有不确定性做准备”，同时“宁愿迅速失败，而不是避免错误”。在企业管理软件领域，领先采用新技术意味着高风险，但在采用新技术方面过于保守，则会使自己在下一轮的竞争中处于不利的地位。上个世纪90年代，用友在向Windows平台转移的过程中动作迟缓，就曾给追赶者以绝好的发展机会。

　　---在SAP初创的5人团队中，Dietmar Hopp(现任SAP董事长)在当时被认为是设计交互式程序的一流高手，正是这种交互的特性使得SAP的软件突破了以往的限制，指令不必再等待良久才能执行——在大型机时代，通常电脑必须等到白天的工作都结束后，半夜才来执行这些程序。SAP的R/3系统中“R”的含义就是“实时数据处理”(Real-time data-processing)，这在今天认为理所当然的事，在当时的大型机时代还是革命性的构想。Hasso Plattner(现任SAP全球联合主席兼CEO)擅长处理远程数据传输；另3人则分别是财务系统、操作系统和生产管理方面的专家。这样的梦幻组合，再加上当时基本上一穷二白的市场环境，注定了SAP日后的辉煌。

　　---1987年，SAP计划将他们的R/2系统进行升级。但是在开发方向上出现了分歧——大多数人坚持仍在IBM大型机上继续开发后续版本，而Plattner则敏锐地注意到了新的技术方向，但采用新的技术平台和开发工具无疑极具风险。虽然面对重重阻力和怀疑，Plattner仍利用自己大股东的影响力，改变了R/3的方向。R/3使用了当时最新的技术——关系数据库、Unix操作系统和客户机/服务器架构，正是这个产品，使SAP一举奠定了在ERP领域的霸主地位。

　　---一个公司对领先技术的把握能力，往往取决于顶尖技术人才的数量和水平。一个有才华的开发者，对一个软件系统的贡献，可以是普通程序员的10倍甚至更多。尤其是在项目开始的时候，他们会凭着直觉做出很多正确的判断，进而决定了最后的结果。一家美国软件公司使用专机运送27条小牛般的大狗搬家，只因为它们是一个顶尖程序员的宠物。此举虽然有些夸张，但是求贤若渴的心情和诚意，可见一斑。中国的企业今天应该具备在全世界范围内网罗顶尖人才的能力，否则，就不要想在这个全球化竞争的市场中占领一席之地；而吸引留住顶尖人才，不仅仅靠工资、期权，还有环境、文化、战略等更深层次的问题。

　　在ERP这个市场上，软件产品的竞争已经演化成合作网络之间的竞争

　　---麦肯锡的一份分析报告显示，在一个典型的R/3应用所创造的收入中，SAP仅仅获得了20%，其余都留给了合作者。20%这个比例，似乎是很多ERP产品厂商恪守的底线。

　　---管理软件的特殊性，在于它有大量的售前咨询和后期的客户化开发工作，单凭借一个企业的力量很难照顾周全。作为顶尖的ERP厂商，SAP和Oracle都拥有数以百计的合作者，获得认证的独立咨询顾问人数都远远超过自身的员工；同时他们彼此也是合作者，因为SAP的R/3系统使用的是Oracle的数据库产品。SAP和Oracle的合作伙伴网络组成非常复杂，包括实施顾问、数据库厂商、硬件厂商，还有提供诸如软件实施工具或者文档管理工具等辅助功能的软件厂商。能够将如此多的合作者捆绑在一起的，唯有利益。

　　---在ERP这个市场上，软件产品之间的竞争，其实已经演化成合作网络的竞争。一个企业必须进入某个网络，或者组成自己的网络，否则将无法生存。在合作网络内部，合作伙伴也会互相竞争，例如作为实施顾问，普华永道和埃森哲都会去争夺一个SAP的项目，这种竞争增加了最终用户的选择余地，有利于网络的优化。网络可以使竞争的能力增大，同时市场风险也被放大，因为在用户看来，合作伙伴的失败与软件系统毫无二致。因此，如何管理合作网络，也成了一个大问题。《软件业的成功奥秘》一书针对企业管理软件厂商的建议中，将合作伙伴的重要性放在首位，决非偶然。

　　寻找铁板的缝隙仍能发现市场突破的机会

　　---研究近5年企业管理软件市场格局发现，除了SAP和Oracle基本保持稳定外，随后的排名动荡很大。这一方面说明市场的确是铁板一块，要撼动两个巨无霸的地位很难；另一方面也说明，在高速发展的过程中，这块铁板也会产生很多的缝隙，这就是后来者的机会。

　　---Siebel，一家位于美国加州的软件公司，2000年收入1.8亿美元。曾经有人问创始人Thomas Siebel：“在CRM的市场上，事实上有400家公司在做，而且使用的基本上都是同样的技术，为什么你成功了而大多数其他人却没有做到？”Siebel说，“那是因为在开始之前我用了10年的时间来思考这个问题。”1975年，Thomas Siebel就显示了自己在销售方面的天才，那时他将国内所有的邮购目录及客户报价单编辑得井井有条，然后出售牟利。1985年他凭借着自己在这方面的天赋，成为Oracle公司最出色的销售人员。随后，他发现了计算机可以帮助每个人管理他们的销售数据，以维系并加强与客户的关系，就萌发了创业的念头。1993年，Siebel花了将近一年的时间与50个公司的人会面，从Compaq到Cisco，到Chevron到Bank Of America，却一行程序也没有写。“我们在这些公司花了大量的时间来了解他们对90年代的后5年和下一个10年，在销售和客户服务系统方面对信息的要求。”Siebel说。在Siebel公司推出客户关系管理系统后，它的名字很快成为CRM的代名词。

　　---1987年，两个软件工程师看到了基于计算机系统的人力资源管理软件的潜力，而当时SAP的人力资源模块还不能尽如人意，因此义无反顾地开发出了一套人力资源管理系统，并且一炮走红。此后他们又陆续通过收购开发了一些垂直功能市场，例如健康保健和财务服务，逐渐奠定了自己在这个市场的地位。这个公司就是现在可以与SAP和Oracle平起平坐的PeopleSoft。

　　---所以，这个市场的真正机会在于对市场的细分或者对市场未来走向的判断，只要在一点突破，就会带来全局的主动。在行业市场、特定的功能模块、未来的需求，或者某些特殊的小客户群，都依然存在着很多机会。

　　---Tibco是最近新涌现出的小公司，它提供的产品能够将各种企业应用集成在一起，也就是所谓的EAI(Enterprise Application Integration)。Tibco的中国首席代表李黎说，在很多企业安装了ERP、CRM、SCM等众多软件后，会发现将这些系统连接起来也是一个浩大的工程，这就是Tibco的机会所在。随着市场的逐渐成熟，出现中国的SAP和Oracle的可能性已经不大，但是我们有理由期待着中国的Siebel、Peoplesoft的产生。

　　---中小型的公司，只要产品有特点、有前瞻性，能够被大公司收购，或者作为功能补充者与大公司合作，也是一个不错的选择。iXOS是一家中等规模的文档处理软件提供商。1992年和1993年，它获得了与SAP合作的机会，为其开发了一个存档模块，可以将商业文档与R/3系统相连。在以后的4年里，iXOS每年的增长速度都超过了50%。随着企业间电子化交流的日益增多，企业管理软件的标准化步伐也大大加快，系统开放性的加强，会使很多小型公司成为标准的受益者。

　　现在向管理软件挺进的国内企业，生存的基本条件是重组

　　---1998年6月26日，由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会搭台，众财务软件厂商纷纷宣布联合进军ERP市场。而在这之前，像开思、利玛、启明等公司，也已经在这个市场蛰伏多年。

　　---按照软件企业通常的营销策略，一般在产品开发完成75%的时候，市场宣传攻势就会开始，如果形势紧急，这个时间还会提前。所以，我们可以推断，在1998年的时候，绝大部分财务软件厂商的ERP产品，都还没有就绪。就算到今天，也不过只有3年的积累。但是这些财务软件厂商，硬是依靠强大的市场和渠道能力为自己打开了一片天地。

　　---而另一方面，国内以利玛为首的一批厂商，很早就接触到MRPⅡ的技术，其产品管理、工艺管理、生产计划、物料需求计划等模块都已经非常成熟。但是，对于这些出身科研院所的公司而言，从企业文化到人员配备、市场营销，一直力有不逮。

　　---可以预见，面对今天的市场，有较强资金实力、广泛客户基础和销售渠道的财务软件公司与有较强技术开发能力的管理软件公司的重组已成必然趋势。虽然其中会有众多阻力，但是又有什么理由能比生存更有说服力呢？

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