虎嗅注：麦赫特（Saumil Mehta，现任Square的总经理）曾是一家初创公司的创始人，后来他的公司被Square（美国的一家移动支付公司）收购，他也因此和其他几名同事加盟了Square。他讲述了自己在Square工作两年后的一些感悟，并首次分享了“与之前我们告诫自己的内容”形成鲜明对比的五个告白。
本文转载自medium.com，作者：Saumil Mehta，由腾讯创业编译组翻译。
大企业比初创公司浪费，是因为他们追求专业化，而初创公司追求普通化。初创公司在招聘时，希望一个职位的人干两个职位的活。而大企业自己招聘专业人才，一个萝卜一个坑。
在很多人看来，上市公司总是机构臃肿的，远远不如创业公司来的活跃，但是事实真的是如此吗，我们是不是对上市公司有所误解呢？
上市公司就是“愚蠢的大公司”？其实并不尽然。
一位曾在初创公司摸爬滚打了10年的创业者在加入大公司工作两年后，发现自己之前对上市公司的很多看法都被颠覆了。
这位创业者名叫麦赫特（Saumil Mehta），他曾是一家初创公司的创始人，后来他的公司被Square收购，他也因此和其他几名同事加盟了Square。
在他眼里，在公司文化、融资策略和公司福利方面，创业公司和大公司有着极大的不同，很多地方仍有许多小公司值得借鉴的地方。
他加入的Square公司是美国一家移动支付公司，主要为消费者提供配合智能手机使用的读卡器，让消费者可以在任何地方进行付款和收款。
旧金山中心市场大街1455号
在这之前，上市公司常常被初创公司称为“愚蠢大公司”(dumb big companies)。但在Square工作两年之后，麦赫特发现自己之前的一些看法完全被颠覆。
后来，麦赫特发表了一篇文章，阐述了他在Square工作两年后的一些感悟，并首次分享了“与之前我们告诫自己的内容”形成鲜明对比的五个告白：
1. 大公司的企业文化比初创公司公开透明多了
加盟Square之前，我曾天真地认为，大公司的规模和企业文化会让管理团队坐在他们自己的办公室里，看着手下提交的精美幻灯片报告，接受着来自他们的奉承和哄骗。
我还曾认为，高层传达给下面的信息会非常明确，员工们不用动脑思考就能明白。
但事实上，我这两点看法都是错误的。
我的上司(CEO管理团队成员)经常与工程、产品、设计和客户管理等各领域各级别的经理们进行广泛互动。办公桌前的每一份报告，她都会认真阅读。她会对员工幻灯片中的内容刨根问底，同时也愿意接受员工们的反馈。
另一位CEO管理团队成员告诉我，他没有自己固定的办公桌，经常在开放的办公空间内挪动办公，与大家一同解决问题。虽然他是位名人，但在公司内部，他大部分时间与员工们待在一起。他也经常亲自体验产品设计，并给出好的反馈。在一些大型会议上，他有时会被问一些棘手的问题，但总能给出坦率的回答。
如果你在多家初创公司工作过，你就会看到或听到：
一些高管拼命地夸大其脆弱的自尊心，尽量避免那些让他们受伤的信息；
一些专横地创始人和经理很难沟通；
一些孩子们经常伪装成成年人等等现象。
在Square，这些情况可能也存在过，但至少在我入职两年多的时间内从未见过。
2. 年轻的初创公司VS年轻的上市公司：不同的投资者，同样的考虑
作为一名创始人，我也曾耗费大量脑细胞来研究VC的心理。我很早就听说过“讲故事”对融资的重要性，也知道社会证明(想变得不友善，就要有从众心理)的丑陋力量是成功融资的关键，还知道团队的价值是VC投资的主要原因之一。
但我最初还是认为，这些只适合于处于早期阶段的初创公司。
后来，在我加盟Square 三个月之后，我看了公司的IPO(首次公开招股)相关材料，机构投资者和分析师对公司之前、IPO时，以及IPO之后的评论。在那之后，我对于一家年轻的初创公司和一家年轻的上市公司之间的相同之处感到震惊。
大多数初创公司创始人都曾歇斯底里地争辩过，诸如因为有一位投资者没有了解公司的“发展故事”，然后以需要“牵引力”为由来掩饰自己对公司缺乏信心的心理。如果一家公司已经拥有足够多的牵引力，谁还在乎那个“故事”呢(不用再靠讲故事来吸引投资)？
而对Square的“故事”在IPO之前，甚至是IPO之后被曲解，我同样感到震惊。每一次，我看到人们评价“Square是如何获取那些最糟糕的用户”的评论时，我都讨厌得不得了。我不能相信，那些被视为“智者”的人们能够愚蠢地将所有事物，包括Apple Pay和亚马逊，视为潜在竞争对手而不是互补者。
令我感到欣慰的是，一个季度接着一个季度，Square用“牵引力”来解释着自己的故事，同时也赢得投资者的信心。当自己的“丑小鸭”初创公司融资500万美元被拒绝、然后却成功融资5亿美元时，我也能感受到创始人的那份甜蜜。
在过去这两年多的时间里，我也见证了Square团队在努力向分析师、投资者和媒体讲述一个更具吸引力的故事，也看到他们在学习和改进如何向长期投资者阐述未来战略和机会。
对于一家即使只有2名员工的年轻初创公司的创始人而言，这些事情也是他们在融资过程中必须了解的。
3. “军备竞赛”大范围普及，各公司福利差距巨大
我到Square工作的第一天，有人告诉我，每一层办公楼都设有“小型”厨房。既然是“小型”，我想也就是在一个狭小的空间里，有一台自动售货机可以为你提供一杯热咖啡而已。
而事实却并非如此，有些“小型”厨房的面积快有我第一家创业公司办公室的面积大了。当时，我租下那个办公场所还感到挺自豪的。这些“小型”厨房提供知名的“树墩咖啡”(Stumptown)，还有十几种Naturebox小吃。
我创建的第一家公司的办公室
我没有意识到，这种“军备竞赛”已经从谷歌这样的大企业普及到“独角兽”和“十角兽”公司了。事实上，这种“小型”厨房也仅仅是办公室体验的一个方面。
但是，这些反而让我有些忧虑。我担心我将来离开Square之后的工作生涯，这种担心就好比是：人们经常把奢侈品变成必需品，把特权变成普通权利，而我已经从羡慕这种福利发展到需要这些福利了。
七年前，在一个星期五的晚上，我曾用了一个小时的时间把办公室的一堆纸壳箱送往垃圾站。当时，我的公司没有聘请保洁人员，需要自己把纸壳箱拆了，然后再送往垃圾站。
还有一次，一把价值20美元的塑料扫帚坏了。我们先给它录视频、拍照，然后继续使用，这样做就是为了激励自己。
拆箱子，然后送往垃圾站
将来，我还会继续这样做吗？还能怀揣着当时的那种信念为自己的下一个创业公司招聘员工吗？坦率地讲，我也不知道。
4. 初创公司往往死于自杀，而非谋杀
记得有一天，我接到了投资者的许多电话，称我们的核心价值主张(产品或业务模式)刚刚被竞争对手复制了。虽在我和同事的努力下打消了投资者的顾虑，但在公司内部还是传出了这样的声音：我的天啊，我们真的搞砸了？必须要找份新工作了吗？
如今，在Square这家大企业(按照初创公司的标准来衡量)工作过之后，我知道下一次我就不会这么担心了。人们常说，初创公司往往死于自杀，而非谋杀。这也许是真的，但如果你第一次充当创始人的角色，很自然地这两个方面都会担心。
我的建议是，根本没必要担心，除非这家大型企业真的把战舰对准你且准备开火。否则，真的没什么可怕。为什么？
Instagram Stories vs Snapchat
因为大企业也有自己的局限性。虽然他们股票表现很体面，但是他们的团队中从来就没有足够数量的工程师。即使人手够了，他们也缺乏足够的弹性。如果上述两个问题都解决了，他们也要根据公司当前的战略和客户群进行研发。
即使上述条件全部满足，与只有5名工程师的初创公司相比，他们的工程师也缺乏足够的自由度。
我之前曾听说过，大企业的员工不是蠢就是懒，或者两者兼而有之。但是，在Square工作两年后我发现，这也有例外。但不可否认，大企业的行动速度不如只有10名员工的初创企业。
要想真正以初创公司的速度行事，需要进行战略，有时甚至是文化上的改变。
5. 追求专业化，资源浪费严重
与运营良好的初创公司相比，大公司确实存在更多浪费资源的情况。但这与我之前想象的原因并不同，我还从未想过有人拿着一个红色的订书机躲在地下室里拿薪水。
红色订书机
大企业比初创公司浪费，是因为他们追求专业化，而初创公司追求普通化。初创公司在招聘时，希望一个职位的人干两个职位的活。而大企业自己招聘专业人才，一个萝卜一个坑。
以上就是我在Square工作两年之后的一些体会，也许有不客观的地方，但却是发自我内心的真实感悟。当然，这仅仅是我一个人的故事，是作为一个“创业鼹鼠”在一家“愚蠢大公司”所看到的一些现象，也许不是放之四海皆真理。但是它们或是验证了，或是挑战了之前长期存在的一些论断。
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