近期，一份调查数据显示，创业公司的平均生存期小于 3 年，创业失败率高达 90%。对于创始人而言，关注每一个环节的健康状态都极其重要——你的团队是否凝聚、产品是否独特、“弹药库”是否充足、技术是否领先，都是影响成败的直接因素。
而大多数情况下，创业者往往关注成功的经验，却忽视了对失败的总结。我们发现造成失败的问题是存在共性的，所以这中间也存在方法论去降低失败的概率。
这篇文章来自经纬美国的合伙人 David Skok，他将以和数百家初创企业打交道的经历，从市场、商业模式、资金和产品四个角度，为我们分析大多数创业者失败的原因。希望这样的分享能够帮助后来者提前布局，减少触礁几率。以下，Enjoy：
01
市场问题
创业公司失败的一个主要原因，在于他们所推出的产品具有较小的市场潜力。以下是企业在这方面所犯的常见错误：
? 企业没有推出具有足够说服力的价值主张或活动，以吸引消费者的购买欲望。优秀的销售代表都会告诉你，在今天激烈的竞争环境中，要获得客户认可，就意味着要抓住眼球，或瞄准痛点。同时，还要倾听客户需求，判断公司的产品对于客户而言，究竟是补充品还是必需品。
? 在错误时间推出产品。有时候，企业会先于市场发展推出产品，而客户其实并没有准备好。比如，在 EqualLogic 刚刚推出其产品时，iSCSI 技术仍处于萌芽阶段。等到 VMWare 真正推出之后，客户才开始对更强大的储存空间网络有所需求。
? 痛点用户的市场规模不足，或者企业的资金不足。
02
商业模式
曾经和数百家初创企业合作的经历使我意识到，初创公司的失败，最常见的往往是创业者的过度乐观。盲目自信，也许刚开始会有点成效，但实际上，吸引客户、获取客户不是理所当然的事情，需要花费成本和精力。
获客成本必须少于用户的终身价值，这一点很重要。尽管如此，许多创业者并没有做好足够精细的预算让其商业模式得以持续。
? 商业模式的本质
一个商业模式中，最需关注的2个问题其实是：
是否有办法大规模吸引客户？
是否能将客户资源变现？
以简单的方式思考问题，能让我们进行高效的决策。在商业模式方面，我要提出了 2 点“原则”：
? CAC/LTV原则
CAC 必须少于 LTV
CAC= Cost of Acquiring a Customer-获客成本
LTV= Lifetime Value of a Customer-用户终身价值
要计算获客成本（CAC），就要将销售和推广的所有费用总额（包括员工工资、销售方案、消费调研、差旅费等）除以在此期间获取的客户数量。
要计算用户的终身价值（LTV），就要看到用户一生中共计能为企业带来多大的毛利（除去企业提供设施、支持和运营的成本）。对于提供一次性服务的企业而言，这笔账很好算。但是对于依靠长期订阅取得收益的企业来说，就需要将月度长期收益除以月度用户流失率来进行计算。
对于 SaaS 企业而言，要实现收支平衡，CAC 需要控制在 LTV 约三分之一左右。而要真正实现盈余，这个数字就要压缩至五分之一了。
? 资本效率“原则”
如果希望企业达到资金充足的状态，那么就需在 12 个月内收回所支出的获客成本。无线运营商和银行不需遵守这一条“原则”，因为他们有另外的优势，使其获得充足的额外资金。
03
资金不足
CEO 的重要工作之一，就是要明确手头持有的资金是否能支撑企业到达下一目标，以成功进行下一轮融资，或者实现良性的现金流循环。
? 融资目标
创业公司的估值并不是线性增长的。要真正实现增长，就必须关注关键指标。对于技术型公司而言，这些目标可能是：
? 克服技术难点，企业可以聘任具有技术优势的骨干。
? 产品投入基本版测试后，获得客户验证和反馈。
? 解决好大部分推广中遇到的“产品-市场匹配”问题。
? 何时应猛踩油门?
CEO 最主要的任务之一，是要知道如何掌控企业的发展速度。在企业经营早期，产品仍处于开发阶段，商业模式也亟待完善。这个时候就要保持平衡，以确保充足资金。而在企业完善产品，使其适应市场需求之前，没有理由雇佣大批的销售和推广人员。这往往是企业常犯的错误之一，随意加速发展，将会使企业资金快速消耗。
然而，在另一方面，当商业模式证明行之有效之时，就应该猛踩油门。这时，所有可掌控的资金资源都应该尽可能地投入，以支持企业发展。
04
产品问题
最后一个初创公司失败的主要原因，在于企业开发的产品无法迎合市场需求。这可能是出于简单的公司运营问题，或者是更深层的公司策略问题，从而导致企业无法达到“产品-市场匹配”状态。
很多时候，初创企业推出的第一个产品，并不会十分契合市场的需求。即使在最好的情况下，也需要进行几次修改升级，才能达到“产品-市场匹配”的状态。而另外的一些情况下，产品则是差之千里，需要完全进行重新设计。如果出现这种情况就表明企业团队在研发期间并没有竭尽全力，也没有进行充足的客户验证。
一家创业公司，无论是团队建设，战略规划，还是产品设计以及企业文化，都少不了 CEO 的参与和决策。
就像汪洋大海中扬帆远行的船舶，CEO 就是掌舵人。他要有方向感，在心中明确目的地，也要能预知可能遇到的风险，并及时应对。船只的命运与其紧密相连——这就是为什么有人说，CEO 是一家创业公司的天花板。
优秀的创始人不仅要在初创期，为公司争取足够的弹药，更需要在扩张期打造公司的造血能力。
下面这篇文章来自 HubSpot 首席执行官 Brian Halligan 的分享，他被 Glassdoor 评为最优秀的 CEO 之一。希望你能从中获得一些掌控力和方向感。以下，Enjoy：
1员工口碑是衡量领导力的温度计
在过去的几年里，我们给所有的员工提供了 NPS（净推荐值）系统，它的作用之一是评估 HubSpot 每个部门成员对领导者的信心。
有好几次，我们发现某一个部门经理的分数呈下行趋势，于是我们收集了历史数据和员工意见给部门经理，要求他们制订计划来解决问题。但奇怪的是，在下一个季度，这个经理的分数依旧呈下滑趋势。
这个时候，我们只能尝试为这个经理寻找一个更适合他的新岗位。而当我们为这个小组找到新的领导者时，NPS 会有所反弹，达到下一个审查期的稳定状态。
在这个过程中，得到了以下启示：
在扩张期，我们需要：优先解决关于企业价值的问题，这是基业长青的核心；其次解决团队问题，让团队更加团结强悍；最后完善个人。
对于一个缺乏经验的经理而言，他所犯的错误往往在于透支团队，将团队的利益凌驾于整个公司的利益之上。这个次序倒置，也是一个领导者失去人心、管理失衡的根源。
从创立公司到发展壮大，对于创始人而言，都将面临无限的挑战与困难，你很有可能做出错误判断，掉进坑里。
如果能够预知即将出现的问题，这些坑就可以被填平，甚至被避开。但如果这些坑被忽视了，它们可能会变得更大，对于创业公司而言，再小的问题都有可能让你前功尽弃，坠入深渊。
在 HubSpot 内部我有时会被叫做“首席防坑官”，因为我总是在提防那些有可能会爆发，又可以提早被我们解决的问题。这种能力在任何时期都非常重要，即使它有时会让你心力交瘁，因为时时刻刻都需要保持警惕。
就像之前提到过的，在扩张期每件事都紧密关联。如果一个部分崩溃了，就会影响到整个系统的运转。
初创期，最关键的部门可能是销售和工程，它们是业绩增长的保证。但在扩张期，每件事情都必须保持正常运转，任何部门都有可能成为至关重要的成分。
在初创期，我主持所有选择。我想要尝试很多东西，并且保持思想的开放，随时都可以接受改变。但在扩张期还保持这样的心态可就大错特错了。
如果你没有一个良性循环的决策机制，那么你的选择成本可能会非常高。
举个例子，在 HubSpot 成立早期，我们没能完成目标用户的定位，以至于市场、生产、服务部门都不得不同时应对多个用户群。其实如果锁定一个特定的人群，所有人都可以聚焦满足这部分用户的需求。
在初创期，我常做的另一件事是改变。而在扩张期，这样的态度就会带来麻烦。“我们是在海上行船，一旦离港，就没法回头”。当起航的时候，你需要明白你的团队就是成功抵达目的地的关键。如果团队对一个决策有争议，但你还是坚持，那么由此引发的各种问题就会让你的“船”搁浅。
一个优秀团队的标志是有健康的讨论机制，一旦决策做出，成员就能够保持一致，为之努力。所以创始人需要学会接受批评，适当坚持自我。
无创见的妥协能杀死一家创业公司。
你迎合他人所做的决定往往是最保守。作为创始人，你的工作是做最好的选择，而不是随大流的选择。如果一个团队中没有“私人意见”，那么很大程度上意味着这个团队存在非常大的隐患。
在初创期，你会倾向于迅速解决所有事，追赶时间与竞争对手赛跑。
但是，在扩张期，你必须尽可能把事儿做对，而不是做快，否则就会陷入类似“技术负债”的“捷径负债”的困境中。
当公司处于扩张期，有很多东西都是值得你花精力的。你需要平衡短期投资和长期投资，前者用于帮助企业当下的成长，后者用来获取竞争优势、延长企业生命弧。
在初创期，大多数人通常会聚焦于短期目标。但在扩张期，你就必须在解决长远问题和解决短期问题之间做出权衡。
我的选择是，尽可能平衡投资人对短期回报的需要，同时尽可能做出能够让我们长期受益的决策。我最喜欢的一句话来自 Warren Buffett—— “有些人只知道在树下乘凉，而有些人很久之前就开始种树了。”
曾有人说，创业公司更容易死于消化不良，而不是饥饿。在初创期，我曾是一个饕餮食客，所有事情我都想做，所有东西我都想尝试。但是在扩张期，这种暴饮暴食就可能非常危险，并且一浪费就是上百人的时间。
那么，我们要怎么控制公司的胃口呢？一种叫做 MSPOT 的方法可以帮助你思考：任务（Mission）、策略（Strategy）、计划（Project）、忽略（Omission）、轨迹（Track）。
其中最重要的部分很可能是“Omission”，我们通过明确这些内容来控制自己的胃口，防止过度饱和。
这个理论是别人推荐给我的，大概有这些内容：
一个领导者有三个职责和公车司机很像：
在员工心中，好的企业文化就像在消费者眼里的好产品一样重要。
大多数公司花费数年时间来生产一款别致、精良的产品，这种产品就像一块磁石一样为他们带来了源源不断的用户和收益。然而我认为，你应该花费更多的时间去建设和发展一种独特而优秀的企业文化。这种文化也将如同一块磁石，吸引并留住那些优秀的员工。
