在微波炉时代，格兰仕凭借价格屠刀，所向披靡。但进入到追求价值的高端白电市场，面对比它更为强势的竞争对手，他们陷入了迷茫曾几何时，格兰仕就是微波炉的代名词。但从近期开始，这家顺德企业将再添一新面孔。

　　2008年3月底，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌首度向媒体证实，“格兰仕将尝试进军国内冰洗领域”。他还同时透露，格兰仕品牌的冰洗产品已经在重庆、武汉等地试销售。此前，有关格兰仕进军冰洗的传闻一直在坊间流动，也引来业界的极大关注。

　　据本刊记者了解，格兰仕早在数年前就开始谋划向冰洗市场转型，而且几乎是与进军空调同一时间，而研发更是早在三年前就已经开始。为此，他们专门成立了日用电器有限公司。在2007年9月，格兰仕集团进行了一次重大的机构重组，将所有业务拆分为微波炉、空调、日用电器、生活电器和工贸五大集团子公司。行业分析师认为，格兰仕向综合白色家电厂商转型选择了一条颇为独特的道路，一开始就进入高端市场，避免了在大众市场的重复竞争和无效竞争，但这也对技术和销售提出了更高的要求。

　　格兰仕进军冰洗领域一事已成事实，加上之前一系列令人眼花缭乱的决策与变换，业界心里生出了一个疑问：印象中稳打稳扎的格兰仕董事长梁庆德为何一变就变得没完没了？

　　价格战是柄双刃剑

　　格兰仕的发展算得上是一个奇迹。

　　1992年进入微波炉行业，1995年实现微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，2005年在中国市场占有率达70%，并占有50%的全球市场份额。至2007年，格兰仕已经连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。

　　格兰仕依托其强大的规模和成本控制能力，保持对竞争对手的成本优势，并随即将成本优势转化为价格战的资本。据有过格兰仕职业经历的白电分析人士介绍，格兰仕生产规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。如生产规模达到125万台时，出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。

　　“我们这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业其他人看来是有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤（梁庆德之子）对企业“摧毁产业投资价值”这一核心理念非常自豪。

　　在格兰仕以价格战为主轴的竞争策略之下，微波炉俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个行业。然而，获得了垄断地位的梁昭贤却怎么也高兴不起来。顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略，不知不觉中，格兰仕也断送了自己的财路。

　　“500台的产量，就用300台保本经营作为定价策略。”俞尧昌回忆，“每次降价的幅度在40%左右，3～5次下来自己也相当痛苦，但只能硬撑着。”曾经，格兰仕每台微波炉一度只有5毛钱的利润。

　　业内人士就此分析指出，格兰仕所谓的垄断只是取得了对直接（和潜在）竞争对手的优势，而在与产业链条中的上游供应者、用户和替代品这三种力量的对比中，并没有取得优势，反而陷入劣势。

　　“要规模还是要利润？”格兰仕基于价格战的反思一直在继续。2004年，梁庆德在美国邂逅曾和平，并邀其出任格兰仕副总裁，一时间，梁庆德追求价值的强烈意识在心头猛醒。

　　然而，改革远比想象中的困难，曾和平黯然退下，价格战的积极倡导者俞尧昌复出。“格兰仕经过十几年高速的发展，它所积累的粗放式管理要爆发了。”曾和平一语道出格兰仕“大企业病”的根本症结所在。

　　寻求突围

　　困境中的格兰仕，必须寻找出路。

　　格兰仕将目光投向了新的项目，希望新的领域能带来新的前景。然而，先期投入巨资的空调和小家电行业，并没有达到预想的效果。在这两个领域，他们遇到了先行者的迎头重击，分析人士将此称之为“它选择了错误的时机进入了一个本可以发挥自己制造核心竞争力的领域”。于今，拓展失利的格兰仕又将筹码押在了冰洗领域。

　　对于格兰仕的最新出击，家电产业观察家曹伟谈及了自己的看法。他向本刊记者指出：“格兰仕此次进军冰洗领域有两个原因：一是如今冰洗产业已进入二次发展阶段，利润很高。随着国家的新农村政策的出台，广阔的农村市场已经成为众多冰箱企业追逐的主阵地。二是格兰仕前几年上马的空调产业在国内市场不太理想，现在格兰仕盈利方式之一的外销也因为人民币升值、出口退税、美国次贷危机等原因而不景气。”

　　“多年在微波炉和空调市场的耕耘，为格兰仕进入高端冰洗市场提供了很好的平台，”某白电厂商的负责人说，“但在高端白电市场，复制微波炉产业大幅拉低产品价格的方式将遭到严峻挑战，因为高端白电消费群体对价格的敏感度不高。”他认为在高端冰洗领域，格兰仕成功突破的机会微乎其微。“格兰仕目前的境遇和当初进入空调领域很相似，这是一个不具备优势而竞争对手异常强大的全新领域。”该白电厂商负责人说。

　　但是，业界亦有观点认为，格兰仕是希望借助品牌影响力，进行多元扩展，在其他领域重现微波炉的风采。俞尧昌也给出了类似的解释。他说：“目前，格兰仕围绕新时期的战略定位，在全球市场的深度管理营销推进过程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略。”

　　然而在消费者心目中，格兰仕等同微波炉，品牌既有的形象并不能积极支撑空调、小家电和冰洗产品。曹伟就持同样态度，“格兰仕品牌价值早已被其早年的价格战所削弱，如今的格兰仕品牌已经成为低价产品的代名词。”

　　格兰仕不顾一切将多元化战略作为突破的法则，真的能改变当前处境吗？美国通用前任CEO杰克·韦尔奇曾就此给出过警示：许多中国家电的相关多元化不是以核心竞争力为动力源，不是以掌控风险为决策根本，这是十分危险的。表面上看，多元化可以让企业成长起来，可以增加抵抗风险和分散风险的能力，但实际上多元化往往使企业增加更多的不可掌控的风险，尤其是在企业内外环境复杂多变的竞争格局下。

　　上市之疑

　　“等到金融市场稍稳定，时机成熟格兰仕就会考虑上市。”俞尧昌表示，中国股市的下一次“牛市”就是格兰仕上市的时机。进军冰洗领域的声音言犹在耳，俞尧昌又发出这样的言论，引发一些业内人士对两者的关联联想。

　　其实，关于格兰仕上市的议论一直没有停止过。去年9月，格兰仕一高层透露，目前集团正在进行资产重组，按照上市公司要求，将微波炉相关业务整合进格兰仕微波炉有限公司，产供销都放到一个篮子里，为上市做准备。梁庆德早前也曾表示，企业要发展，要做强做大，重要的还是需要社会资源，上市就是一种手段。

　　鼎昊投资分析师王昊说，在全流通时代，以实业起家积累资金，然后上市筹资，再以资金扩大实业规模，最后形成一个庞大的产业资本集团，这是目前很多企业的运作路径。不过也有分析师表现了担忧，格兰仕上市能否受到股民追捧尚不确定。

　　业界之所以热议格兰仕上市，是缘于对格兰仕资金的关注。“格兰仕靠微波炉崛起，近几年发展需要的资金也是来自于自身的积累。”一位曾在格兰仕工作多年的员工透露。然而，从2001年开始，耗费巨资的空调业没有给格兰仕带来明显的利润支持，而他们近两年还在不断追加小家电产业的投入，两大产业的发展都需要雄厚的资金支持。

　　那么，格兰仕之前是如何融资的呢？据了解，早在几年前，为扩大融资规模，梁庆德计划把外资持股比例增加到49%。事实上，顺德容桂镇的这家民营家电企业从来没有停止过引进外资来扩充资本。

　　这与格兰仕的生产模式密切相关。梁氏父子自十几年前和日本东芝合作生产微波炉以来，始终保持和外资亲密接触。在低生产成本的吸引下，境外厂家把生产线大批搬入格兰仕，这些生产设备按资产核算进集团的外资股份。现在，格兰仕实物形态的资本运营远远不能满足其对资金的需求，他们目前需要的是大规模资本运作。

　　喜欢冒进的中国企业对做大才能做强有着很深的情节，多元化战略往往成为第一选择。著名全球战略咨询专家克里斯·祖克对此持反对意见，持续的产品价格战极大地削弱了家电企业的综合实力。未来中国家电应当真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化，这才是基业正道。

　　不管出于怎样的目的，迷茫之中的格兰仕选择了多元化作为救赎之路。前面，也许是黎明的曙光，也许是更大的黑暗。