彭超：ERP要以人为本

　　各位来宾大家下午好!非常高兴受神州数码的委托来谈点儿我们企业对ERP管理人才的需求的一些想法。在讲正题之前，我要举一个例子，今天早上我从保定赶到北京，我认识路，但是我的司机不认识路，我先去建外SOHO去办个事儿，让他把GPS打开，按照指令在行驶，走到南四环就开始发出错误的指令，让走京开高速，我说我去东四环让我去京开干什么?走了不久，又指京津唐高速，一直在发错误的指令，我就跟我的司机开了一个玩笑，我说幸亏我对北京熟，要不然不知道把我们指到哪儿去了。所以，高科技产品还是坚持以人为本，这是今天早上发生的一个真实的例子。

　　我想我们作为企业，每天面对的日常事务、IT和IT管理，比如创新管理，到底日常事务有多少内容是完全相吻合的呢?这就是我想今天谈的管理人才需求定位的问题。有不对的地方还请大家指正。我们这个公司作为制造业公司，每天面临的就是人财物、产供销，日常的生产现场、制造现场、市场的信息，无非就是这些问题。原来没有IT技术之前，很多企业也做得很好。当然也有很多企业做得不好，做得不好的企业都忽略了一条，就是信息对称，我个人的看法就是解决一个问题，就是信息对称的问题。信息对称也就是给你提供了一个共享的平台，所有的相关联的业务人员，去展开自己的管理业务，我想今天早上过来时候的例子，把我们支到南昌，可能昨天晚上不知道谁玩儿这个东西吧，目的地设到了南昌，所以发生了这样的问题，看样子目标搞错了，主要是目标搞错了。

　　先锋金属表面处理有限公司总经理彭超

　　今天我要谈关于IT管理和企业目标。如果IT管理不符合企业的目标，我要这种人才没有用，这是我站在企业方的角度来考虑的，如果这个公司和企业的目标是吻合的，对企业问题目标是有支持和帮助的，这个企业太需要了。我们这个企业做ERP是2002年，在中国来讲应该是赶上了第二拨，92、93年以后是第一拨热潮，我们当时上这个ERP，销售产值并没有100亿，也就是50%，可能还不到，30%左右，ERP大家都挠头，什么东西啊?听都没听说过。如果企业管理者，特别是制造业企业管理者，管销售的、管生产制造的、管财务的，如果他的脑袋里80%的内容如果是IT，他肯定是一个不务正业者，因为当年的IT技术和企业的内部管理业务并没有像今天这样结合的如此紧密，所以当年所谓IT人才，没有一个明确的定义。所以当时我们上ERP的时候是战战兢兢，确实不太了解，后来我们说找招标，很多家软件供应商、服务提供商来一起沟通沟通，沟通以后才发现，实际上ERP本身就是从企业中来到企业中去，当年我就感觉，心里已经开始有启发的，应该能上成功，而且对今后的管理和发展会有很大的促进作用。

　　现在，恐怕应该说很小的企业也可以用ERP，因为这里不存在什么奢侈不奢侈的问题，只要他需要，如果不需要，即使是很便宜的东西，恐怕也是浪费，企业到底需要不需要呢?不言而喻，肯定是需要的。因为现在的商业社会竞争非常非常激烈，首先是信息竞争的激烈，竞争到最后，我知道的信息我不告诉你，你和我竞争起来，你就先失败了，在企业内部也是一样，我知道的信息我也不告诉你，因为我站的高度比你高，最后为什么说上级领导或者高级主管在普通的员工心目中一定是很能干的，因为大量的信息都集中到他的身上，最后他来拍板。为什么大量的信息不能集中到基层员工身上呢，因为到了他那儿，他不会管理，可能会更乱。现在我想所有的企业面对竞争环境是日趋激烈。ERP产品的市场扩容速度也是非常快，刚才我在接受两位朋友访问的时候说了这个问题，说我们这个企业不得了，多少年翻了多少多少倍，我说是啊，因为市场需求太旺盛了，这个产品出来不管是良品不良品，肯定有人拿着钱等着提货，只要市场需求旺盛，管理滞后、人才滞后就会成为必然。

　　我想谈的第二个方面内容，具备实际经验的CIO或者项目经理和顾问稀缺。这也是必然的。因为ERP产品本身最后产品化、商品化并不是从制造业、企业中出来的。因为制造业企业只是制造工业产品，比如说制造电脑笔记本，比如说制造桌子、椅子，属于加工制造。类似于ERP或者PCM或者CRM，这些管理软件，软件产品不是有形的工业产品，它是工业企业、制造业企业管理经验集大成的一种无形的东西。它是通过IT技术外化的，对于这种比较抽象的东西，这种专业的人才，必然就缺乏，更何况又要具备制造企业的管理经验，又要有相关的IT技术背景。又要有很深厚的行业认识，这种人的确不多。如果多了，恐怕ERP就不怎么值钱了。对于ERP专业人才的要求，比如说熟练掌握技术，产品的基础、逻辑构架、数据库的结构，各子模块的接口在技术环节是怎么实现的，CIO应该明白，尽管有可能不会做，但是原理一定要明白。这种人多吗?这种人很少。像周博士说的那样毕竟是属于两个行当。第二有丰富的管理经验。这种人才就CIO来说，现在有一个良好的发展势头，很多企业，特别是有实力的企业已经着重发展这方面的人才，有一定的管理经验，对企业比较了解，掌握IT技术的基本原理，很多企业在培养，但是培养速度和深度跟不上行业发展的需要。第三要具备深厚的行业背景。这就更难了。因为任何一个人在一个行业内打拼十年、八年，能够基本认识这个行业，对行业各企业的领导、技术专家都认识，都成为朋友，这种人没有十年、八年出不来，我自己本人就是这样的例子，没有在这个行当混过这么长的时间，你想到另外一个企业去，没有这么多年的时间积累，达不到，这种人才更加稀缺。另外深刻理解企业的需求。在企业摸爬滚打三五年以后对基本需求会明白，但是要说深刻理解恐怕很难，如果站不到一定高度还理解不了，一个人站的地位和他掌握的信息资源和他手上的责权利是有相应关系的。

　　总之中国企业目前要想找这四个方面都具备的CIO或者项目经理或者是项目顾问的确是非常非常困难，至少目前阶段是非常困难的。这也就直接导致很多企业上ERP，是老板拍脑袋上的，上了以后上不上、下不下很难过。对外要顾及面子，内部是什么状态呢?这是很难受的。所以这种人才是非常稀缺。就目前这个阶段不稀缺那是见怪了。

　　对于现在有些高等院校和企业需求，特别是人才需求我想从以下三个方面提一些个人建议和想法。我有一个同学在美国宾夕法尼亚大学

留学，他研究的领域和我们日常生活中的领域有点距离。他回来以后我看他有点傻。我们开玩笑，我说你的客户是谁?你研究的东西谁来买，如果我要买的话，你这个东西和我的日常工作搭不上。他说我这个东西可能是研究所来买。我说你和研究所沟通了吗?人家认识你这个东西了吗。他说还没有。我说你是个典型的傻博士。我尊重他在他的领域的成就，但是如果找不到自己的商业价值，我劝他进政府研究机构纯粹做学问，我说除此之外别无它途。如果想跨入竞争激烈的商品社会首先要找买家。

　　我说这个例子想说明下面三个问题。第一，大力培养实用型人才。ERP再好、技术再高深，专利垄断性非常强，如果对客户产生不了实实在在的价值，对客户的目标不能起到相应的促进和支持作用，那这个产品没有用。研究这个产品的人才就不具备实用性，人才也毫无商业价值。我绝对尊重这个人才在他的领域的成就和成果。我们企业认为作为高等院校如何培养企业需要的实用性人才，我们要大力培养，院校一定得搞明白企业的目标，办企业一定是要赚钱的，不赚钱对社会资源是一种浪费。你要有利润，然后拿这个利润对社会产生回报，解决就业问题、解决社会民生的很多其他问题。企业几千人甚至几万人，是不是每个人都清楚今天做的工作给企业赚多少钱呢?未必。这个目标分解细化到每个人头上是做不到的。对于企业的高级主管层，我总结有三条，一是账面利润，这是高级主管层能看到的，很多人是看不到的。二是现金流量。有一句俗话说的很好，账面有几亿利润的企业随时可能有破产的可能。但是如果账面有几亿现金，这个企业绝对不会破产。三是投资回报。任何资方投了10个亿，上了一个项目预期五年或者八年收回，如果收不回来说明高管层目标没有找准。作为IT管理对企业目标这两者之间有没有结合。这三个指标和企业所有管理者都能挂上勾吗?我看未必。比如制造现场的一线指挥者、管理者，车间主任，我们造工业产品，只有造出成本相对低、质量相对好的、满足客户交期的产品才能卖出去，才能收回成本。而不是炒什么概念，这把椅子能治疗高血压，能治疗心脏病那是胡说八道，只能说这把椅子符合什么人体工程学原理，什么高度坐着合适，从基本功能定义这个东西。

　　我把这三大目标再分解为所有企业都明白的企业目标到底是什么。第一要千方百计增加有效产出。第二千方百计减少存货。第三降低营运费用。就是这句话，那么这三块儿都做了，我相信前面我说的那三个目标，账面利润、现金流量和投资汇报，这三个目标能达到。这样来讲，实用性人才到底是什么，IT、CIO，经理，不管用什么样的工具不能脱离了企业的目标，如果脱离了企业目标，我看这个产品要不是技术过剩，技术太高了可能企业现在用不了，要用可能是五年以后的事。

　　关于校企合作共建实训基地。学校要明确企业的目标。学校培养人才，培养了人才就是你的商品，就是你的招牌。你卖出去的招牌，卖出去的商品值多少钱谁来评判，客户来评判。

　　第三关于推动新时期的院校教育改革。我对学校的确是比较陌生，我只能站在我的角度谈谈我的想法。ERP对于企业本身是多维度、整合行、规范化，它就是一个作用，它能发挥得作用就是一个工序的作用。这和要买车是一个道理，买奔驰、买

宝马、买沃尔沃，最基本的目的是解决代步问题，我买夏利、吉利、小QQ都是为了解决代步问题。关键是我有多大财力，我需要什么层面上解决我的代步问题。在这个问题上，我个人觉得国内国外也好，针对ERP采取教育培养的方式各有各的优势。在国内神州数码也开设了很多实验性的课程，和学校紧密合作，这都是非常有益的探索。在国外人家至少花五千美金，一般上班族必须花5000美金买一辆车，可是在中国3000美金就能解决问题，在现在这个阶段已经是非常领先了，我个人觉得，两、三年以后再考虑教育联合体的问题，可能那个时候是比较恰当的，相反现在进入有点现在就想买奔驰和

劳斯莱斯的味道，我个人的观点是，对企业的适用性，能满足企业目标的完成，我觉得就可以了。

　　人才是很多企业面临的问题，也就是说今后，人之所以能成才还是要能为这个企业或者你服务的团体，不管什么机构能给它带来相应的价值，这个价值是和目标吻合的，就是人才。如果你做的努力和你的目标不吻合，或者跟间接都不能挂上钩，那就算不上人才只能是人。作为我们企业来讲，我们什么时候都不会忘了这一条，包括我们企业也是一样，我们现在培养的很多招的大学生，各种院校毕业的大学生，还有专门学IT的大学生，我们始终给他们灌输这些理念，还是文字上的东西，还有是能量化的指标，后来我经常发现，每个月什么级别的干部一块儿吃顿饭，喝酒聊天，酒后吐真言，后来我发现一个很奇怪的现象，比如我现在系统中有一个子模块和另外一个子模块之间挂不上钩，我现在把它挂上钩必须投资多少钱，然后走了一大圈，70%、80%的成份要审批，其中很多审批人不同，他说审批不好审批，最终只是签了四个字，同意或者不同意，因为他们知道挡不住，因为我是一把手，我在大力推行这个东西，但是他们明明心里不清楚，但是他们只好同意，但是他们同意什么呢?让他说清楚不容易。我发现以后，我就开始大量的培训和考试，你自己在系统审核的这个东西，你把上游的关联部门和下游的下联部门业务必须得做，如果你不做，如果你月薪一万，这个月只能拿五千，月薪八千，你这个月就只能拿四千，这样逼着大家学东西，虽然是简单了一些、生硬了一些，在企业内部，还真没有太多的所谓的思想政治工作，当然沟通是必要的，是非常非常重要的，当你沟通无效的时候，就得让他受点儿损失才行。关于人才我觉得，特别是IT方面，任何一个工程师，他们随口告诉你，我们公司产出率是多少，去年是多少，现在增加了多少，通过什么方法增加的，我们ERP系统在里面起到什么相应的作用，这个人就是一个人才，所以我建议我们的教育机构，这是我个人的呼吁，应该培养这种人才。在咱们神州数码这块儿，我也是神州数码知识学院的讲师之一，神州数码知识学院办的还是不错，跟企业之间桥搭起来了，首先是软件服务商和企业已经在搭建所谓关于IT人才和企业内部管理实务的人才相结合的问题，已经在做这方面的工作，特别是启动经营计划这个前景很好，很值得推广。

　　作为我们企业方，我再三强调，中国目前包括今后很长一段时间属于制造业大国，还不是制造业强国，等慢慢转变到制造业强国的时候，恐怕我们这一代人差不多了。可能在很长一段历史时期，应该说制造业仍然是IT业研发的主要方向。因为制造业从国家竞争到国内市场竞争，到真真正正制造业企业的竞争，恐怕这方面的人才需求量是极大的，不是一般的大，而且这个周期的时间会非常长，属于一代人或者是两代人不会过时的行业。就高等院校而言，这也是一个教学方向改革或者教育体制改革的主要转变方向，这个是和潮流发展相吻合的。作为我们企业来讲，我们当然希望学校毕业出来的学生到了我这儿，我只需要稍加培训，让他知道我们这个公司内部组织架构是怎么回事儿，业务流程是怎么回事儿，他上手只需要三个月。可能我再培养另外的人，我可能要需要一年的时间，如果能让三个人以后就能用得很顺手，或者让他感觉自己发挥得很好，如果三个月他感觉发挥的很好，心情也很舒畅，那么咱们人才培养体系，不管是学校也罢，还是企业也罢，都是成功的。这是一些不成熟的想法，请大家批评指正。谢谢。