明基2006继续流年不利 2007欲困境中浴火重生

　　【eNet硅谷动力消息】2006年对于明基来说，是注定不平常的一年。2006，走过品牌塑造5年历程的明基完整的体验了品牌经营的酸甜苦辣，也使得明基走过的道路不仅仅铺满鲜花，也经受了荆棘的考验。

　　是大手笔还是大败笔？

　　2006年对于明基堪称“收购年”。2005年10月1日，明基、西门子手机业务成功整合，全新的BenQMobile事业总部于慕尼黑成立；2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并，液晶面板全球市占率一举提升到19.4%，与前两大(三星、LG、飞利浦)相比可谓伯仲之间；不到四天，明基又携手建兴开始整合光存储制造业务。三次大手笔收购，无不充分展现明基挑战世界第一、创造世界名牌的企图心。

　　2006年，也是明基的“转折年”。从2001年开始自创品牌发展，5年来，无论是品牌还是业务明基都在连年增长。在开始收购西门子之前的几年当中，李焜耀赌手机、赌LCD，手笔巨大而均获大成。然而，收购西门子手机的这次豪赌却未能如愿。这桩失败的婚姻也因此成为明基转折的一个最具标志性的事件。

　　无知还是胆识？

　　成功是一种偶然，这种偶然可遇而不可求，正如最初的抉择无所谓英明与错误。因为成功了，它就叫做胆识，失败了就代表无知。

　　原本希望能借助西门子这棵大树振翅高飞，谁曾料想这是一棵已近死亡的枯树，即使再怎么施肥也很难使得“枯树再逢春”。站在西门子手机这棵树上，明基不仅没有“飞”起来，还差点摔坏了翅膀。好在觉醒的早，赶紧丢了这个不能倚靠的大树，否则连身家性命都有可能搭进去。尽管如此还是搭进了8亿欧元昂贵的“学费”。

　　作为一家从ODM代工起家的企业，先天品牌的缺陷使得其对品牌有着不同于一般企业的深切渴求。这一方面加速了其塑造品牌的进程，另方面也为其盲目的冒进埋下了隐患。“李焜耀对品牌的企图心很强，如果有一天明基的品牌能够赢过宏基，可能就是他最大的满足。”台湾IT界泰斗施振荣在《宏基的世纪变革》这本书中，如此形容李焜耀对品牌的执着。

　　正是过去巨大的成功和对成为国际成功品牌的渴望使得李焜耀和他的管理团队走错了一步棋。因此在正式完成并购以后，之前预见到却不以为然的“小问题”，一个个变成了无法解决的“大危机”。

　　维持了不到一年的明基与西门子手机业务的合并，在2006年年底终于要划上句号。继9月明基西门子在德国宣布破产、11月上海工厂大裁员后，12月14日，北京和上海的研发中心也“不再继续营运”。

　　无奈还是觉醒？

　　成功的企业家，必然在看到失败的第一时间选择去面对，去调整，尽管这种调整可能出于无奈，也可能出于觉醒。

　　西门子手机部门，在一年里直接蒸发了明基6亿欧元，并总共造成了明基8.4亿欧元的“天文数字亏损”，把整个集团都拖到了悬崖边缘。

　　明基董事长李焜耀也不得不在2006年12月10日向外界公开表示，明基移动已经放弃了目前的全球扩张计划，“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”

　　对于主动放弃西门子德国手机子公司，李焜耀承认并购前思考得不够，摔了一个大跟头，并且错过了将明基打造成全球品牌的绝好机会。但是，李焜耀认为当明基看到西门子手机业务的亏损可能继续扩大，他现在已经没有办法不作出这样一个放弃的决定。

　　作者：公维锋

　　“明基董事会发现亏损再扩大下去我们承担不起，太庞大了。”李焜耀说，明基西门子到现在已经亏掉8亿多欧元，除掉西门子方面的补助，明基从台湾拿过去的现金将近7亿欧元。“这些费用再扩大下去，明基在台湾和大陆很多资金和优质资产就会都断送进去。”李焜耀说。

　　放弃西门子手机业务之后，明基又重新回到了原来的3C业务上，并且会将战线收缩到亚太、东欧和中东等主战场上。

　　失败可能错过良机，但也会带来更多的理智与清醒。“我们确实错过了一个成为全球品牌的机会。”李焜耀说，现在需要做的是慢慢来，理性地看待问题，总结后寻找其他方面的突破，再慢慢寻找打造成国际化品牌的机会。

　　回归还是理智？

　　吃一堑，长一智。失败是一剂良药，它能让你清醒，也让你回归真实的自己。

　　兵败西门子手机业务之后，明基不得不放慢国际化的步伐，延缓一下打造国际化品牌的速度。同时，也不得不考虑战略的调整了。

　　原本打算将欧洲作为母体市场的想法落空了。现在，唯一可以作为依靠的母体市场就是中国内地了。

　　李焜耀对联想的发展颇为羡慕“联想光是内地市场成功了，它在全球就可以排到前几位了。”

　　“联想就是因为拥有足够强大的内地作为母体市场，才大大增加了其并购IBM电脑业务的成功可能性。”明基中国营销总部总经理曾文祺说。

　　“四肢都在内地，只有头在台湾。”李焜耀说。与此同时，在台湾经营全球品牌成功的机会也相当小，“因为靠台湾支撑不了，一定要靠内地，只有内地市场才足够大”。

　　正是在这种思路的指导下，从2006年10月开始，明基调整了公司的内部策略，将全球划分为欧洲、美国、亚太、内地四个利润中心，而台湾总部则变成了成本中心。

　　而对于明基今年在内地市场30%的增长， 明基董事长李焜耀大表示速度太慢了。

　　在明基"内地市场还不是足够强"的情况下，李焜耀为明基定下了"明年内地计划增长50%"的目标。

　　“明年的目标是70亿元，到2008年争取突破100亿元。”曾文祺表示，为了将内地打造成明基的母体市场，明基已经为未来几年确定了具体的规划。曾文祺表示，明基公司的5C战略，首先是以

液晶为核心，液晶显示器我又是做到前三，有机会做到第一。2006年我们液晶显示器做的很好，

液晶电视才刚刚开始做，2007年我们会把液晶电视做的更好一点。

　　明基一位高层表示，明基在国内的渠道网络到今年将是过去规模的一倍。凭借明基现有的实力，想要全力拼杀国内市场还是相当具有

竞争力的。此外，就在明基承认并购失败后的不久，明基就和大唐就TD-SCDMA达成了战略合作协议，明基正期待利用明年国内3G上马的机会，彻底从失败的阴影中走出来，实现浴火重生。

　　作者：公维锋