发货时间何时一目了然?(1) | |||||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年12月14日 14:49 赛迪网 | |||||||||||||
【赛迪网讯】怎样才能在接单的时候知道什么时候能发货?这是一个不得不认真思考的问题,温州春晖皮革有限公司CIO王大山最近连做梦都在思考这个。 活越来越细、订单越来越多 现在市场竞争越来越激烈,温州皮革市场更是硝烟弥漫,一重又一重的“行业再造”(这是春晖董事长闻娴的专造名词,意思是这个行业看上去波澜不惊,实际上每天都有变化,甚至是很大的变化)让企业很难能从容地面对一切。 比如,今年实施的面向鞋包同行提供皮革加工的战略转型,起先获得了很多中小企业的欢迎,上半年甚至一些大企业也感到了其中的价值,愿意合作。这个形势是对的,因为社会分工越细,对大家的好处也就越多。可是具体的问题来了。 大家把春晖当作大的加工车间,各种类型的订单纷至沓来,品种复杂,规格复杂,数量跨度大,交货时间越来越短。春晖原来的生产秩序严重被打破,1~10月份,销售同比增长30%,利润同比却下降了3%。 闻娴一直是一个温文尔雅的太太形象,智慧而又有些雍容。这次看到报表,实在坐不住,在高管会上居然骂了人。当时王大山正在汇报最近一个阶段信息化的基本情况,库存、统筹计划已做完,正在做客户自主下单模块。 闻娴大喊,“你不是说平台软件可以实现我们自己的业务逻辑吗?这个订单结构的变化你是清楚的,怎么在软件里面就看不见呢?今后不要和我谈什么逻辑,什么平台,我只要一套合身的衣服,你想做个好裁缝,就要琢磨好再做,不然就天天去做修补吧!今天这个会议上,你只要跟我承诺一件事情,元旦之后,我要在接单的时候就知道什么时候能发货?明白吗?”王大山一下子懵了!但还是壮着胆说“能!” “能?这个节骨眼上第一不要无能,第二不能逞能!”老板瞪着眼睛总结道。谁都清楚,2007年春节是2月18日,红火的王大山搞不定这活儿,可能过年就要打铺盖走人。凭良心说,这哪是信息中心的事?但是闻娴就这么认为。谁都知道,这样的场合这样的话,是绝对没有回旋余地的。 王大山只有思考的份儿,他知道现在问题看上去其实不很复杂,因为公司承担的核心工序就是“划皮”:将客户的需求转化为图纸或者电子文件,用人工或者专门的皮革成型机进行处理,然后交付。 但是需求的品类多了之后,以前15人的制图室和12人的业务接待处失去了先前的从容,甚至是每天乱哄哄。谁让订单从一天30多个增加到现在的800多个呢?交货周期从平均7天到平均1.5天。一只鞋打样的皮革需求也算订单?公司上下乱套了似的,经常一些紧急需求打乱计划,还有自己的产品出口任务经常受到影响。 确定工序时间,控制处理? 现在不光是老板,就是一个接单员也经常向王大山发火:客户要查我们加工进度,系统里面怎么没有啊!每天打电话,车间计划员除了“查一下”、“等一下”、“不知道”,其它都不会说了,只有入库才知道。他像一个过街老鼠似的,都不敢出办公室门,就是在公司班车上,大家也是对他“问寒问暖”。怎么一下子从上半年的香饽饽变成窝窝头了呢? 作者:编辑部 他知道,现在的核心问题是时间的控制,将各个工序的能力进行细致分解,一个订单过来,确定实际在各个工序所需要的时间,然后再处理,应该会得到控制。 但是现在的条件和环境允许他这样做吗?即便是APS(高级计划排程)能有多大的舞台给它?以前谈材料(资源)的消耗定额,现在谈时间的消耗定额?这个玩意怎么定?如果以后加工工艺再复杂,应该怎么办,不能再当一次“过街老鼠”吧。 这个时候,他应该怎么做呢? 在温州,学温州 王甲佳 东经控股集团有限公司CIO 在温州,就得学习温州人处理这类问题的方式。我猜想,王大山肯定去过温州的饭摊吃饭。确实其中有许多名堂可以学习和借鉴。 温州饭摊是怎么经营的 去饭摊吃饭有好多次,观察到的一般运作模式是这样的:客人来之后,有专门的客户代表(正式职称是“点菜员”)落实餐位,陪同客人点菜,并帮助销售人员(一般同时也是厨师)介绍菜肴,记录需求,同时向销售人员发送订单,点菜完毕告知客人稍候。有时客人刚落座,发现桌上已经摆满了点的菜,速度之快,令人惊讶。 在规模较小的饭摊,一般在你正在吃的时候,就来结账,双方都是速战速决。规模较大的饭摊,对于就餐过程中的食物品种数量增补或者减少,有就餐现场服务人员帮助记录和处理,一般情况下,这样的处理速度比较慢。它鼓励你在最初点菜的时候就“一下子”给出一个确定的需求。 饭摊能形成这样的机制,和它的一些特殊做法是分不开的:一是分工非常细致,衔接很自然;二是多任务并行,最大限度地节约了从点菜到就餐的时间,甚至是结算的时间;三是销售、生产、客户服务一体化。尤其是在生产上做了一定的预制,极大地降低了生产成本和销售的风险。同时由于是现场看实物点菜,彻底避免了看样点菜或者看菜单点菜时可能存在的缺货现象。 这样的结果将前台和后台统一,使销售、生产与采购轻松,良好的机制也就形成。 春晖得到怎样的启发 这个机制与春晖相比有什么区别?最大的不同就是生产需要和销售分离,先销售后生产。饭摊通过一定节拍的现场加工和预先生产,保持了一个合适的成品库存周转量,加上它良好的客户需求一体化满足路径,整体效率就很高。 工序环节中,主要是“预制”产品需求满足的路径,而不是“预制”产品,也就是任何产品的生产过程(或者是需求满足过程)实际发生之前,首先经过“虚拟”的生产过程,以信息来模拟行进路线。 比如,一个企业的产品单价比较低,数量比较大,每天有1000多个品种(规格)需要生产,同时要迅速分批发送到200多个客户那里。主要环节包括加工和运输,加工的工序相对比较简单,产品运输的过程也比较简单。 但是由于品种规格复杂,客户要求也复杂,混在一个模式下处理就很复杂,经常会延误交货时间,这个时候公司就进一步强化了对部门职能的控制与管理,越是强化职能,越是形成衔接上的问题。 春晖可以这样做 春晖应该注意到,一个订单通过加工和运输两个主要环节满足客户需求的过程,隐含的是两个不同的逻辑,一是以产品品种为归结的加工逻辑,二是以送货路线为归结的运输逻辑。就好像蚕在蛹和蝶两个生长阶段一样,虽然有密不可分的内在继承与联系,但是爬行和飞行的生存需求决定了不同的生存逻辑。 事实上春晖人都应该很清楚这两个环节的区别,但是依然存在着产能利用不足和交货期延误并存的局面。就是因为没有进一步把这两个过程在逻辑上衔接起来,只是片面和被动地在执行过程中寻求统一,并企图通过不停地修订流程来实现和谐。这是当前经营情况混乱的根本原因。 必须首先“预制”出一定的机制来满足两个逻辑的统一。首先将不同的品种加工任务分配到不同的机器和时段,也就是把加工能力结构化为设备资源和时间资源。这个资源的人为区隔来自于对品种加工的历史数据分析,初步划定一个弹性区间。所有订单首先归结到产品品种,然后分配给被区隔的加工能力来满足需求。 在实际的每日作业中,区隔的绝对时间和设备资源是可以有条件调度的,应该说这是做出一个“蛹”的生存机制,同时也建立了一个“蝶”的机制。根据历史数据,对所有车辆的运输能力和线路繁忙的程度进行综合测算,设计出各线路的运力负荷以及线路频次基本模型,并形成运输资源的时空区间。 作者:编辑部 加工和运输的节拍根据两方面资源的负荷进行逻辑平衡,寻求接近同一振幅的和谐频率。当然在春晖的加工环节可能是比较复杂的,也许有多种逻辑在起作用,必须仔细地考虑,如何将逻辑区分出来,用上面的方法来统一,以获得一种和谐。 这样任何一个订单在确认前,都首先在已经充分结构化的加工能力和运输能力中落脚,只有在两个能力中能同时落脚的订单,才是系统能完全接受的订单,是100%可以向客户做出承诺的订单。 目前可能存在的障碍是,如何顺畅地把这样的变革信息传递给客户,并得到有效的配合,同时也要评估客户特殊需求在这里的冗余满足程度。 这一机制同时要为基层人员的调度留下足够的决策空间,大概会在每个时段保留10%左右的余量供处理和调节特殊需求。 做到以上程度是否就确定形成类似温州饭摊的机制?这还有待于在实践中进一步验证和演进。 不管怎么样,在对待客户需求满足过程的顺畅方面,温州饭摊的机制非常值得我们学习。最有价值的地方就是,把过程所需要的资源和操作活动进行最小化的分解,然后分析出背后的业务逻辑,逻辑的主题可以多个并存,最后在寻求逻辑之间的平衡中,以时间节拍为调节阀,形成一个和谐的机制,往往就可以满足比较复杂的业务需求。 实际工作中,我们最需要注意的就是要透过现象看本质,从业务流程的复杂性看到业务逻辑的简单特性,同时要注意到转型企业、高速成长企业的逻辑演化。 对于春晖来说,这个已经不是单一的信息化问题,而是一个重大转型问题,需要公司高层深度参与,确定好商业模式的内在逻辑,否则是不可能达到目的。
把过程所需要的资源和操作活动进行最小化的分解,然后分析出背后的业务逻辑。 从订单管理业务流程入手 李冠强 北大纵横管理咨询公司咨询顾问 对于案例中提到的问题应该从两个层面进行理解。 首先,从问题本身看。何时能够实现产品的交付,需要明确五个时间要素,分别为接到订单的时间(A1)、计划前准备时间(A2)、加工处理时间(A3)、配送等待时间(A4)以及产品交付时间(B),逻辑关系如表1所示。 通过分析可以知道,A1在业务人员接单的时候就能明确;A2在进入计划系统后可以通过计划开始时间确定;关键是A3的确定,需要对各工序环节处理时间都明确的基础上才能确定出来,目前的系统不能满足这个要求;A4是与A2和A3都相关一个时间要素,A2和A3确定后A4即可确定。所以问题的核心在于A3的确定。 其次,更进一步看。虽然公司目前在信息化方面已经建立了一定的基础,表现为基本完成了计划系统和库存系统的建设,客户自主下单模块正在建设中,但是现有信息系统并不能适应公司快速发展的要求,更难满足业务特点和业务量增大的需求。 信息管理的混乱导致了企业内部管理上的混乱,更尴尬的是销售额虽然增长,但同比的利润额却出现了下降。究其原因,根本的还在于公司的信息管理部门,在信息系统建立之初就对内部核心业务流程——订单管理流程缺乏深入的分析和系统的规划,从而导致不断对信息系统进行“缝缝补补”局面的出现。 所以,无论从哪个角度讲,公司的CIO王经理要想彻底解决这些问题,都必须从订单管理的业务流程分析入手。 订单管理流程分析 春晖公司的订单实现流程可以简要的描述如图1所示。 作者:编辑部 从上述流程可以看出,业务部门负责接收订单信息和客户信息;制图部门负责按照订单要求进行图纸设计;生产车间负责依据图纸按计划组织资源进行加工制造;仓库部门负责成品的出入库管理;配送部门负责按照配送计划进行产品的最终交付。 解决问题的三种思路 第一种思路,从计划系统入手,在对现有信息系统进行完善的基础上实现订单管理。计划系统增加新的功能,要能够实现对订单执行情况信息的及时跟踪,生产系统各工序工作完成以后都要将执行信息及时录入计划系统。 通过执行信息的积累,能够形成各类订单完整执行情况的数据库,系统通过对同类订单信息的自动查询,可以较为准确地估计出订单在生产系统中流转的时间(A3),进而可以给出一个较为准确的发货时间(B)。优点是在现有系统上完善,可以节约成本和时间;缺点是只能局部实现对订单的管理。 第二种思路,与第一种思路基本相同,从库存系统入手部分实现订单管理。库存系统增加新的功能,除了要能够实现对材料库存信息、成品库存信息管理以外,还要能够实现对中间半成品库存信息的管理,这样不仅能够掌握订单任务执行的进展情况,还能进一步掌握产品的资源消耗情况。其它与第一种思路相同,从而确定出A3和B。 第三种思路,结合客户自主下单系统的建设,开发新的订单管理系统(图2),实现对订单的全面管理。订单管理系统要实现订单和客户信息的录入和查询、订单在各环节执行情况的跟踪、订单分类查询、订单执行情况统计等主要功能。 通过订单管理系统,业务人员可以实现对每笔订单发货时间的预测,以及对订单加工进度情况的掌握,很好地解决订单管理问题。优点是可以很好地实现对客户订单的全面、有效管理;缺点是需要重新设计系统,并完善与各系统之间的接口关系,需要的周期可能较长。
表1订单实现过程中各时间要素的描述和要素间的逻辑关系
图2 订单管理系统
订单管理流程缺乏深入的分析和系统的规划,从而导致不断对信息系统进行“缝缝补补”局面的出现。 打造支撑业务发展的适用信息平台 绎明宇博士 赛迪顾问咨询总监 春晖公司CIO面对的问题是很多信息主管或CIO都面临的难题,即信息系统总也赶不上企业快速发展变化的需要。 焦点应是设计实施部门 具体到这个案例,春晖公司的关键问题是:公司的设计实施能力不足,而公司领导却不能第一时间把握相关信息,以至于公司领导将矛盾焦点转移到了信息管理部门。 退一步说,即使信息系统能够动态地分解每个步骤和任务,目前设计实施能力不足的问题依然无法解决,但信息部门可以有效地把公司矛盾焦点还原到核心矛盾——设计实施部门上,而不再使企业领导没完没了地提出既有信息系统的可用性问题。 这样看来,信息系统的改造和升级工作势在必行,但究竟如何来做?其系统改造升级工作应主要落实两个方面的内容。 作者:编辑部 要有计划任务分解程序 一方面,在不考虑企业设计实施能力的前提下,开发或升级一套可以从订单录入开始的计划任务分解程序,在此程序中,在接单员下单到设计人员设计工序之间,必须增加一个强制环节——设计部门负责人(以下称设计经理)的派工环节。 也就是设计经理,必须在平衡本部门设计人员的工作量的前提下,通过信息系统,把新的设计任务,分派给工作量相对较少的设计人员手中。而此时,不论设计人员是否已超过其工作承受能力,信息系统也将自动生成任务计划实施时间安排,并且对每个设计工作的执行情况予以反映。 从流程管理角度出发 同时,从流程管理的角度出发,在信息系统的工单流转过程中,设计部门和实施部门之间也需有催单过程。一旦设计部门的设计人员工作,出现未严格按设计经理派工的时间分解计划完成时,作为下一个环节的实施部门的工作就会相应地受到影响,这时,实施部门的相关人员,就需要通过信息系统,向设计部门提出催单要求。 这样,设计实施工作中能力不足的问题就从信息系统反映出来,信息管理部门的工作就已经达到预期效果。 通过信息系统中设计经理派工的一个环节,虽然不能使公司领导在接单后马上就知道什么时候能发货,但却使其能在设计经理派工后大致知道在既有人手情况下,设计实施工作的进展情况和预期完成时间。 而公司领导也真正地了解到,目前企业自身设计实施能力不足的严重问题,并自然而然地将矛盾焦点,放在如何招聘或培养新的设计实施人员上,而不再始终盯着信息系统这一平台上。 总之,信息化工程是“一把手工程”,但不是“万能工程”,企业不可能将所有问题都通过信息系统来解决。但信息系统是个企业业务和管理的支撑平台,适用的信息系统应该是能够反映出企业运营中的各种问题的。信息管理工作就是要促使企业的信息系统达到这一目的。
信息化工程是“一把手工程”,但不是“万能工程”,企业不可能将所有问题都通过信息系统来解决。 放手一搏 黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师 看了这个案例,我认为首先应给一筹莫展的王大山鼓鼓劲,要知道在春晖公司任CIO要比其它企业的CIO幸运得多: 其一,皮革市场竞争如此激烈,春晖公司通过战略转型引来订单纷至沓来,产销形势一片大好,有实力上信息化的大项目,这远比那些正在找米下锅的企业要好得多。当吃饭问题还没有解决时,谈信息化只能是一种奢侈。 其二,对于定单激增引发的生产秩序问题通常是管理部门的职责,春晖公司的经营者把解决问题的出路寄托在信息技术上,这表明信息部门在老板心中是有地位的。所以尽管老板的斥责有失公允,但这远比出现了运营问题根本不来找你要好得多。 王大山的承诺意味着断了后路,只有放手一搏。我认为,尽管要信息系统做到“在接单的时候就知道什么时候能发货”不是一蹴而就的事,但总不至于要等信息平台全部搭建好,才能让管理系统在企业运营中派上用场。为此,建议王大山把工作分成三阶段进行。 作者:编辑部 双管齐下以解燃眉之急 年关将至,期限太紧,按部就班根本行不通,只有双管齐下才能解燃眉之急。所谓“双管齐下”是在管理手段上采取计算机与手工并举的策略,当然计算机为主,手工为辅。 计算机:是指信息工作模式,即:已搭建的管理模块先启用、已积累的业务数据先运转,对于信息流中不连续的部分采用手工方式尽量弥合。 手工:是指人工管理的参与,包括两个层面的工作:现场层的参与——强化手工报表的工作,做到报表数据的准确、及时,并由专人把手工报表突击录入到管理系统中;管理层的参与——请企业管理的行家里手前来助阵,关键时期需要用他们的智慧协助计算机处理,用他们的经验评估与校正计算机处理的结果,为信息管理系统可靠性、实用性保驾。 在实际工作中还要注意抓主要矛盾,着力打通那些制约信息化管理的瓶颈。 如接单是瓶颈,就采取客户自主书面下单和接单员手工填单的方式,再由专人快速录入;如工序能力分解是瓶颈,可请企业熟悉工艺与工时定额的老师傅前来助阵,再由专人将分解结果录入,等等。 按部就班开展信息平台建设 双管齐下的做法毕竟是权宜之计,要想从根本上兑现承诺还必须依赖信息管理系统。 案例中提及的平台软件应该是一个完整的生产管理信息系统,除了库存模块、统筹计划模块、客户自主下单模块外,还应包括MRP(物料需求计划)、CRP(能力需求计划)、RCCP(粗能力计划)以及APS(高级计划与排产)等模块,只有这些相关模块全部启用、管理系统畅通运转,才能做到在接单的时候就可及时、准确地报告出发货时间。 因此,王大山应在稳住阵脚后,不失时机地把工作重点转移到原信息项目上来。春节后,立即排兵布阵开展信息平台建设,同时双管齐下的工作模式继续维系日常的业务,随着各功能模块日渐成熟,逐步替换掉手工成分。 不过有句话要提醒王大山:即便是信息平台系统成功上线,其效果也很难让老板完全满意,因此有必要开展第三阶段的工作。 优化业务流程、加强过程监控 老板不会满足只管好每天800个订单,是要接下更多订单,并确保按期交付。信息技术仅提供了高效率的管理手段,并没有使企业的生产过程、运营模式发生质的飞跃。 优化业务流程 原有的生产组织结构、工艺路线分工、工序工时定额是以每天30个订单为基础的,建立在这样的基础上信息平台不可能充分发挥作用,要适应新订单(品种复杂、规格复杂、数量跨度大、交货时间短以及突发需求)的生产,必须重新梳理,通过流程优化、业务重组建立科学、灵活、高效的生产秩序。 用MES管理制造过程 必须强化制造环节的监控与管理。建议春晖公司上MES(制造执行系统),MES是“在接单的时候就知道什么时候能发货”的有效保障。 有了MES,可随时掌控生产现场的变化,及时调整生产安排,实现制造过程的整体优化,从而大幅度提高生产能力和应变能力;有了MES,客户查询订单加工进度的难题迎刃而解,管理部门可通过监控现场实时掌握生产节奏,老板也可坐在办公室就对订单执行进度和生产现场状态一览无余。 最后还要再次给大山鼓劲, “搏”的过程是可操作的,“搏”的前景是可预见的,赶快行动吧!
王大山的承诺意味着断了后路,只有放手一搏。(n101) 作者:编辑部 |