一个明基少帅的成长史

　　天极网ChinaByte 12月11日报道(祁争晖 高少华)

　　“对不起老板，我要走了。”

　　2003年春节的前几天，苏凯——时任明基逐鹿软件华东区销售总监，一听到电话就头皮发麻。

　　明基逐鹿——一站式企业信息化管理解决方案提供商，其时正值高速扩张期，员工规模一年内增加了一百多人，外地分公司也刚刚成立。用人紧要关头，却陆续有员工提出离职。特别是当手把手培养出来的两个分公司经理也突然对他说“对不起”时，更是让他措手不及。

　　在旁边人看来，苏凯那段时间显得相当低迷，原来最信任的东西受到了挑战。对于销售出身、习惯了带着手下在市场上“冲杀”的他来说，一度不想再做管理工作。

　　那次遭遇，成为苏凯管理生涯中一次记忆深刻的“滑铁卢”。

　　那时，苏凯刚从著名的明基“颠峰战将训练营”毕业，完成了一名新兵向销售精英的转变，但管理却需要更多时间的沉淀。

　　2006年12月，苏凯已成为明基逐鹿管理增值事业部总经理，管理，对他来说已经不是问题。

　　三人起家，“违规操作”招人

　　2001年3月，苏凯和另外两名同事一起，从就职的明基研发中心剥离出来，组建明基逐鹿软件销售部门。

　　原因似乎有些偶然：苏凯在一次公司年会上，曾表演了一个展现程序员生活的小品，令人捧腹大笑，给集团高层留下深刻印象，认为生性活泼的他更适合去开拓前端市场。

　　三个人就这样匆忙上阵。竞争对手都是有着十年以上行业背景的厂商，SAP、Oracle已占据高端市场，金蝶、用友也于当年先后上市。身为后来者，苏凯他们要一切从零开始：DM软件介绍、销售流程、销售方法等全是空白，甚至连拜访客户穿什么衣服都没经验。

　　最难的还是人员招聘问题。明基对应聘人员有着严格规定：比如，要求价值观吻合、谈吐好、学习能力强、不能太重视物质上东西等。

　　苏凯等人在华东、华南两个业务区同时招聘。华南区不折不扣的贯彻公司制度选人，一年只招了三个人。苏凯无法忍受这样的速度，人都进不来，这直接影响到公司的生死。于是，在华东大区，他撇开明基的招人制度，敞开大门，让人先进公司，然后宽进严留。结果华东区招了三十多人，是华南区的数倍。

　　这次“违规操作”成为苏凯走上管理岗位的首次得意之笔。在他看来，自己当初并没有犯错，若没有这么做反而会丧失大量机会。伴随规模的顺利扩张，华东营业额比华南区整整高出了一个数量级，在

　　又过了一年，明基逐鹿的规模增长到了五百多人，分公司遍布华北，华南，华东等地，成为了一家全国性的软件和咨询服务公司。

　　值得一提的是，在此期间，明基集团全球副总裁洪宜幸和有“台湾

　　三大技巧解决人才危机

　　2002年的明基逐鹿看上去已兵强马壮。但苏凯也迎来了新挑战：如何培养新人。

　　经常令他哭笑不得的是，新员工隔三差五来找他谈心：今天说心情郁闷，明天抱怨工作和设想不一样，后天又说职业没方向、缺少成就感……

　　为能让新员工们快速上岗，明基逐鹿开展了大量培训。苏凯每天做得最多的就是找他们谈话，并专门组织了一天活动，在活动上他做了三个小时的演讲，“知识经济时代，钢铁是怎样炼成的”，告诉刚出校门的人，在现实环境下如何塑造成材。另外安排了优秀老员工现身说法，为新人们提供具体的学习榜样。

　　明基逐鹿现任华东区市场经理李炜，曾是当年参加活动的新人之一。大学毕业加入公司后，李炜一段时间内也曾倍感失落。苏凯于是主动找其聊天，给他讲公司前景和个人职业定位。正是苏凯的影响，使李炜沉下心来，开始熟悉业务，并成长为了能独当一面的市场骨干。

　　回想起2003年春节的那次人员流失，苏凯今天已心情平静，坦言是到达管理岗位人注定要经历的洗礼。在遭遇最初几次打击后，他开始反思，逐步悟出了一些管理技巧：

　　一是让人才流动起来。跳槽机率最大的通常是处于静止状态和流动相对平缓的人，如果一个人觉着他的位置已到顶再也上不去，或是在做重复劳动，那就可能离开。苏凯于是把体系划分成不同职位，比如在销售上就有普通销售、高级销售、销售经理、高级销售经理等，层次分明，让人看到努力的方向。

　　二是梯队管理。建立虚拟管理梯队，它可以不在现实岗位上，但必须要有这些梯队布置。哪个位置出现问题，马上可以把替补放上去。

　　三是尽可能多的沟通。广开言路，建立沟通渠道。但上百人的团队，并不是所有人都能沟通到，要把Key Person抓出来，对Key Person定期去沟通。

　　借助这些措施，苏凯很快稳定了团队，销售部也随之告别了人才危机。共2页。

　　做公司最富的部门

　　不久，苏凯又迎来了新的棘手难题：如何对待曾经共同打天下的“老人”和“功臣”?公司开始专业化，要流程管理，而这些曾经赤手空拳打下江山的“老人”们，做事标准和方法都不一样，又不能粗暴的去改变他们，稍有差错，就可能引发震荡。

　　苏凯最后选取了“行为模式的改变”作法：让改变产生于沟通和思想碰撞，达成由心而发的约定，而不是像刀一样砍人。公司里的“老人”们三教九流，每人都八仙过海，企业需要把这些人身上好的东西提取出来，形成标准，并减免、杜绝不良行为。

　　2003年底，他召集公司里二十多位资深员工开展了一天讨论，主题就是明确“what is A”，告诉大家什么行为应该鼓励、推崇，什么行为应该减免，让大家进行思想碰撞，并往一个共同的方向引导。苏凯把这种方式看作是价值观的塑造，可以让大家更有凝聚力。

　　当时有名销售，苏凯笑称自己克服了很大容忍将其招进公司，按照明基传统用人观，该员工可能已被开除二十次。这名销售人员的做事方法和公司规定截然不符，但又很实用，是他开发了明基逐鹿的第一家国企用户。这位员工参加“What is A”讨论后，认识到公司并不是去批判他们，而是明示方向和标准，利于大家更好发展，于是开始改善工作作法，主动往好的方面靠拢。现在，该销售已成为一名分公司负责人。

　　今年7月，苏凯由华东区销售总监改任管理增值创造事业部总经理。一切又要从零开始。更令他诧异的是，整个事业部严重缺乏共识，问6个人同一个问题，结果得到了6个不同答案。而且，权责也不清。

　　为扭转局面，苏凯在增值事业部提出了“Make More Money”的业务目标，宣称要让事业部成为公司最富的部门。同时，在工作模式上，他提出了“One family，One value”。两者结合起来，力图把人从意识形态到业务操作凝聚到一个点上。

　　“明基西门子”后遗症

　　2006年9月28日，全球IT业界被明基的一条新闻所震惊：在收购西门子手机一年后，明基因巨亏6亿欧元不堪重负，宣布旗下德国手机子公司申请破产。一桩全球瞩目的“跨国婚姻”在仅仅维系了一年婚期后就黯然落幕。

　　业界一片哗然，各种猜测和质疑纷至沓来，明基也由此被打破平静，落到了火山口上。亏损阴影中，断臂求生的明基需要尽快恢复士气，重整山河。这期间，一位刚入职的新员工甚至直接给明基电通董事长李焜耀发送电子邮件，对其以示支持。

　　明基逐鹿作为独立子公司，远离此次风暴之外。但面对风云变幻，苏凯以华为总裁任正非那篇《华为的冬天》为例，冷静告诫身边人，当前要做的是去深刻理解环境对工作、事业有什么影响，如何调整，制止事态发展，然后去共度这关键时刻。

　　高层管理者的理性取舍和决策这时至关重要。当机会猛然增多时，公司缺的不是创业时的“小米步枪”，而是判断哪些生意可做，哪些不可以做，找到并形成真正的利润模式。比如国际化，在苏凯看来，公司既要想到未来发展方向，更要抓住当前最重要机会，把现在每件事做到最好。再如公司的某款软件，之前已非常熟悉，但不再适应新兴商业模式，就需克服情感因素，及时把产品砍掉。

　　在“舍”的同时，苏凯所在的管理增值创造事业部于近日成立了创新研发实验室(JOYLAB)。明基逐鹿还与家乐福在上海宣布，家乐福全国63家门店实施明基逐鹿的eHR系统。此前，连锁零售行业的国美、永乐、苏宁、大中也都已是明基逐鹿用户。

　　“大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银”

　　苏凯称自己是一个感性的人，做事不喜欢低调。电视剧《亮剑》他前后看了四遍。主人公李云龙初到独立团时说的一句话让他倍加推崇，“将来我们要大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银”。他要求部下既要有“巅峰战将”精神，也要有永不言败的“亮剑”精神。正缘于此，他被同事们称为“eHR少帅”。

　　今年11月10日，第三届中国人力资源博览会在苏州举行。苏凯在会上作了题为“变革之舞—eHR如何辅助企业进行商业变革”的演讲，受到与会嘉宾的好评。

　　当前，大多数管理软件厂商都在“同质化”泥潭中寻求突破。对此，苏凯的理解是，同质化只是每家公司的概念和架构图的同质化，但是在每个产品的专业领域、客户的需求程度和专业程度、公司服务能力等方面，依然存在千差万别。管理软件厂商只要把分散在不同细节处的差异化组合起来，把这些组合对应到企业某个需求上去，这样就形成了价值的差异化。

　　在上述差异化基础上，苏凯近日提出了他的软件业“蓝海”观点：蓝海价值是对企业最小资源最大回报的一种战略思想，蓝海由无数水滴组成，这些水滴存在于各个细节中。他认为，软件“蓝海“存在两个方面：一是专业服务领域的信息需求，二是把原有事务管理软件向服务传递角度去拓展。未来两年，软件行业将会往这两个方向去走。共2页。