李东生全力确保北美盈利

　　为了避免欧洲彩电业务对集团业绩的拖累，TCL终于下定决心突施手术，对欧洲彩电业务做了切割。

　　2006年10月31日，TCL宣布重组方案，终止欧洲分公司OEM业务之外的所有销售和营销活动，并裁掉部分员工。同时按照重组方案，TMT欧洲业务已经在新的业务模式和新的组织架构下展开实施。这是TCL在国际化发展过程中交了一大笔巨额学费后的“转身”之举。

　　自今年8月底传出净利润亏损7.38亿元，并且主要是TCL多媒体（以下简称“TMT”）欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致后，TCL开始加快步伐对欧洲业务进行重组。

　　巨亏之下的决定

　　TCL集团10月31日的公告称，控股子公司TMT，及其全资子公司TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）、TTE欧洲公司和汤姆逊公司达成了一份谅解协议，对TTE与汤姆逊公司之间的现有协议进行了修改，对欧洲业务开始进行重组。而TMT欧洲公司是TMT目前在欧洲最重要的子公司，欧洲业务重组就主要是转型TMT欧洲公司的现有业务，这其中包括：终止除OEM业务外的所有电视机的营销活动。TCL同时称，目前将扩展其在欧洲的OEM业务，而大部分支持服务在香港和内地进行；对TMT欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组。

　　依据业界的普遍解读，重组的实质就是裁员。有消息称，TMT欧洲业务中心的300多名员工可能会只剩下100多人。而作为计划的一部分，TMT在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的6个销售公司，也将在未来接受重组；此外，TMT也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。据公告称，欧洲业务重组的现金需求预计约为4500万欧元，主要用于支付员工的安置费用、若干其他保证费用或其他与终止服务相关的费用。

　　此次业务转型调整意味着，TMT暂时放弃了欧洲业务。数据显示，截至2006年9月30日，TMT在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元（约合人民币20.3亿），成为公司亏损的主要原因。

　　TCL集团品牌总监郭伟指出，该重组方案将于2006年11月初正式开始实施，集团方面将派出一批员工进入欧洲工厂的方案也将于11月中旬出台。

　　TCL同时预计，与2006年相比，由于TMT欧洲业务的重组，其在欧洲的收入于2007年将会下降超过50％。但因为TMT欧洲业务规模的缩小，也将带来其开支的显著减少。欧洲业务有望在2008年实现盈利。

　　前车之鉴

　　关于此次欧洲业务重组，TCL集团董事长李东生告诉外界：“对亏损业务进行重组的方式很多，最终我们选择了业务模式的转型。尽管股东为此承担了一定责任，但这种转型从长远而言有利于公司未来的发展和稳定。”

　　李东生所称的“业务模式的转型”，即是指重组欧洲业务后公司启动的新业务模式。据了解，新模式主要是以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务由TMT的后台集中提供。据了解，TTE欧洲公司的法人资格也将因此而取消，取而代之的是新的法人实体。新的法人将继承原有的客户，主要进行OEM业务来服务这些客户。与原有的商业模式相比，这一新模式大幅简化了TMT欧洲业务，并使其拥有精简、高效的供应链和组织结构。

　　其实早从2006年7月开始，TMT就在麦肯锡咨询团队支持下，于全球启动了旨在“扭亏增盈”的12个项目，其中涉及4大区域和8个后台。其中“8个后台”改革项目主要包含了“新品开发”和“全球营运”2个方面。李东生对此表示，前者包括新品开发、按时投放、设计优化成本等3个改革项目；后者包括供应链改造、新品采购流程、制造系统改造3个改革项目。此外，TMT的中国、北美和OEM业务中心已经启动相应改革，主要内容为：提升品牌价值；提高销售渠道的速度、效率，降低库存；优化业务组织。

　　而几乎与此次大刀阔斧地对欧洲业务进行减裁重组的同时，TMT的全球业务也被进行了调整。根据TMT的管理架构，TTE作为其全资子公司，旗下有全球运营中心和5大业务中心（欧洲、北美、中国、新兴市场和战略OEM）。

　　本刊记者从TCL集团内部了解到，在TCL欧洲业务重组方案公布前的10月27日，所有TMT员工都接到了一份《关于昂热和波兰工厂的通知》。该《通知》称，为了更好地进行欧洲业务重组，决定将法国昂热和波兰的两处工厂的运营管理并入欧洲业务中心。

　　TMT全球运营中心有关人士表示，以前的远距离管理造成了很多问题，比如产品运转周期过长，新产品推出速度过慢等。此次架构调整后，欧洲业务中心可以直接对法国和波兰的工厂进行管理，根据当地情况自主设计研发和生产适应欧洲市场情况的产品，特别是

　　李东生表示：“平板电视的运作模式更接近于PC产品，要求系统的反应很快。”因而TMT欧洲业务重组参考了其北美和中国业务中心的方案，即围绕供应链管理和产品设计重组销售组织和研发机构。

　　此外，关于此次重组，TCL和汤姆逊还重新修改了商标许可协议。根据最新的商标许可协议，由于欧洲业务表现不佳，TTE在欧洲使用汤姆逊商标的期限从原来的20年缩短为4年；在俄罗斯、乌克兰和哈萨克斯坦，TTE有权在支付许可费的前提下，使用汤姆逊商标至2013年年底；在北美，TTE仍可执行20年期限许可。TCL表示，协议的修改显著降低了欧洲业务的财务约束，为TMT欧洲业务的长远发展奠定了积极的财务基础保障。同时，协议还同意取消汤姆逊持有TMT股份的禁售期，TCL集团将帮助汤姆逊在今年年底前将其持有的TMT股份比例降至20％以下。

　　汤姆逊“抽身”

　　2006年10月21日，备受利润持续亏损困扰的TCL终于迎来了一丝曙光。

　　TCL当日公布的2006年第3季度报告显示，3季度TCL共实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元。这是TCL收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。

　　引人注意的是，李东生此前曾承诺“TCL2006年第4季度将迎来北美市场扭亏”，结果北美业务提前于第3季度首获当季盈利。TCL集团董秘王红波指出，北美业务在淡季取得卓越表现，受惠于由模拟电视过渡到

　　然而，就在TCL对欧洲业务重组，寄望于全球业务整体扭亏为盈之际，11月2日，据英国媒体报道，TCL允许汤姆逊出售其所持有TMT近30%的股权。业界认为，这是TCL意欲对欧洲业务进行重组的前奏。

　　2004年6月，TCL收购汤姆逊彩电业务时，双方曾立下盟约——3年内不出售在合资公司TTE中的各自股份。2005年8月，汤姆逊与TCL进一步签署了一项股权禁售协议，同意汤姆逊持有TMT29.32%的股权至少5年。

　　有数据资料显示，TMT的

　　此次汤姆逊与TCL之所以如此默契而迅速地分手，据业内人士分析，主要是TMT欧洲业务的巨额亏损让TCL集团和汤姆逊都无力继续支撑下去。数据显示，2006年上半年TMT的亏损让汤姆逊承受了超过5亿元的损失。

　　一个不可否认的事实是，汤姆逊为这次重组作出了贡献。在4500万欧元的重组费用中，有2000万欧元由汤姆逊来支付，主要用于向雇员提供遣散费或裁员福利。而TMT只需支付约2400万欧元，这部分资金将更多地用于新业务的开展，其中部分款项会以变现TMT在欧洲的资产提供。

　　有知情人士告诉本刊记者，让李东生作出与汤姆逊分手决定的另一个重要原因是，要确保北美业务的盈利。2006年上半年，TTE 5大业务中心中的中国业务中心、新兴市场业务中心和战略OEM业务中心都有不错的盈利，但是北美业务中心依然存在1000多万美元的亏损，而且在北美市场快速向平板业务转型的过程中，TTE北美业务模式也面临考验。李东生就此表示，TMT的管理层已意识到这一问题，随着平板业务占北美销售比例从目前的20％多提高到50％以上，北美原有的销售和研发模式都需要提高效率。在总结欧洲的经验后，TCL已集中了精兵强将，希望能打赢北美的平板战役。

　　如果北美业务能够如愿以偿的实现赢利，TCL的国际化就可以曙光在前。