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创维:让企业的命运和企业家分离


http://www.sina.com.cn 2006年11月20日 11:31 《IT经理世界》杂志

  领头羊的缺失却让这家民营企业变成了一家真正的公众公司。

  许亚青/文

  当初创维公司的创始人和领导者黄宏生甫一出事,让很多人开始质疑这家民营

  企业能否度过难关。好像再没有什么比让一家民营企业的老板陷入麻烦更糟糕的事了,因为这通常意味着企业将面临因灵魂人物的缺失而带来的种种危机。

  但结果是领头羊的缺失却让这家民营企业变成了一家真正的公众公司。等着看创维公司笑话的竞争对手们不免大失所望了,创维公司迅速而又有条不紊地进行了成功的危机公关,随后,公司的管理平滑过渡到了一个由职业经理人搭建起来的管理团队。我们看到创维公司依旧不断推出他们的新产品,活跃地参与到各类公益活动中去,但我们已经看不到某一个旗帜性的领袖,而代之以默默无闻的管理团队。

  这两年的创维年报显示,创维似乎已经安然度过难关。2000年在中国的彩电市场还是个小角色的创维,六年期间已经跃入该领域的第一集团军。创维2004年年报资料显示,2004年收入92.11亿元,比2003年增长15.1%,净利润比2003年增长60%。在这些增长之中,创维2004年推出的背投和大屏

液晶等50款新品彩电产品的销售额为76亿元,堪称贡献最大;2005年收入104.66亿港元,2006年已经达到106.99亿港元,公司业绩稳步上升。

  创维彩电事业部的总裁张学斌回想他刚一到任的时候,黄宏生把他叫了过去,交给他第一件任务就是让他从研发部门开始,调查一下产品质量的问题并寻找解决方案。因为当时的产品质量存在的诸多问题已经成为整个系统的一个瓶颈。但对于彼时的创维而言,所要解决的已绝不单是研发一个环节的问题,而是整个业务流程和组织架构的调整问题。于是新一轮的管理创新启动。

  2001年5月21日张学斌领导的彩电事业部成立,产销研整合真正开始,研发部门的革新也随之全面启动。“创维用了4年时间把销售规模从近50亿元做到了近100亿元,并能在黄宏生出事后依然保持强有力的竞争姿态,除了拥有一个稳定而职业化的管理团队外,还由于该公司在研发和市场结合上进行了有效的创新。” 已经不止一位业内人士对创维的发展如此定性了。

  蹲点出来,张学斌做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。“把设计师的科技奖金和市场的利润挂钩,完成以市场为导向以效益为中心的转变是一切的基础。” 张学斌回忆道。把研发和市场的通路打通,同时把研发人员的奖惩和市场挂钩的机制,使得研发部门的研发项目小组从产品规划、技术方案、配套生产到产品上市等贯穿跟踪到底,实现了对市场的快速反应。

  创维位于公明镇的研究院处在创维15万亩生产基地的一隅,穿过忙碌杂乱的厂房,研究院的三层楼房看上去就像一个生产车间。周围的路旁堆满了包装箱,旁边一栋厂房中的工人正从4楼探出身子利用窗外一条自制的滑道往下送泡沫包装。这恐怕是我们所见到的环境最为简陋的研究机构所在地,因为相比之下,很多公司的研究院总是拥有最为明亮舒适的办公环境。

  事实上,创维研究院本身还真是一个生产部门。在研究院的三楼就有着六条种类不同的生产线,这是创维研究院的中试和量产的部门。原来新产品的小试和中试是放在生产部门的大生产线来进行的,一旦某个环节出现问题,一条线一两百人都得停下来等着修改。为了避免这种情况,改革后的研究院就把测试阶段放到了研发,试图把产品本身和设计的问题在研发部门解决。这样一来,组织结构创新后的研究院原来是单纯从事科研,现在摇身一变成为一个相对独立的研究实体,并进入了产业化阶段,不仅做技术还做起了工艺。

  新产品出来后,首先进行小批量测试,改进。觉得可投入,再放到中试线上生产200台到2000台。等到生产效率足够、工艺上没有问题、产品成熟后再交到生产部门进行大规模的量产。创维的工程部力量弱,这也是选择把节产的阶段放在研究院来完成的一个原因。

  除了新产品的量产外,研究院还要承担新产品的试销,比如要先把在中试线上生产出来的2000台新品率先投向市场进行试销,这样做的好处是研发部门可以在第一时间知道新品的销售情况如何,存在什么问题等,缩短了产品的研发和产业化的过程。以前是设计完了转给生产系统,生产完了就去销售,生产会成为信息中心再反馈给研发,现在则索性直接打通了研发和市场的产业链通路。

  创维公司有一个专门的“产品委员会”,委员由研发、市场、销售、售后服务部相关人员组成,一般有7、8个人,每个月产供销研由联席会议来沟通信息。如果某个市场的产品出现问题,这就到了需要产销研小组出马的时候了。-

  招商银行:零售文化打造零售银行

  文化成为招行比制度更重要的发展基础。

  杨小薇/文

  不久前,招商银行行长马蔚华在一次创新论坛上说:“没有创新就没有招商银行。”这家国内第六大银行于9月22日在香港H股成功上市,上市过程中得到了投资者的大力追捧,创造了国内企业在海外上市几个第一:机构投资者的下单率为97%;国际认购超过51倍;在香港的认购超过226倍。

  在马蔚华看来,招行之所以受到资本市场的如此追捧就是因为“招行是一个在中国土壤上靠创新成长起来的银行”,创新贯穿了招行的发展历程,逐渐沉淀为它的基因和企业核心文化之一。

  招行的创新基因从它“生下来”那天就已经埋在其体内了。19年前诞生于深圳蛇口的招商银行是国内第一个完全由企业法人持股的商业银行,没有政府注资、没有政府不良资产的剥离,也没有政府的呵护,只有靠自己到市场上去打拼,在市场环境下长大。马蔚华称之为“穷人家的孩子早当家”,招行“天生”的市场性是其创新的基因和动力——“你只能靠比别人更好的服务,才能把客户挖来;只能靠比别人更好的产品和业务才能吸引客户”。招行著名的口号——“因您而变”由此而来。

  由于没有政府背景,在对公业务上没有一点儿优势,招行只有在当时国内银行都不看重的零售业务上着眼。10年前,招行就开始关注零售业务,他们运用当时先进的信息技术平台,1995年,率先推出了基于客户号管理的“一卡通”;1年后,又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑;1997年,他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务;1998年,招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的国内银行。将“一卡通”这张银行卡和客户的储蓄号结合起来,是一个巨大的创新。在此之前,我国零售银行客户的存款凭证都是存折,“一卡通”开启了零售银行业务的新时代——银行卡时代。“一卡通”让招行成为国内百姓喜欢的一家服务方便、技术先进、灵活新锐的银行。借着这张不断赋予创新功能的小银行卡片,招行顺利地走向了全国。

  如今,“一卡通”已经超过400万张,每张卡存款5000多元,是其他银行的2.5倍,锁定了3000亿元储蓄存款,占招行储蓄存款的40%。

  围绕着“一卡通”,招行的市场基因逐渐聚变为营销文化,创新基因也日渐萌发为创新文化。10年前,很多人对招商银行的认识,都始于这张印着葵花的卡片,也始于招行人开国内银行之先河——上街摆点介绍自己的产品。1998年12月,招行又在全国范围开展了一场声势浩大的“穿州过省 一卡通行”的立体式市场营销活动,将市场化的产品营销理念带进了中国银行界。“一卡通”还让招行人逐渐具有了“推销”的勇气和底气。

  在“一卡通”推出四五年后,国内银行开始纷纷建立集中交易系统和基于客户号的管理理念,通存通兑已经成为银行的标准化产品,才开始不约而同地向零售业务倾斜。此时,“一卡通”的优势越来越少,招行的信用卡开始以另一创新形象出现在中国零售金融市场上。

  2002年12月3日,招商银行在国内发行了首张信用卡。到今年4月8日,其发卡总量突破500万张。据来自招行内部的数字,目前其信用卡发卡量已接近800万张,这一数字已经将第二名远远甩到了后面。据马蔚华介绍,招商银行信用卡发卡数占中国信用卡市场的42%。

  规模优势让招行信用卡中心甚至开始通过自己的产品服务设计来影响这个行业的规范,例如刷卡量达到一定数量就免收信用卡年费。对此,尽管业内银行颇有微辞,但其他银行只能以自己的方式“效仿”话语权在握的招行信用卡年费模式。

  在马蔚华看来,“银行的竞争力关键看谁对未来有准确判断”。招行在国内信用卡市场上的“霸主地位”就源于比其他银行早三五年看到信用卡市场的前景,“而且要能够马上做这件事,还要做好,这就是银行的竞争力”。

  创新谋得的时间为招行赢得了发展空间,帮助其用10年时间由偏向一隅的地区性羸弱银行快速成为国内第六大银行,其资产规模也从1000亿元发展到8000多亿元。

  近几年,招商银行资产规模每年增长20%,利润增长每年30%,不良资产比率降到2%,不良拨备达到123%的国际先进数据。

  马蔚华将招行这种稳定而良性的发展归结为招行的“稳定性公司文化”——“这是我们创新的条件和保证”。在他看来,创新文化已经渗入到招行员工的毛孔中。招行主管零售业务的副行长唐志宏说:“我们的员工有种创新的激情,他们见到市场就兴奋,见到客户就想向他们介绍我们产品”。文化成为招行比银行制度更相对永恒的发展基础。马蔚华解释道:“制度是硬约束,但是如果创新形成企业文化了,相对一段时间内是稳定而不能改变的。文化能让员工从内心解决我应该这样做的问题。”所以在其他银行人看来,招行人具有高效的执行力,这种执行力与文化有着必然的联系。

  10年的积淀和沉积,让招行形成了创新文化、营销文化,这让国内很多银行行长所羡慕。今年年底,中国将向外资银行全面放开人民币业务,国内零售银行业将进入充分竞争阶段。如今,招行在零售银行业务上前有国有四大银行开始激发的规模优势,身旁是纷纷向零售业务转型的其他股份制银行,不远处则是虎视眈眈盯着高端个人客户的外资银行。招行唯一可以依赖的只有“学不去、偷不走、拿不到、看不见、摸不着”的创新意识和创新文化,才能保持住国内银行零售之王的位置。

  感谢本次评选特别支持单位:德勤华永会计师事务所;新华美通

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