游戏中的IT管理（1）

　　【赛迪网讯】机场模拟游戏是一个客户体验过程，在游戏中感受ITIL流程和方法。不同于目前企业内普通存在的IT模式，游戏设计了一种崭新的IT运作模式。

　　十多位来自不同单位的IT相关人员：秦刚、王帅、卢继刚等，最近参加了一次别开生面的IT管理游戏—机场模拟游戏（如图1）。这也是他们第一次亲身领略国际一流的IT管理水平，他们都表示受益颇深。

　　机场模拟游戏是BMC公司设计开发的一套IT管理培训方案。参考国际上IT服务管理最佳实践ITIL以及BMC的BSM（业务服务管理）理念，模拟游戏在机场的IT管理中融合ITIL流程和方法。

　　目标：至少85%运营效率

　　不同于目前企业内普遍存在的IT管理模式，机场模拟游戏设计了一种崭新的IT运作模式。如图2，模拟游戏分设六种不同角色：机场运营总监（AOD）、客户经理（BM）、服务递送经理（SDM）、服务台职员（SDO）、技术专家（TS）、IT技术供应商。各个角色的职责如表1所示。

　　机场运营总监（AOD）有点类似于机场运营总监，负责机场的运营，追求利润最大化。客户经理（BM）类似于业务部门，在业务运营中遇到技术故障，把故障提交给技术部门。

　　服务递送经理（SDM）类似IT主管，并管理服务台职员（SDO）和技术专家（TS）；服务台职员（SDO）和技术专家（TS）负责解决故障。IT技术供应商就是目前市场上提供技术服务的IT厂商。

　　模拟游戏的游戏规则是：假定机场的理想的运营效率为100%，即机场从来不出现故障，飞机按照理想的时间安排正常起飞、降落，此时，机场的赢利水平为最高。

　　当机场的运营效率为85%时，机场处于赢亏临界点。为此，模拟游戏为大家设定了一个基本完成目标：运营效率达到85%，才算合格。

　　一天5轮

　　为了使机场处于赢利，机场运营总监、服务递送经理等，就要想办法使机场的运营效率高于85%，为此，就必须减少故障，降低各种故障对机场运营的影响。

　　在游戏中，“解决一个故障”称为提供一个服务。每个故障的内容都已经提前设计好，如表2所示。

　　每个故障所产生的影响也都已经计算好并能实时显示，比如雷达系统中断会影响多少个航班的正常起飞、降落，最终怎样影响公司的财务收益；如果在几分钟内解决此故障，那么就不会造成损失，因此，机场运营总监、服务递送经理等，都可以及时掌握故障情况，以便及时解决。

　　为了提高故障解决的效率，机场模拟游戏按照ITIL流程设计的IT运作流程如图2所示。

　　出现故障，客户经理先把故障提交给服务台；服务台初步筛查并解决，如果解决不了，再提交给技术专家；技术专家解决不了，向服务递送经理（SDM）申请购买IT技术供应商的服务，如果批准，即可购买，否则，由技术专家继续解决。

　　作者：胡敏 郑悦

　　按照规定，模拟游戏共分5轮。每轮游戏结束之后，根据4个方面为每轮的表现打分：掌握和使用技术的能力；机场的业务收入，是否盈利，IT开销是否控制在预算内；流程的成熟度；以及客户的满意度。

　　随后，大家一起总结经验，并思考如何能进一步提高成绩和如何实施改进措施。

　　整个游戏花了一天时间。游戏做完之后，大家初步把游戏划分为3个阶段：第1轮为初步体验，只达到65%的运营目标；第2～3轮是优化与改进阶段，每一轮都有不同程度的提高，逐渐接近85%;第5轮终于顺利完成目标，超过90%。

　　在此，我们邀请五种主要角色的代表人员，谈了谈他们对此IT运作模式的感受。

　　图1 机场模拟环境图

　　图2 五种角色职能结构图

　　表1 游戏的六个角色及其职责划分:

　　角色职责

　　机场运营总监负责机场的运营，追求利润最大化，掌握IT预算；

　　（Airport Operations Director，AOD）直接对客户经理负责（Business IT Account Managers）；

　　与服务递送经理（Service Delivery Manager）签订服务

　　级别协议SLA。

　　客户经理（Business IT Account是服务台的客户；要求所负责的航班按时起降来实现

　　Manager，BM)业务收入的最大化。

　　服务递送经理（Service Delivery 管理服务台（Service Desk）和技术专家 (Tech Specialist)；

　　Manager，SDM）维护系统的高可用性Availability- 85%；满足机场运营

　　总监(Airport Operations Director)所要求的高水准服务以

　　及管理预算费用。

　　服务台职员（Service Desk连接业务与IT；记录和升级所有的事件，传递事件给技

　　Operators，SDO）术专家处理；服务的对象是客户经理。

　　技术专家（Technical Specialist，TS）维护IT设施；尽快恢复服务；解决故障。

　　IT技术供应商（IT Technology Vendor）有偿提供服务；开具发票。

　　表2 服务种类介绍

　　服务项目服务内容分类

　　雷达中断、备份等

　　货物装卸……

　　燃油……

　　控制塔台……

　　登机口分配和监管……

　　其他……

　　沟通，才能更流畅

　　服务递送经理

　　作者：胡敏 郑悦

　　胡敏（本刊记者）

　　服务递送经理（Service Delivery Manager，SDM）有点类似IT主管这个职位。

　　IT主管该干些什么呢？我脑子飞快搜集着平常自己所报道的信息：制定IT规划，与各业务部门做好沟通协调，调动IT员工的积极性等。

　　“首先，服务传递经理首先要与机场运营总监签署一份服务水平协议（SLA）。这样，业务部门可以清楚自己想要的技术服务是什么样子，技术部门也能清晰地他们想要的提供服务”，主持人提示道。

　　服务水平协议上的内容大概包括：IT预算是多少（每次不超过5万美元），运营效率是多少，客户满意度是多少。

　　经过和机场运营总监讨论，考虑到没有经验，我们初步设定：IT预算为5万美元，运营效率为65%，客户满意度为70%。

　　但是，主持人提醒我们，运营效率的最低值为85%，否则就赔钱。我们只好照办。

　　进入状态

　　“第一轮游戏正式开始!”，待主持人一声令下，全场一片肃静。大屏幕上，一辆辆飞机在机场紧张有序地起飞、降落，机场各部门正常有序地开展工作。

　　突然，一个显示为“A2”的红色故障图出现在大屏幕上。客户经理迅速记录下故障，并传递给服务台人员；服务台人员按照记录初步查找故障原因，随后把问题提交给技术专家；技术专家凭借自身技术能力寻找解决问题的办法（如图3）。

　　在这个模拟游戏中，由于每个故障所产生的影响事先都已经计算好，比如影响多少个航班的正常起飞、降落，怎样影响公司的财务收益等，因此，不仅是机场运营总监，还是IT主管的我，都可以在大屏幕上清晰地看到：如果Ａ2故障不能在2分钟之内解决掉，那么Ａ2故障将影响4架飞机的正常运营，由此带来Ｎ万美金的损失。

　　时间正在一分一秒地溜走。1分钟过去了，还剩下1分钟的时间，如果二线技术支持人员仍然解决不了故障，那么损失不可避免。

　　这时，机场运营总监找到身为服务传递经理的我，并进行谈话。

　　“能快点在1分钟之内解决问题吗？” 机场运营总监说。

　　“正在解决，我再去催催他们。”说话的时候，我也开始紧张了，同时开始督促我部门的技术人员。

　　“没看我们正在解决吗？一直可没闲着。” 二线技术支持人员回答说。的确，我看到他们一直在我眼皮低下忙个不停。可是，又过去半分钟了，怎么办？

　　我暗自寻思：由此可见，这个协调上、下的工作的确不好做。

　　“实在不行，就买我的技术支持服务吧。我们专业技术支持，保证速度快、服务好。”一直站在一旁指导我们做游戏并扮演技术商的BMC高级咨询顾问笑着说。

　　“买吧。要不，损失多少美金呢！”机场运营总监果断地说。

　　“买之前，你要先看看自己手上有多少预算，钱够不够。”BMC高级咨询顾问提醒我。

　　每年的预算是5万美金，一直还没花呢。我立刻下令让二线技术支持人员找BMC高级咨询顾问买服务。

　　花了几十美金，问题终于由BMC高级咨询顾问在最后十秒内解决掉了。4架飞机正常起飞、降落，公司又挣了Ｎ万美金。

　　不久，又一个故障出现，技术专家仍然解决不了，又通过掏钱买服务，才解决问题。

　　优化提升

　　进入第二轮游戏，我已经简单了解了所任角色的职责，逐渐稳定情绪，一边与机场运营总监沟通当前的机场运营情况，一边与服务台员工、技术专家们交流故障解决情况，及时把双方的情况进行传达。这样下来，机场运营总监、技术部门和我之间终于能够相互体谅。这次，运营目标稍有提升。

　　第二轮游戏之后，大家讨论改进的办法，比如客户经理提交的故障单的内容要标准化，以便于服务台明白故障单上写的是什么内容。之前，故障单的内容是什么，服务台要花很长时间才明白。

　　客户经理也引入了故障优先级的概念，根据不同故障的重要性、影响度进行分类，这样下来，可以先解决影响大的故障，从而提高技术部门对事件的处理效率。

　　作者：胡敏 郑悦

　　第三轮、第四轮、第五轮都紧张有序地进行着。在其中一轮游戏之中，由于没有考虑IT预算问题，因此那轮游戏的IT服务的花费超标。有了教训，接下来的游戏中，我有意识控制IT花费。

　　第五轮游戏结束时，我们终于在有限的预算之内，顺利完成85%的运营目标。

　　随着游戏的深入，我越感觉到：当服务经理的确不易啊。我也更深刻地认识到，沟通对于这个职位的重要性。因为在机场游戏这个环境中，技术服务对于业务运作起着关键作用，而要想让业务总监体谅技术部门，以及让技术部门理解业务需求，关键就看IT主管了。

　　图3 IT服务流程图

　　建个知识库吧

　　服务台职员

　　王帅（中国软件与技术服务股份有限公司信息产品总部IT服务管理技术顾问）

　　参与这个游戏的感受在于游戏的互动性很强，能让客户更充分的了解到ITTL整个流程。

　　服务台是一个关键性的“接口”，它是连接客户和公司的窗口，以及公司内部各部门之间的接口。

　　理想的服务台是：当客户或者内部员工提交给服务台，服务台对这些事故进行第一次处理，从知识库中查找相关的解决方案。如能解决，可以答复给客户或内部员工；没有，可以转给二线的技术专家，进行解决。

　　在游戏的第一轮，由于没有知识库的支持，工作进度以及处理的时间太长，没有充分发挥服务台应有的作用。

　　在第二轮以后，知识库逐渐完善，服务台和其他“部门”处理事情的能力大大加强，效果也很明显，效率有了大幅度的提高。

　　到了第五轮，通过前几轮知识库的完善，使得服务台有了预测能力，对客户将要发生的事故有了充分的预测，减少了客户在事故发生后带来的影响。

　　游戏带来的收获是，公司的流程要规范化才能使工作的效率提高，从而加快公司处理事故的能力。这是将来公司提高自身能力，加强竞争力的必然趋势。

　　提高效率从我做起

　　客户经理

　　郑悦（本刊记者）

　　客户经理是一个需要警醒地发现问题的角色，自己感觉很像泰坦尼克巨轮上深夜也难眠的了望员，职责是时时刻刻将警报传送给下一个部门。

　　当第一轮开始的指令发出之后，客户经理需要将红灯警报的故障，用服务台所熟悉的格式报送到服务台。只有服务台将问题转换为技术部门的语言和问题之后，才能将这个问题转交到技术专家。而技术专家只有将问题解决，红灯警报才会消除。

　　每次跑步将问题送到服务台之后，在新的问题出现之前，我还要观察因为故障对机场造成的损失。每次看到因为问题得不到及时解决而导致损失增加，那个数字真是“蹦得我心哆嗦”。

　　作者：胡敏 郑悦

　　这个时候看到技术部门由于经验不足而导致问题解决得慢，作为客户经理还要关注顾客的满意度，因此我还要和服务传递经理进行沟通。

　　整个过程对于现实工作的模拟程度很高，同时又因为是大家熟悉的机场环境，所以大家很快进入角色。

　　因为几个部门都在一个大办公室里面演练，互相之间少了现实业务流程中各部门之间的墙，大家都是透明的，所以当一个问题在某一个环节无法处理的时候，其他部门眼巴巴地看着却帮不上忙的时候，的确是很容易急。

　　快点！怎么这么慢？等等类似的埋怨很容易就产生。这个模拟的环境也确实折射出日常工作中各部门之间因为工作问题而容易导致的误解。

　　为了达到预定的目标，每一轮结束之后，大家都会讨论一下，如何更顺畅的整合流程，然后在下一轮中进行实践检验。

　　第一轮结束之后，我把所提交的故障单的格式和内容重新梳理了一下，以便服务台明白。

　　这一轮大家讨论的结果就是技术专家，可以将已经处理过的问题整理出来，帮助服务台建立知识库。这样，每当客户经理报送问题到服务台时候，他们可以根据既有的知识作分析和处理，这样可以减轻技术专家的压力。

　　在第二轮和第四轮中，由于知识库的作用，很多重复出现的问题可以得到更快的处理。但在这当中又添加了变更等新问题，同样是因为缺少现实生活中的那一道道的墙，大家能够看到别人的问题，沟通变得很有效率。不必考虑现实生活中为职责所背负的种种隔阂，大家的目标空前的一致。

　　这个时候，反而是我记录故障的时间相对长。在第五轮中，针对这个问题，客户经理更加接近服务台，现场的问题可以直接转换成技术支持部门所能理解的纯技术问题。随之而来的是，解决问题的速度变得相当快。

　　游戏的意义到底是什么？游戏将从业务角度看IT管理的BSM理念潜移默化的传递给每一个参与者。

　　更关注投入/产出

　　机场运营总监

　　秦刚（厦门东南融通系统工程有限公司专业服务与集成部）

　　机场运营总监更注重“结果”，即投入多少、产出多少，并不关心具体的技术服务过程。

　　在整个游戏中，我主要关心两点，一、与服务传递经理签署的服务水平协议（SLA）是否得到满足；二、合理控制运营成本，获得最大收益。

　　从整个管理的角度来看，服务水平协议（SLA）是从不满足到满足，资金投入也逐渐从超标到合理，从而整体投入的成本逐渐降低、效益逐渐提高。

　　在第一轮游戏中，机场各种业务系统已经建立，并构建了运营管理流程（如图2），但缺乏有效的手段，如知识库、逻辑故障图，因此，解决故障的效率不高，没有办法满足服务水平协议。

　　为了解决故障，更多是通过花钱买服务，投入大量资金，以保证服务水平协议。服务传递经理需要不断向机场运营总监请示：买还是不买？为了保证机场的正常运营，我不得不决定花钱买服务。可想而知，第一轮游戏的成本很高，产出却很少。

　　第一轮、第二轮、第三轮、第四轮之后，大家不断总结哪些环节要加强，随后梳理了一些流程：比如，客户经理提交故障单的速度要快且内容要标准化。

　　作者：胡敏 郑悦

　　客户经理也引入了故障优先级的概念，可以先解决影响大的故障，从而提高技术部门对故障的处理效率。

　　在技术部门构建了一个知识库系统，多次发生的故障，可以先从服务台先查询并解决；如果解决不了，再转给技术专家。

　　大家最后建议构建一个CMDB（配置管理数据库），这是一个展示各种IT资产的逻辑关系图，不仅把各项关系梳理出来，还构建了业务服务模型，如果发生故障，它可以计算出故障对业务的影响度，以利于技术人员快速定位故障，查找故障的真正原因并解决故障。

　　随着各种手段的不断完善，游戏的成本逐渐降低，机场运营的效率逐渐提高，最后一轮，运营效率疯长，超过90%。

　　我认为，投资有所值。因为虽然花钱建设CMDB、知识库系统等，但最终带来了效益，保证了服务水平协议和客户满意，也不用再大量购买服务，因此，总体成本逐渐降低。

　　当然，投资的目标要清晰，即要保证业务正常运营，因为IT服务管理和业务服务管理的理念，更强调与业务部门的配合。

　　从被动到主动

　　技术专家

　　卢继刚 北京神州泰岳软件有限公司

　　在游戏过程中，我扮演技术专家角色，遇到服务台解决不了的故障，才出面解决。给人的感觉就像是“功夫高手”，关键时候才显露身手。

　　整个游戏从被动地解决故障的状态，逐渐转向主动解决故障的状态。

　　第一轮游戏因为没很好地建立知识库和CMDB，服务台自身没有解决故障的能力，因此很多故障都转发给技术专家，增加了技术专家的压力，因此解决问题的速度比较慢，以至于不得不经常向IT技术商购买服务，提高了投资成本。

　　第二轮、第三轮游戏之后，技术专家们发现许多故障经常出现，比如雷达故障。对于经常出现的故障，他们开始建立知识库并把它们纳入知识库中，这样，以便于服务台员工在第一时间直接处理，提高效率；只有疑难问题再转给技术专家。

　　第四轮、第五轮，技术专家开始形成主动防范的意识，通过建立CMDB，掌握IT资产之间的逻辑关系图，深入分析各个对于经常发生故障的原因进行深入分析，主动提出一些解决问题的办法，比如提前做备份、升级服务器等，以便提前消除隐患。结果，故障发生的几率降低，运营效率显著提高。(n101)

　　作者：胡敏 郑悦