斯达模式次时代（1）

　　【赛迪网讯】斯达模式是斯达造纸成功的昨天和今天。跨国的林场、生产基地管理；企业不断成长对于信息化的考验；在企业层面上应用JIT技术；……都是对斯达新一轮的考验。斯达造纸即将走出几年前那个“斯达模式”的光环，迎来斯达模式次时代。

　　斯达模式，曾经被宣传得如火如荼，中国信息化领域的三大样板工程，信息化界谁人不知。斯达模式在2000年前后推出，关于斯达模式是否可以在国企推广复制，曾引发了国内信息化领域沸沸扬扬的讨论。

　　“斯达模式可以复制，但是董鹰不可以复制”董鹰笑着对记者说。

　　斯达模式是斯达造纸成功的昨天和今天。跨国的林场、生产基地管理；企业不断成长对于信息化的考验；在企业层面上应用JIT技术……都是对斯达新一轮的考验。斯达造纸即将走出几年前那个“斯达模式”的光环，迎来斯达模式次时代。

　　董鹰的足迹

　　和共和国同龄的董鹰在1971年来到黑龙江造纸厂。当时董鹰作为老三届大军中的一员来到了黑龙江造纸厂的生产基地：齐齐哈尔市北部60公里处的富裕县境内。在富裕林场，聪明好学的董鹰很快就熟悉了从木材到纸浆到纸的全过程，对于纸的生产工艺自己也有了初步的了解。

　　1979年，董鹰开始电大的学习，专业电子技术，脱产五年时间的学习让年轻的董鹰打开了另一扇门。1984年毕业后，董鹰又回到了黑龙江造纸厂，因为电子技术的背景，董鹰回来做设备科的科长。

　　董鹰和记者讲起当时毕业回厂再分配的时候，“本来是要进设计室，但是当时设计室还没什么可设计的。领导斟酌考虑之后，又把我分到设备科。”

　　董鹰到设备科的第二年就给自己买了台电脑，当时是苹果机，Apple II。董鹰回忆起来，忍不住笑，“那时候可是偷偷买的，我自己就喜欢捣鼓这个。”

　　1985年的AppleII给董鹰带来了很大的乐趣，同样，也为董鹰打开了另一扇门，董鹰就用这台苹果机开始熟悉学习计算机编程，做一些实验。

　　1987年，董鹰成为黑龙江造纸厂设备动力处处长，1990年成为厂长助理，1996年升任黑龙江造纸厂一把手。

　　90年代中期，黑龙江造纸厂在面临竞争的时候，存在着体制落后和体制僵化等问题，存在着连年亏损。截止1995年末，企业累计亏损3667万元，潜亏1亿元，负债高达3.59亿元，不计潜亏资产负债率70.8%。同时，纸张市场大幅度下滑，造纸行业整体走向低谷。

　　“可以说，96年的黑纸是负债累累、机构臃肿、冗员过多、社会包袱沉重、机制僵化、管理落后、不适应市场经济的老国企。”

　　怎么走出困境？董鹰当上一把手的时机正是关键的转折点，大家都屏息凝视看黑龙江造纸厂的走向。

　　斯达模式出炉

　　1996年，董鹰带着新任的领导班子对黑龙江造纸厂进行了全面的分析。机构臃肿，条块分割，人浮于事；物资采购、产品销售两个关键环节处于失控状态；生产成本严重失实；数据失真，有效信息不足，决策失去可靠基础。

　　作者：丁娅琳

　　“用现成产品去实现自己企业的信息化是不可能成功的。走自己的路，找最合适自己的管理方法，并用信息化的手段得以实现。”董鹰在调研了一些管理软件后得出的结论。

　　斯达建成了具有144个网上工作站和33个网下PC机的管理网络，董鹰亲自带着30多个人的队伍编了1万多个程序，形成一套斯达自己量体裁衣的系统。围绕企业内部的信息系统管理、人力资源管理、物资供应管理、生产控制、财务管理、技术创新等方面，组建了数据管理中心、文件管理中心和管理微机网、监控微机网及局部工控微机网，使企业的生产、经营活动受控于这“两个中心”和“三个网络”。

　　董鹰设想的是，要简洁适用，让林场作业的伐木人员、纸浆车间的员工、哈尔滨总部员工……大家都能轻松的掌握，真正的配合以管理。

　　经过5年来坚持不懈努力，斯达终于形成了以信息化改造传统国有企业的“斯达模式”，即：“以数据信息为基础，把握两个市场、一个源泉，以旬成本电算化为中心，进行两级控制两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前管理转变，不断追求高效益。”

　　今天的斯达模式成功的让斯达从国有亏损企业转向成功，1997年至2003年累计实现利润14472万元，上缴税金15659万元。斯达模式让斯达得到了空前的瞩目，斯达在中国信息化历程中也留下可圈可点的印记。

　　斯达模式之后

　　董鹰对于计算机技术的热爱随处可见，他告诉记者，他将办公室的电脑和家里的电脑连起来。随处都可以实现远程监控，在办公室接受采访的时候，家里的电脑也正在工作：正在处理他在俄罗斯、朝鲜考察林场的图片。当时他就可以看到家里的电脑处理图片的情形和进度。

　　多年的造纸厂实际工作经验，让董鹰对造纸的工艺、流程、竞争形势了若指掌；多年领导岗位，让董鹰积累了很多自己的管理方法，形成了自己的管理风格；而对计算机技术的精通：这3点结合起来就成为一个完整的董鹰。

　　谈起斯达现在的发展，董鹰踌躇满志，“我刚去考察了俄罗斯赤塔洲，准备去建立一个40万吨纸浆厂，供集团各子公司生产牛皮工业技术用纸系列产品。同时，在俄罗斯建设年采伐加工30万立方米木材的加工企业，我们准备实现跨国的信息系统。”

　　在造纸这样的传统产业竞争格局也日益紧张的情况下，斯达现在思考着可持续发展之路。走出国门，开创新的原材料基地和加工厂是第一步。

　　“在今天，斯达的信息化还是息息相关的。通过实施以制造业信息化为主要内容的集成系统，消除企业内部信息孤岛，达到信息对称；在企业运营全透明和信息共享的环境中实现由传统管理向现代管理的跨越，从定性管理走向了定量管理，从静态管理走向了动态管理，从事后管理走向了超前控制，进而实现了信息化带动工业化的目标。”董鹰条理清晰的讲述他的规划。

　　从一个企业走向胸怀行业的发展，道路越走越宽，但是斯达遇到的曲折和风险与之前比也越来越大了。董鹰对记者介绍，“现在我依然需要不断的学习，关注最新的管理实务、信息技术，随时充实。”不仅如此，斯达的整个信息部门也是如此，对于后备力量的培养，斯达也不遗余力。“我也打算会选择合适的CIO人选，因为斯达也越来越壮大了。”

　　斯达信息部门正在着手准备内部与外部的集成与控制；在整个企业的环节上都应用JIT（准时生产）技术；实现集团整体数据的集成；最终需要搭建一个纸业的互联网平台，在造纸行业中都能发挥作用。

　　斯达正走在斯达模式的次时代。

　　斯达模式能否复制？

　　但是斯达模式之后，引发了社会各界尤其是经济界、信息化领域沸沸扬扬的讨论：斯达模式究竟能推广成什么样？斯达模式对于普遍的企业的推广意义有多大？

　　讨论之一：中国社会科学院信息化研究中心做了一个调查：国内部分企业对“斯达模式”的反应。

　　在100份有效问卷的答问者中，他们的岗位分布以行政管理为主，占了53%，另外的岗位包括技术11%，研发10%，供销、生产和财务各3%，人力资源2%。

　　调查报告显示：在调查者不受本企业情况限制的情况下，提出他们对普遍推广“斯达模式”的看法，结果有60%的人认为斯达经验“可以推广，但需根据各企业情况稍加调整”，还有35%认为“可以推广，但需要在很多方面加以完善”，这两项回答加起来达到了95%。另有4%的被调查者认为斯达经验“不具普遍性，难以推广”，还有1%认为“很完善，适用于任何企业”。

　　“斯达模式”中最关键和最值得借鉴之处是什么？针对这个问题，37%的被调查者选择了“企业领导因素”，选择“业务流程再造”的有28%，接下来是选择“企业制度改革”和“全面信息化管理系统”的，分别占到18%和14%，另有3%选择了“说不清”。

　　讨论之二：中国经济周刊发表曹雪琴文章《“斯达模式”包治百病的不同看法》指出：“斯达这种成功很难复制。这种成功不仅仅与他作为企业说一不二的老总有关，也与经济改革和斯达公司这两个‘圈’有关。而且，董鹰是学电子技术出身的，后来又学了管理。这些先天与后天造成的个人优势也很难被复制。

　　作者：丁娅琳

　　任何模式都不可能包治百病。既然董鹰可以不要ERP，那别的企业家也可以不要斯达模式。而且，中国上ERP的企业70%以上都失败了，如此深深地打上董鹰个人烙印的斯达模式会例外吗？”

　　在斯达模式能否复制的沸沸扬扬的讨论中，它的可贵之处在于，从我国国有企业客观实际出发，把信息化运用于传统产业和传统国有企业的改造，走出了一条有自己特色的企业管理新路子。其实得到更多的企业（尤其是与斯达相似的国企）去比较、去关注，使之在中国信息化史上留下思考，有启发作用，斯达模式更重要的意义在于此吧。

　　记者问董鹰，“业界讨论了这么多，到今天，斯达模式也开始走入下一个时代。斯达模式究竟是否可以在国内的企业里得到广泛复制？”

　　董鹰笑着回答 ，“斯达模式本身可以复制，但需要拿来主义。而且斯达模式可以复制，董鹰不可以复制。”

　　斯达哈尔滨总部可实现五个生产基地跨地域监控

　　董鹰用系统批复文件

　　调查报告显示结果：斯达模式值得借鉴之处

　　调查报告显示结果：斯达模式是否可以推广

　　■ 链接

　　斯达模式的关键时间阶段

　　第一阶段 1996.6～1996.12解决观念落后、管理粗放、亏损严重问题，经过半年努力，扭转连年亏损问题，赢得市场生存权，为推进信息化工作在观念上、管理上奠定了基础。

　　第二阶段1997.1～1997.4借助合资契机推进现代企业制度建设，机构改革，引进竞争机制，建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构，大刀阔斧的推动人事、劳动、分配制度的大幅度改革，这些改革措施调动了员工的积极性和创造性，促进了企业发展，为推行管理现代化奠定了体制和机制基础。机构由原来的49个独立分厂、处室精简为6部、10分厂、12处、2科(共24个)，精简51%；分配也大幅度拉开档次；职工由3800减少到2300人，精简33%。

　　也就是此时，黑龙江华夏造纸有限公司、黑龙江北方林业有限公司、黑龙江造纸厂、牡丹江斯达造纸有限公司、漠河斯达木业有限公司5户国有企业整合成为斯达造纸集团，而董鹰此时兼任斯达公司副董事长、总经理，不仅如此，他还担任起CIO一职。

　　第三阶段 1997.4～1999.1开始引入计算机管理，从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键流程入手，创建先进的管理模式，在管理信息化上不断推进，建立数据管理基础表格，培训管理及微机方面的人员，硬件组网，软件编制。

　　第四阶段 1999.2～2004进一步完善三网的建设（管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网），实现“功能集成化，运营过程化，机构扁平化”的目标。

　　在公司管理的各个层面全面推进信息化管理，建成SD-CIMS，逐步实现“从定性到定量，从静态到动态、从滞后到超前”的转变，实现企业资源最优配置。至此，体现相互制衡的组织机构、内部控制的业务流程、面向生产过程的成本计算等思想在实践中逐步走向成熟。(n101)

　　作者：丁娅琳