戴尔:离“Dell2.0”还有多远

　　【eNet特约评论】戴尔总是说，我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但我们要经常地看一看悬崖底下有什么东西。

　　而现在，戴尔却被对手无情地拉下了巅峰，真正体会到了芒刺在背的感觉。经过三年多的卧薪偿胆，惠普在今年第三季度终于夺回了久违的宝座，成为全球 PC业新的霸主。据IDC的统计，今年第三季度惠普公司的PC销量比去年同期增长了15%，而戴尔公司销量仅仅增长了4%。

　　冰冻三尽，非一日之寒。戴尔由王者沦落为业内老二，此前就显示出种种征兆。特别是2005年发生的"邮件门"事件，使戴尔陷入了无法自拨的"品牌危机"之中。今年8月份，戴尔内部"起火"，多名高管接连跳槽，加盟竞争对手阵营。比如，联想公司现任 CEO阿梅里奥就是一年前从戴尔公司过来的。

　　在这种内忧不断，外患加剧的情况下，戴尔为图强自救，在PC 三国战中重振雄风，开始高举"Dell 2.0"的大旗，走向了中兴之路。

　　一是改变传统的直销模式。在过去的20多年时间里，迈克尔·戴尔创造的直销模式在欧美市场不断创造奇迹，使戴尔成为业内利润最高的厂商，令竞争对手惠普、IBM等还击乏术。戴尔也因此被业内称为直销"教父"，成为其他公司竞相效仿的圭臬。

　　但是，随着经济全球化、一体化进程的加快，戴尔的直销模式开始面临前所未有的困境，表面繁荣的背后是危机暗伏。对手们也变得越来越聪明，戴尔独享的利润空间正在一步步地萎缩。惠普在降低成本方面已经取得重要进展，而联想和宏基也有类似的重要进步。特别是从 2005年第四财季到2006年第一财季，戴尔财报频频告危，股价一路走低，戴尔也由华尔街的宠儿变成"烫手山芋"。

　　今年下半年，戴尔终于突破了直销的禁区，开始在美国建立两家面积达3000平方英尺 的零售体验店，而建立体验店一直都是戴尔竞争对手惠普的拿手好戏。在中国，戴尔也调整其直销策略，把直销改为"直接经营"，以区别于安利、雅芳等的直销模式，增强我国消费者对戴尔直销模式的信任感和认知度。

　　二是另结新欢联姻AMD。在过去22年来，戴尔公司和英特尔结成了稳固的排他性同盟关系。不论业内风云如何变幻，戴尔都不为所动。当惠普、 IBM和Sun等公司纷纷采用AMD出色的产品时，戴尔仍对英特尔"痴芯不改"。在与英特尔的较量中，AMD愈战愈坚，市场份额不断提升。因此，消费者要求戴尔采用AMD芯片的呼声一浪高过一浪。甚至有些大型客户向戴尔发出最后通牒，如果再不回应客户需求，他们就会倒戈投入戴尔对手怀抱。在此情形下，戴尔只好痛下决心，选择 AMD，以求图强自救。今年5月，戴尔出人意料地宣布在其高端服务器产品中采用AMD的皓龙处理器，这让英特尔主帅欧德宁感到"极度失望"。戴尔AMD联姻，一方面让人深刻地体察到业内竞争的残酷无情，为了利益，商家关系可以朝令夕改；另一方面也真切体现了戴尔目前处境被动，利润下滑、直销模式遭遇拷问、 800亿既定目标困难重重等，戴尔若想顺利实现雄起，自然要在原有的基础上突破，寻找改变。

　　此外，戴尔开始关注解决客户服务方面的诸多弊端。今年以来，戴尔斥资近 1.5亿美元在印度等地新建客服呼叫中心，旨在修复其销售和客户服务渠道，恢复客户对戴尔品牌的信任。目前，戴尔通过Dell Connect服务，已为100万客户提供全新服务，改善客服努力初显成效。

　　戴尔公司负责家庭和小型企业业务部门的副总裁Rosendo "Ro" Parra透露，公司正在采取"后退一步，前进两步"的战略应付面临的挑战，获得公司发展新的动力。过去，戴尔过于关注企业市场，而对消费者市场新的需要反应较为迟缓。按照戴尔"Dell 2.0" 战略，公司将重新关注消费产品的开发，满足消费者对 PC产品在娱乐、音乐、视频、游戏甚至是模拟在线社区方面的需求。同时，戴尔还计划采取更为灵活的价格策略，向用户推出定制化和速递服务，使戴尔PC成为市场主流销售品牌。戴尔表示："我们相信，随着公司重新关注品牌和客户服务，我们会再次赢得市场份额，因为我们相信客户真正理解戴尔PC的巨大价值。"

　　黄炎培先生曾说过："其兴也勃焉、其亡也忽焉"。戴尔今昔的反差恰好映证了这一论断。戴尔当前的问题，有外因，但主要是内因所致，是缺乏创新、固步自封所致。笔者认为，戴尔要想走出"兴亡周期律"的怪圈，真正实现 Dell 2.0战略，就必须放下架子，顺应市场潮流，坚持产品创新，不断改善服务质量，真正满足用户需求。

　　近日，业内盛传，戴尔创始人迈克尔·戴尔面对风雨飘摇的时局，有意调整公司 CEO及其它高管，旨在重新规划戴尔的未来战略。笔者认为，凯文·罗林斯下课与否，戴尔要真正步入"Dell 2.0"时代，仍有一段漫长的路要走。

　　作者：葛雅丽