金蝶助力蒙牛搭建集成化财务管理系统

　　9月，蒙牛乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩:上半年业务表现理想，收入上升58.7%，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30%左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39%，达到3.434 亿元人民币，毛利率由22.4% 增至23. 3%。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团(Citigroup)分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林(Merrill Lynch)维持了买进评级，并将其股价目标上调了27%，至13.23 港元。

　　面对如此佳绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。

　　蒙牛之所以能够准确地对3大产品线(液态奶、冰淇淋、奶品)、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

　　单品成本管理

　　近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。按企业所有制划分，外商投资的乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85%，集体企业是3.38%，私营企业仅为1.98%按企业规模看，大中型企业为5.57%，小型企业为5.28%。可以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型企业并没有明显差距。

　　这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”——通过杨立伟、

　　证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

　　每年，蒙牛都会投入销售收入的7%~8%的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

　　如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

　　据蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。”

　　蒙牛今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。

　　姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。共2页。

　　IT 打底

　　没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

　　现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

　　蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据(如销售发票、产品入库单等)自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统 。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

　　“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

　　在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

　　更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产

　　品的利润率也由此得到保证和提升。

　　严格考核

　　在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格!”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

　　熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

　　“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓

　　蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了

　　在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统;2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

　　据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10%左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

　　依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的 ，而是挣出来的 。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略 “ 野心”。共2页。

　　IT 打底

　　没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

　　现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

　　蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据(如销售发票、产品入库单等)自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统 。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

　　“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

　　在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

　　更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产

　　品的利润率也由此得到保证和提升。

　　严格考核

　　在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格!”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

　　熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

　　“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓

　　蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了病毒、安全性如何。此外，还有很多绩效部门会从不同点和不同层面做相关考核，以确保制度和流程落实。其中，最广泛、最严格的当属OEC考核制度，全蒙牛集团数万名员工，上到总裁下到车间工人，没有人能够绕过OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC 管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它不仅要求组织所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新;同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。

　　在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统;2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

　　据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10%左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

　　依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的 ，而是挣出来的 。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略 “ 野心”。共2页。