从手机大战看探寻创新企业之路

　　是成为单纯的创新者，还是成为创新企业？对企业来说，这2个选择有明显差别：前者仅需产生大量的创新想法；而后者则要用创新来打造自身的竞争优势，取得增长并获得超额的经济回报。

　　创新至关重要。没有创新，增长、竞争优势，甚至生存都岌岌可危。企业每天都挣

扎在如何将创意点子转化为现金收益的困境中，思考如何应对诸如新产品上市延误、盗版竞争激烈、客户需求变化频繁等难题。但是最近销售无线电话和相关设备的公司的一些经历，提供了成功面对并战胜这些挑战的宝贵经验。

　　简言之，在手机市场经营的公司必须改变它们创新市场化的方式——因为它们无法继续用通用款式的产品来满足市场需求，它们不能向所有顾客提供完全相同的手机和设备。因此，每家公司都必须审视价值链中的各个环节，找出合适的创新点，并使之市场化、商业化，最终达到企业特定的战略和经济目标。

　　将创新转变成现金收益

　　仅仅三、四年前，手机企业的领军者们仍表现出许多相似的特征：它们包揽了与生产移动设备相关的所有业务，从研发、设计到生产、销售。但时至今日，低成本生产商、软件公司、无线设备运营商和其它公司已经渗入该行业价值链的各个方面。这种“演变”使一些手机公司开始考虑采用3种方法将创新转变成现金收益(ITC：Innovatitln-to-Cash)。

　　协调者

　　爱立信将自身定位于ITC过程中的“协调者”。它与索尼建立了合资公司，使2家公司能够分别发挥其在研发、设计和营销方面的专长，然后通过外部合作的方式完成其他诸如生产、物流等流程。一些成长迅速的中国企业，如宁波波导也采用了类似的方法：他们通过与西方技术公司合作，使其与原有的优势——强大的本土品牌和分销网络，形成互补。

　　许可证颁发者

　　高通和其它一些公司则采用了另一种方法。高通曾一度是一家主要的手机生产商，但几年前，它将其生产资产出售给京瓷，摇身变为“许可证颁发者”。如今，高通主要致力于技术和芯片的开发，并通过直接出售或许可的方式把技术转让给那些生产CDMA手机的生 产商。手机销售额曾占全球三分之二的摩托罗拉，也采用这种方法将其部分创新转化为现金收益。该公司将其专利手机芯片技术通过许可证的方式转让给其它手机公司，以提高该技术的市场认可度。

　　综合者

　　诺基亚则致力于第3种，也是最传统的ITC方式——专心做“综合者”。尽管面临分包生产商和专业技术公司的挑战，诺基亚仍然坚持在自己的制造厂内完成大部分的生产流程，并严密控制生产物流和供应商管理。此外，其在市场营销方面的大手笔投资也使该品牌成为全球最知名的品牌之一。从本质上讲，诺基亚注重“亲力亲为”。由于在各方面都表现出色，它仍然稳居市场领先者的宝座。另一个沿袭“综合者”ITC方式并获得成功的例子是三星公司。

　　3大要素决定ITC方式

　　这3种方式中，哪一种才是获胜法宝？事实上，并不存在百试百灵、且放之四海而皆准的方法。每一种方式都有其风险和收益，也需要不同的资金和能力的投入。事实上，要最大化创新的收益，公司必须在权衡战略目标与财务收益的基础上，采用与特定情况相符合的方式。正是出于这个原因，爱立信、高通和诺基亚都不能永远局限在3种方式之一。它们必须不断重新审视市场、竞争环境以及自身的创新能力，以确定新的环境是否需要它们改弦易辙。要为公司创新确定合适的ITC方式，必须通盘考虑3大要素：

　　行业结构和发展动向

　　手机行业在很短时间内发生了巨大变化，已经从10多年前的小市场发展演变成现在的巨型市场——世界上大约每5个人就拥有1台手机，且使用率还在持续上升。但另方面，手机市场已日趋饱和——尽管总销量在持续上涨，但许多细分市场的增长已经放缓。此外，目前手机消费者中，很多人并不是第1次拥有手机，而是购置第2台，乃至第3、第4台手机——重置购买量已经超过初次购买量，占了全球手机总销量的一半以上。

　　这表明该行业的公司能否取得增长，很大程度上取决于公司能否发现并开发出不同人群的新的消费需求。例如，在韩国这一全球手机渗透度最高的市场，商家甚至针对迈入新学期的学生和30岁成熟女性等各个细分市场，分别设计不同款式的手机。诺基亚也曾推出一款拥有可视游戏平台的N-Gage手机，专门吸引年轻消费者。

　　手机行业的价值链被“分割”，使得生产商甚至可以完全分离零部件生产，依靠第3方提供的零部件完成手机组装。因此，即使是以前最重要的专利性设计元素，如用户界面，现在也很容易得到。如今1款新的手机几乎可以全部采用通用组件组装而成。

　　总之，如今手机行业已不再是传统的高科技产业，而更像大众消费品行业。这表现在品牌推广、客户需求、款式设计的重要性日益提升——这与

　　创新的内涵

　　随着手机行业日新月异的变化，行业创新的本质也在悄然变化。例如，关键手机零部件的商品化、经验丰富的供应商和分包生产商的崛起，大大缩短了所有零部件和创新技术的生命周期，即使极富创新科技含量的产品亦是如此。公司创新投资的回收期因此大幅缩短，其研发速度和有效性面临更大挑战。

　　同时，突破性创新的定义也发生了变化。手机诞生时的“原始使命”——“能够通话”已远远不够，通话质量提升也不再属于突破性创新的范畴。手机设计和众多其他功能的重要性，在很大程度上早已超过了硬件技术本身。例如，日本的电信运营商NTT DoCoMo公司（日本电信电话株式会社旗下的一个独立子公司）坚信，手机的设计和功能将直接决定人们是否愿意，以及在何种程度上选用公司的无线服务。因此，它开始直接与供应商合作，不断开发手机新功能。一些西方公司——包括沃达丰、Orange（1家法国电信运营商）、Sprint（美国第3大移动运营商）和T-mobile（德国电信的海外业务子公司）等运营商，正试图仿效DoCoMo，增加在手机设计方面的投入。这对手机生产商来说，是个好机会；但也因此面临挑战——其中最核心的问题是，要开发并从突破性的创新中赢利，公司是否具备相关的技术、设计和品牌塑造能力。

　　市场的风险

　　手机公司必须承受的风险也与以往不同。虽然外部供应商能够提供关键部件，基本技术发展日趋成熟，手机公司面临的技术风险减小了；但市场的接受风险则大大增加了——更多的竞争对手、不断下调的价格以及日渐迫近的技术挑战……这些因素使公司不得不承受创新投资风险加大这一事实。如果说，以前的生产商即使犯了这样、那样的细小错误，也能有时间、有机会从错误中走出来的话；那么，今天的激烈竞争已经使失误(和生存)的空间变得十分局促，任何细微失误都可能使公司走向末路。

　　4大成功要素

　　在实现将创新转变成现金收益的整个ITC过程中，有4大关键步骤：

　　确定ITC方式

　　由于实现公司创新的3种方式——充当ITC过程中的协调者、许可证颁发者和综合者，有各自不同的优势、风险，也对企业提出了不同的要求；公司必须依据自身条件和战略目标对创新模式进行抉择，然后集中人力、财力进行投入。仅仅因为公司熟知某种运作方式、或已经对某种模式进行了投入，就盲目假设这就是最好的方式是错误的。

　　综合使用多种创新模式

　　要实现创新盈利的最大化，公司可能需要综合2种、甚至更多的ITC方式。例如，诺基亚在将自己定位于“综合者”的同时，也意识到要提供全面的产品系列，就必须拥有不同的理念和成本结构——即它需要不同的ITC方式来为市场化作不同的创新；为此，公司重新调整了手机业务，把资源更好地集中在为满足不同消费人群的特殊需求而进行的研发、分销和合作中。

　　关注其他领域的竞争对手

　　对手机生产商而言，“敌人”可能不仅来自行业内部，还需小心应对来自移动运营商、软件公司对于手机销售市场的垂涎。回想一下那些采用“协调者”方式的移动运营商，他们发起了一系列与主要手机生产商之间的竞争。例如，2002年法国电信运营商Orange推出一款基于微软技术、由台湾高科技电脑公司生产的手机，该举动减少了Orange对手机生产商的依赖，同时瓜分了微软在手机市场的利润。

　　光有金点子不够，更要出色执行

　　将点子转化为现金收益，需要出色的执行能力。道理很简单，如果公司不能在销售旺季到来前及时推出新产品，或是某款产品大卖之际不能迅速跟进、增加产量，就可能错失赢利良机。因此，卓越