重组欧洲业务 再论"取舍之道"（1）

　　【赛迪网讯】2006年10月31日，TCL集团股份有限公司在深圳发布公告，TCL多媒体欧洲业务预计于2006年10月底11月初开始实施新的重组方案：终止除OEM业务外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。TCL果断重组欧洲业务，业界普遍认为这是TCL的一个漂亮转身，表明其国际化战略进入了新的调整、反思、升华阶段。

　　赢利才是硬道理

　　实际上，TCL重组方案有很多种，但也许很多人首先想到的是“两个极端”。最艰难地的苦撑，等待转机或者奇迹出现；而最轻松的是撒手，彻底甩掉包袱，一切归零；中间方案则是“切割”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。上述三种方案中，中间方案最具可能性和可行性，也更考验企业决策者和管理者的智慧与沟通能力，但同时失败的风险也最大。TCL经过慎重考虑，最终知难而上，选择了中间方案。

　　此方案的要旨在于：抛弃亏损的，留下赢利的。TCL表示，欧洲业务重组后，公司将启动新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。

　　直观来看，这一重组方案做出了较大的牺牲。但另一方面，从商业上古老相传的法则“市场上升的时候看势，下降的时候看值”推论，经济学则主张国家

　　因此，TCL预计，TCL多媒体上述重组方案虽然将使欧洲业务2007年的营收相比2006年有所下降，但整体经营状况将得到大幅改善。

　　不管怎么说，重组后，成本的削减明显。汤姆逊的品牌已然老化，要重新深入人心，就得在营销上流水一样地使银子，这显然不现实了。但OEM业务就能“把绝大部分的支持服务由TCL多媒体的后台集中提供，转移到中国来”。

　　总体而言，重组方案大幅度简化了原有框架。看起来TCL煞费苦心地试图平衡长期短期利益：短期内尽早实现赢利，长远则保持“在欧洲重新恢复和发展的机会”，为“未来恢复赢利能力奠定基础”。业界看到了这两个目标的内在“一致性”。

　　敢于取舍勇担责任

　　对TCL多媒体欧洲业务重组的消息，市场表现出谨慎的乐观，根据万德咨询的统计，目前13家研究机构发表的对TCL集团投资评级中，5家为“增持”，8家为“持有”或“中性”。香港联交所上市公司TCL多媒体(1070.HK)股价有微幅上涨。香港媒体评价“此举让公司停止亏损，将转向赢利。

　　有意思的是，很多人在跨国收购上把TCL与明基相比，包括英国《金融时报》(FT)也发表了评论。同样是收购欧洲消费电子业务，明基收购西门子手机要比TCL收购汤姆逊大约晚一年，前者是在2005年6月发布，后者则在2004年7月挂牌，同样经历了最初的艰难时期后，明基却比TCL 动作要早，采取了撒手的方案，于2006年9月末对其德国公司提出破产保护申请。这种时间差可见中间方案是个水磨功夫。

　　同样是取舍，“明基选择了逃避，TCL则表现得更负责任”(《金融时报》语)。

　　据分析，该重组方案最为关键的部分是业务模式转型，从价值链前端的“销售和营销活动”收缩到中端的OEM业务。不同于销售和营销面对成千上万难以捉摸的消费者，OEM“现有价值的客户”是为数不多的大客户，相对简单。而且在TCL欧洲业务此前的布局中，OEM主要面向东欧新兴市场，具有可观的发展潜力。

　　作者：樊哲高

　　重组不是放弃。TCL方面表示，作为全球重要的发达市场之一，欧洲仍然是TCL全球战略的重要组成部分。不管是现在还是未来，TCL都不会放弃欧洲。“但是目前业务模式需要完全地重新设计。也正因为如此，我们进行了重组。”TCL的心态仍然坚定。

　　TCL认为，重组后的新业务模式，保证了TCL在欧洲的可持续经营。新的业务模式将更加专注于针对现有价值客户的产品开发和创新，满足高标准的市场投放时间和出货的高效率系统，组织更加精干，加强成本竞争力。

　　挫折中奋起

　　TTE欧洲业务原来基本上分为两部分。

　　第一部分，占总体的业务比重比较大，由TTE欧洲(2005年收入7.5亿欧元，2006年上半年收入2.8亿欧元)负责，在西欧和东欧销售汤姆逊/SABA等其他品牌的彩电，业务覆盖8个国家，需要一定数量的销售团队以及巴黎一个庞大的运营支持机构，成本高，并且处于亏损状态，2005年及2006年上半年亏损约计1.3亿欧元。

　　第二部分，占总体业务比例比较小的OEM业务，由TCL战略OEM中心负责，产品以汤姆逊和其他品牌为主，大部分销往俄罗斯、东欧国家和土耳其。这块业务虽然不大，但因其供应链简单，成本费用低，所以赢利。

　　目前TTE欧洲采取的措施就是，集中力量发展公司目前赢利的第二板块业务，同时逐步终止第一块亏损业务。需要强调的是，汤姆逊(THOMSON)品牌和原销售的其他品牌的电视在2007年和2008年仍然是TTE欧洲在西欧销售的主流产品，消费者在市场上看到的产品与之前并不会有什么大的改变。

　　不可否认，TCL面临又一次国际化努力中的挫折，但不是在挫折中消沉，而是在挫折中奋起，这才是TCL值得人们尊敬的地方。

　　否极泰来，这次重组是TCL国际化一个阶段性的标志。最关键的并非短期财务上的实现赢利，而是TCL上上下下从两次艰难的国际并购中学到了什么，长期“知本”上是否实现赢利。并购的风险评估、高难度的全方位整合、与国外政府的公共关系等等，每一课都是沉甸甸的。

　　外界注意到，重组方案与“企业、股东、其他利益各方和员工等多方沟通后，得到一致认可”，也算无形中增加了商誉，有朝一日在欧洲重新开拓品牌，依然能得到当地政府及社区的支持。TCL多媒体在北美的整改已经平稳完成，在中国市场持续发展，总体上保持了全球的队形，构成了“未来恢复”的基础。

　　另外，业内专家指出，这次重组不影响并购到的技术资源。或者甚至可能正是为了要保住技术的“帅”才舍弃营销的“车”。按照宏?创始人施振荣的微笑曲线理论，最高的附加值在曲线两端的

　　“重组是为了留得青山在”，分析人士评论到。TCL保留OEM业务，就是保留了欧洲较有价值的客户。国内厂商多以销售起家，在制造上相对短板，迟早要补。中、西欧经济发达，市场成熟，主流厂商很难撼动。但在东欧新兴市场，大家的起点相差无几。早在国内市场与国际厂商竞争时，“让开大路，占领两厢”就是行之有效的战略。(n101)

　　作者：樊哲高