沃尔玛10亿美元购好又多 一石三鸟图谋翻身

　　在中国一直“水土不服”的全球第一大零售商美国沃尔玛连锁公司（以下简称“沃尔玛”），将收购台资的好又多公司（以下简称“好又多”）视为其在中国市场的翻身之役。

　　2006年10月16日，《华尔街日报》发布的这条消息引起了中国零售连锁市场的震动。该消息称，沃尔玛同意以大约10亿美元的价格收购中国连锁超市“好又多”。随后，沃尔

玛方面对此予以证实。这家全球第一大零售商可能凭借该交易一跃成为中国最大的食品和百货商店网络。至此，一个让业界猜测2年之久的传言终于成真。

　　长久以来，碍于政策限制，沃尔玛在中国市场的表现与其全球巨头的身份极不相称，它在这里甚至落后于最大竞争对手——法国家乐福集团（以下简称“家乐福”）。因此，借颠覆中国零售连锁市场格局做大自己，成为这家美国零售连锁公司的最大心愿。

　　现在，沃尔玛的中国扩张计划已然公开，他们要做的就只待中国商务部的一纸批文。

　　中国最大零售并购案

　　沃尔玛巨资收购好又多应验了2004年的一个预言。

　　当年，好又多首次传出或出售、或上市的传闻。同期业界亦有传言指称，沃尔玛与好又多已有买店协议，双方约定一旦后者开满100家门店，沃尔玛便对其进行整体收购。而在好又多于2006年9月底开设一家新店后，其目前的门店数量刚好是100家（有媒体报道这一数字为108家，但据好又多官方资料显示，为100家门店）。

　　数据显示，好又多2005年的销售额为132亿元人民币，在国内连锁30强中仅排名第15位。那么，沃尔玛为何不联姻更具实力的卖场，而是选择了具有台资背景的好又多？

　　好又多自1997年在广州开设第一家店以来，网络遍布国内20多个省、区、直辖市，总营业面积40多万平方米，有员工3万余人。截至目前，好又多门店数量达到100家，成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业。但由于好又多开店初期就一味追求数量，造成门店面积有大有小、经营质量参差不齐的问题，门店数量虽然最多，但利润却相对较差。

　　一位曾供职于好又多的人士表示，好又多已经成为门店数量最多的外资零售企业，它的总体发展思路就是在中国大陆迅速开店，占据有利的商业旺地，然后寻求被并购后获利退出。他同时声称“这在整个零售业界已经是公开的秘密”。

　　虽然好又多董事长于曰江曾一再表示“在大陆的投资是为了做一番事业”，但业内人士的分析也趋同于前述内部人士观点，他认为，投资连锁卖场是台湾人在新兴市场培育的一颗“金蛋”。“他们先进入大陆在各地开设连锁超市，等到市场成熟后，再把大规模连锁超市网络高价出售给外资巨头，以赚取丰厚的利润。”这位分析人士说。

　　根据收购计划显示，沃尔玛整体收购好又多的计划分两个阶段：第一阶段先收购好又多27家直营店，这将使沃尔玛在中国的门店数量达到93家，一举击败拥有88家门店的家乐福；第二阶段由好又多对其非直营店(截至2006年上半年达到69家)进行产权清理和整改，在未来的3年内，这些门店达到要求后由沃尔玛再行收购。

　　如果此桩交易获批，它将成为国内零售业最大的一桩并购案。据沃尔玛网站公布的信息显示，其收购好又多后，将获得遍布中国20多个省份和地区的连锁门店，同时接收对方3万多名员工。

　　政策限制之困

　　如果说有哪个国家能承受像美国本土沃尔玛那么大规模的经营方式的话，那么这个国家一定是中国。然而事实却是，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。业内人士认为，沃尔玛主要是遇到了分散的

　　据了解，在2004年12月11日中国对零售企业的3年保护期宣告结束，零售业全面对外资开放之前，外资零售商往往受到种种政策的限制，进入国内零售业步伐缓慢。1992年，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，允许并规定了在北京、上海等地试办中外合资或合作经营的零售企业，被业界视为允许外资进入中国零售业的讯号。然而由于政策限制和政府管制较严，外资零售巨头不敢轻易冒进。直到1995年，家乐福才进入中国内地市场，沃尔玛于1996年才进军中国内地。2004年6月1日，由商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》生效，这意味着中国零售业开始了全面开放的竞争发展。

　　正是这12年时间，外资零售巨头一面被缚于政策的限制，一面眼看着不受限制的本土和台资零售企业急剧发展壮大。然而面对同样的问题，沃尔玛和家乐福采取了截然不同的应对态度。

　　家乐福为了快于竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法。同时家乐福不惜以各种方式打政策障碍的擦边球，有时甚至是违规操作。事实证明，这虽是一着险棋，但赢得了良好的发展时间。

　　而沃尔玛自进入中国市场以来，并没有完全放开手脚，而是一直进行着摸索和磨合的过程，同时耐心地等待中国政策的松动与放开。沃尔玛在中国的扩张保持着其少有的谨慎：不冒然开拓陌生的市场，并将其在美国的许多做法与经营理念照搬照抄到中国市场。反观近年来进入我国市场的外资零售企业，在经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段。业内专家指出，政策的严格限制，加上沃尔玛过于保守的态度，使其错失了布局中国的最佳时机。比如在广州，沃尔玛完全被拒之门外。这是其中国市场攻略的最大败笔。

　　与此形成鲜明对比的是，作为台资企业的好又多，由于不受政策限制，在中国的开店步伐很快，并且布局合理、均匀。业内人士认为，外商投资中国商业零售领域走过了一条从试点、半开放到全开放的历程，沃尔玛正是在此过程中受限于各种政策而未能充分发展。此次沃尔玛收购好又多，实质上是希望借好又多之身，曲线突破中方的政策限制。

　　值得注意的是，在第一阶段收购中，沃尔玛即将接盘的第一批27家门店分散在上海、广州、北京、西安和福州等地，并且均是好又多的赢利门店。尤其在好又多经营强势，而沃尔玛10年来至今尚未介入的广州市场，美国连锁巨头将迎来梦寐以求的开局——兵不血刃地接手6家门店，从而成功规避中方限制，进入这座南方重镇。

　　获益布局之利

　　自从他们于1996年进入中国内地，仅在34个城市开设了66家商场，其中20多家门店集中在华南地区，北京与上海则是2006年刚刚进入。

　　作为沃尔玛的竞争对手，家乐福华南区负责门店拓展的相关人士告诉《IT时代周刊》：“沃尔玛将借助好又多进入广州等重点市场，并占据优势地位。”另据他介绍，至今未进入广州一直是沃尔玛的痛，而现在广州的商业网点供应量已经很少，前期家乐福、麦德龙等都已进驻，沃尔玛若要自己开店进入的话，难度很大。据了解，家乐福现在广州有5家店，沃尔玛通过收购好又多的17家门店网络，将一下子改变广州地区的零售业竞争格局。

　　华南商业网总编辑黄华军认为，好又多总部即位于广州，能够给予沃尔玛的最大价值便是这些商业网点资源，通过收购可以实现快速扩张，填补其在华南市场的最后一块空白，同时又有助于扩充其在华东、华北以及华西等地的门店规模，尤其是这些地区的一些中心城市，使得市场布局更为合理。

　　有业内人士进一步分析，家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于鲜明的市场布局策略。家乐福进入中国后，首先抢占的是上海市场，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开。因为从当时的条件来看，上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。

　　而沃尔玛因为与合作者的谈判失败，把进入中国的首选地从上海转移到了深圳，这一战略使其失去了中国最大的一个城市市场。最为主要的是，这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

　　国泰君安分析师徐晓芳认为，沃尔玛今后在中国的发展战略很明确，通过收购好又多的门店，沃尔玛中国的门店网络达到一定的规模，其系统固有的采购、物流优势将发挥作用，有利于在全国建设包括配送中心在内的现代物流体系。

　　巧合的是，家乐福总部刚刚于2006年3月宣布，他们将于2006~2008年两年间，斥资100亿欧元（约合950亿人民币）在全球开设新门店，而亚洲则是其投资的重心之一。他们计划在2006年内新开100家大型购物超市，其中的半数将落户于亚洲地区。

　　零售业分析人士认为，当前，正是外资零售商对

　　押宝中国

　　其实，除了好又多前述的有利因素之外，收购过程的相对快捷简单也让沃尔玛心动。

　　据境外媒体透露，沃尔玛和好又多在今年9月就达成交易协议，而中国政府对外国公司收购交易的审批过程漫长而繁琐。但鉴于被收购的非中资企业而是台资公司，因此交易批准的过程也许会更加顺利。

　　早在1990年代中期，沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯来华访问时，曾说过这样一句话：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家。”这句豪言壮语在当时所有人听来，都认为是理所当然的。然后10年过去了，沃尔玛在中国的业绩显然与此目标相去甚远。根据2006年上半年中国连锁30强排行榜，家乐福以上半年销售总额119亿元高居第5，好又多的销售额也达到了71亿元，排名第11位，而沃尔玛仅以62亿元的销售额居第14位。

　　据悉，在截至7月31日的2006年第二季度，沃尔玛公司全球净利润下跌至20.8亿美元，2005年同期，它的净利润为28亿美元。

　　对于沃尔玛来说，它不仅在中国市场遭遇发展困境，更为糟糕的是它在韩国、日本和德国市场也遭遇重挫。

　　2006年5月22日，沃尔玛在韩国首尔宣布，其韩国分店将以8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出打拼了8年的韩国市场。无独有偶，2006年7月，沃尔玛宣布从德国市场全面退出，将其在德分店转让给了德国零售巨头——德国麦德龙集团，而其在德国的发展，同样是8年时间。在宣布退出德国市场不到1个月之后，沃尔玛旗下的日本西友百货公司即宣布，2006年上半年净亏损540亿日元，而其2005年同期的亏损额为110亿日元。

　　如此一来，沃尔玛在欧洲只留下了英国市场，在亚洲也仅存有中国大陆这个“硕果”。华尔街分析师认为，沃尔玛撤离韩国和德国市场的举动，标志着它正在调整全球布局，其重心将转向前景更为光明的中国、南美和中美洲等发展中国家和地区。

　　基于沃尔玛在全球市场的扩展受挫，加快在中国的发展速度是沃尔玛当前的关键策略之一，沃尔玛中国区公关总监董玉国告诉本刊记者：“2006年内肯定会开超过20家沃尔玛商店”。2006年3月，沃尔玛宣布5年内将在中国招募15万名员工，而其目前中国员工为3万多人，这表明沃尔玛未来几年在中国将成倍扩张，合适的收购是当然之选。

　　另有业内人士一针见血地指出，沃尔玛急于收购好又多这个台资企业，可以减少政府审批的繁琐手续。在失利德国、韩国等市场后，此举暴露了沃尔玛希望押宝中国的迫切心态。

　　市场好吃难“消化”

　　事物总有两面性。收购了好又多可以加大沃尔玛在中国市场的竞争砝码，但其后潜伏的危机同样不容忽视。

　　逸马顾问的马瑞光分析师从好又多的角度分析指出，由于好又多开店手法灵活，开店初期一味追求数量，造成门店面积有大有小，经营质量参差不齐，再加上公司内部的股权关系及经营情况相当复杂，这对沃尔玛的整合能力是一个严峻的考验。业内人士也担心，以资本运作的思路来运作连锁企业的好又多，导致其管理存在诸多问题，盈利情况难如人意，购入好又多后会给沃尔玛带来什么，还是个未知数。

　　获悉沃尔玛在中国市场的大动作后，美国分析人士对沃尔玛的未来发展表示了担心，他们指出，中国经济增长十分迅猛，平均一天就会有一家所谓的超市在中国大地上开业，因此沃尔玛在中国市场面临的竞争可谓十分激烈，不仅有其主要的竞争对手家乐福，同时还有来自许多中国本土零售连锁企业的竞争。

　　此外，分析人士还认为，沃尔玛的最大挑战可能还在于，在中国建立和运营全国性连锁店会遇到的各种艰难险阻。因为虽然中国国土面积与美国相当，但目前还没有一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、

　　同时，中国南北气候差异巨大，从热带到亚北极区，各种气候条件都有，因此各地的商品需求有很大的差别。再加上中国各地消费者消费习惯的不同，使得零售商很难大量地广泛供应某类商品。例如，上海的消费者偏爱大豆油和葵花油，而在北京花生油与调和油卖得更好一些。这也是中国的零售店经营依然高度分散的原因。

　　此外，供应商和零售商之间收受贿赂、吃取回扣的现象仍十分普遍。北京市商业联合会下属北京供应商委员会委员姚文华（音）就对此表示，中国国内许多超市的商业行为没有得到良好的监管，缺乏诚信已经成为制约这些企业在全国扩张的主要障碍。现在看来，沃尔玛要想适应中国这个市场，还有很长的路要走。

　　不管发展结果如何，并购好又多，都将成为沃尔玛在中国市场的转折点。它或将实现成为中国零售老大的夙愿，或将遭遇更大的亏损而回美国潜心经营，依靠牢固的美国市场，支撑其全球第一大零售商之位。