银行网点在转型

　　【赛迪网讯】伴随着2006年底银行业的全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐。同时，国内银行对网点渠道的竞争也日益加剧。但是，不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致，造成了客户忠诚度的降低，国内的银行期望网点在若干方面做出改进。在IBM近日发布的《重塑网点价值 银行网点在转型》白皮书中，对银行网点转型给出了一些建议。

　　网点转型工作框架

　　“未来5到10年，银行间接融资在整个社会融资中的占比将从现在的82%下降到50%以下，批发银行业务在商业银行业务结构中的占比将从现在的80%下降到50%，而零售银行业务、中间业务的收入在银行收入结构中的占比将提高到50%以上。” 招商银行行长马蔚华在一次金融论坛上如是说。在现代银行的发展中，为个人和家庭提供贷款和服务的零售银行业务正在成为金融业的发展方向和竞争热点。银行业的利润率压力以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。如何制定一条切实可行的战略路线，提升银行网点的商业价值？

　　银行网点会成为恐龙？

　　遍布各大超市、机场、

　　IBM金融行业高级顾问王力分析，尽管自助式服务和备用渠道增加了人们全天候、多渠道访问银行账户的便利性，人们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。在2003年针对美国银行客户渠道使用情况的市场调查中，高达86%的顾客选择网点渠道，而选择网上银行渠道的顾客只有36%。此外，对于高价值、复杂的金融产品和服务需求，客户也更加偏好网点渠道。在产品购买上，年轻一代对电子渠道的接纳度较高，但是他们仍旧偏好网点人参与的服务。银行产品日益提升的复杂度，也使得客户更愿意去网点得到服务。年老客户对信息的安全等各方面较为敏感，因此，更愿意在网点获得服务，年轻客户较年长的消费者有更多的金融需求，也需要较多的人性化协助来完成他们的重要金融决策。

　　除了客户对于网点渠道的偏好，银行也高度依赖网点来吸引顾客，提高“钱包”占有率和销售收入。网点是银行销售成功率最高的渠道。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示已经通过网点渠道购买了产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来将通过网点购买产品。

　　在包括网点、ATM、网上银行和呼叫中心在内的多个渠道中，网点是发展深入、有效的客户关系的重要工具。而银行一旦通过网点和客户建立起关系，就可以长年合作，根据客户财务条件和金融市场的变化帮助其优化

　　做减法和加法

　　网点在银行的战略地位毋庸置疑，但网点是不是能够达到银行期望它所承担的重任？事实上结果是让人大失所望的。

　　失望首先来自客户期望和客户体验的不一致。随着人们消费能力的提高，对金融产品的服务和需求是不断提升的。比如说，客户要求有多样化的产品，但银行提供的产品缺乏特色，很多银行开发产品基本上是跟风，别人有我也要有，自己的产品特色在哪里并没有想清楚。在服务水平上，排队时间长、营业时间不是很合理，工商银行有午休或周末少营业或者干脆关门休息，这对于提供服务性的营业场所显然是不合理的。另外，中国富有人群在快速增长，这些富有人群对于网点流程、网点内部设计和人员内部的期望除了和普通客户的要求相同外，还希望有专门区域的金融顾问为他们提供专业化的咨询。客户期望和客户体验的不一致造成的后果是客户忠诚度的降低，客户会流失到其他在服务、产品上做得比较好的股份制银行或者是外资银行。

　　失望还来自银行方。银行业利润要考虑网点的投入产出比，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM成本约为60%， 网上银行/电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。作为商业银行最为昂贵的渠道，网点渠道本应是获取客户、创造收入的最主要渠道，但事实是目前国内银行网点的大多数时间未能用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产生的效益较低。

　　作者：高雪娟

　　IBM全球企业咨询服务部金融行业战略与变革首席管理咨询顾问王锦说，日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和要求，以及网点运营效率的低下等因素迫切要求银行网点进行转型。银行网点转型前首先要做减法和加法。首先评估所有网点，银行必须根据近、远期零售战略目标及基于网点渠道的特点和成本因素的考虑，确定网点在所有银行渠道中的定位(即其核心职能)，明确网点未来定位的目标客户群，确认目标客户群对网点的服务要求和资金使用的方式，决定网点提供的产品和服务，定义服务目标客户群的网点类型。将分布不合理、定位重复及不赢利的网点首先关闭，原有客户用自助渠道、电子渠道等维护，即做一系列的减法。而加法就是网点原有基础上的优化，目标就是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型的网点。

　　借用零售业的思路

　　说到做加法的原则，王力建议银行学习领先零售连锁店的经验，让网点成为一个更受人欢迎的、高效的和令人兴奋的地方。不过，网点转型是非常庞大的系统工程，不同的项目之间有一个前后的依存度，所以银行需要进行已有案例的研究分析，考虑他们的投入产出、时间规划、人员配备，需要做非常具体的战略路线图。

　　路线一：网点流程再造。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。

　　路线二：组织和人员变革。国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧(如充分地聆听客户意见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

　　路线三：网点内部设计。在网点重新

　　路线四：IT技术投资。尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。还要搭建跨渠道整合的应用架构，再造数据和流程，以便提供一致的客户体验。国外优秀银行通过组件化的应用架构，迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的重复使用，降低IT投资。(n101)

　　作者：高雪娟