博彦超越外包：重新定位核心价值

　　当软件外包群雄纷纷高举着“并购”大旗，或吃掉对手、或化敌为友的时候，博彦科技却把目光紧紧锁定在了自身核心价值的重新定位上。

　　张炯

　　“老实说，我认为并购这个办法要慎用。”

　　前脚刚刚送走一位客户，行色匆匆的王斌立刻招呼早在一旁等候多时的本刊记者坐下。听到记者半开玩笑地关心“近期发生很多并购是否会抢博彦的生意”这一问题时，这位博彦科技的创始人兼CEO笑了笑，很认真地说了前面的那句话。

　　事实上，就在业内的软件外包群雄纷纷忙着收购兼并的时候，王斌也没闲着。8月，博彦被国家发改委、信产部、

　　“公司最近扩张很快，从去年的600人一下子到现在的1200多人，分公司覆盖上海、天津、武汉等国内城市，海外在纽约、东京也都有了全资子机构，这恐怕是你见到的最直接的变化。”回忆起一年前本刊记者的采访，王斌有些感慨。“但博彦基本是靠自身扩张，没太用到并购的办法。”

　　从王斌的角度看，并购是一条路，但并不一定是最好的路。“强化我们自己的核心能力，将外包

　　博彦的英文名叫Beyondsoft，寓意是Beyond your expectations(超越期待，尽善尽美)。胸怀这样梦想的王斌正和他的同事们一起，奔跑在超越全球化对手的竞技场上。

　　强比大重要

　　王斌非常清楚，虽然大很重要，但自己的公司一向不是靠“大”而生存下来的。记得最早的时候，王斌和几个创业伙伴就是靠给微软的操作系统注册表进行汉化而发掘到了第一桶金，当他们拿到第一个10万元的收入时，那种兴奋之情根本无法用语言来表达清楚。因为他们发现，原来小公司也有生存的空间，也可以不断发展壮大，这给了他们坚持下去的勇气。

　　后来的Windows 95给了博彦真正立住脚跟的机会。当时微软急于将产品推向中国市场，而博彦的这几个年轻人凭借之前扎扎实实的工作赢得了微软的青睐，仅Windows 95汉化一项，就为公司带来了近100万元的进项。

　　如今当你登陆博彦科技的公司主页时，你会发现这样一句话，“我对博彦提供的及时交付的优质服务非常满意。他们总能随机应变，快速学习并掌握新的知识与技术。他们提出的改进建议对我们来说非常受用，帮助我们的测试团队改善了工作流程。”这是微软给予博彦的评价。客观地说，正是微软成就了博彦。

　　但王斌他们可不是躺在家里等业务上门的人。很快，惠普、IBM、SAP、Oracle等各大公司的订单纷至沓来，从汉化开始，博彦不仅一步步组建起了团队和流程规范，更慢慢变成了跨国软件巨头们在中国的首选研发合作伙伴，其业务更是覆盖了软件开发、测试、本地化等各个环节。

　　王斌认为博彦今天的成绩部分应归功于公司内部的开发组织流程。这是长期向客户和合作伙伴学习，在不断付出代价的基础上好不容易积累起来的，而这也正是竞争对手很难快速超越博彦的原因。“强比大重要。并购往往带来大，却没做到强”。王斌希望博彦将来能在业务作业系统、知识管理、文档管理、人才管理、安全管理等方面继续加强，在今年全面实施CMMI3的基础上，再用两年的时间全面实施CMMI5。

　　虽然王斌也不排斥运用并购扩充博彦的规模，但他对并购带来的风险有更深的思考，并购“太容易掉入短期的利益陷阱而迷失长期方向，因为毕竟是不同的经历和特点，组合起来会比较有难度。对博彦而言，单纯追求规模的并购是没有意义的，做大只是手段，做强才是目的”。

　　留人之道

　　其实王斌对并购的担心还有一点，那就是人才。“软件外包公司的核心资产都长着两条腿，那就是人。但是并购后的人员流失却经常使一桩并购变得毫无意义”。

　　何止是并购会导致人员流动，软件外包本就是人员高速流动的行业。最近某印度外包企业在国内报出招聘6000软件人才的巨大需求时，每个业内公司的神经都绷得紧紧的，大家都很清楚，刚毕业的软件人才需要一段时间培训才能上岗，类似的招聘最快的办法就是吸引其他公司的熟练人才直接加盟，而印度公司挖角的对象很可能就是自己。

　　如何留住人才由此成为摆在每个CEO面前的难题。王斌告诉记者，博彦希望能提供给员工一个很好的发展平台，用不同类型的项目和明确的职业生涯规划来帮助员工成长，这样也就达到了员工和企业共同发展的目的。“博彦敢于给年轻人项目机会，他们能不断接触最新的项目，而不是重复做一件事，这对他们将来在行业内的发展最重要。”

　　王斌和博彦管理层的真诚是打动员工的另一件法宝。记得创业之初，王斌他们几个没有条件上招聘会上选才，就在会场上尾随观察，然后和应聘者交流，约他们到

　　“麦当劳招聘”给了王斌太深的印象。后来这批员工基本都成了博彦的骨干，正是他们的卓越表现带动实现了博彦几年间的跨越式发展。而博彦相较全行业平均低将近一半的人员流动率，不能不说和王斌的人才政策有很大的关系。

　　一方面要留住人，另一方面也要扩大新鲜血液供给。王斌引以为豪的校园招聘就带着独特的博彦风格。博彦的人力资源部门工作方式很特别，他们常年出差，主要工作就是在各大城市的高校巡回招聘。据王斌讲，博彦的校园招聘已经形成了比较成熟的模式，并且在这方面投入也比较大，“有一年在友谊宾馆招聘，从各校园用大巴直接接送学生到提供一对一的沟通环境，最后我们花了60多万元，相当于当年利润的四分之一”。虽然代价不菲，但王斌却表示很值。

　　现在最让王斌头痛的是培训体系有待突破，而这是制约人才尽快投入岗位的关键点。两次专门去印度详细考察以后，王斌发现别人的人才培养体系很强大，“这是他们规模快速发展起来而质量不掉的根本原因”。现在的王斌已经聘请了印度外包业内的专家来为博彦提供从咨询到人才培养体系设计的系列服务。王斌承认，从印度同行身上自己学到了很多。

　　像“印度大象”一样跳舞

　　学归学，但“印度大象”已经逼到了家门口，下一步博彦该往哪里走，这是王斌目前思考最多的问题。以本地化起家，一半以上业务是测试的博彦，眼下无疑走到了一座分水岭前：是继续扩大现有业务，还是努力向产品设计研发服务和业务流程服务转型，这成了王斌不能回避的选择。

　　其实国内的外包企业也多半面临同样的问题，它们和博彦过去11年所走过的路都极其相似，目前也必须面对“测试业务吃不饱、其它业务吃不上”的两难局面。看似风光无限的外包企业，正经历着痛苦的“升级”阶段，要么升上以离岸外包为标志的第二梯队，要么很可能不久后就会被淘汰出局。

　　王斌坦言自己也曾有过满足现状的时候，包括对未来上市的一种莫名期盼。但是自从去年和东京三菱UFJ基金合作之后，经介绍去日本访问，接触了不少500强企业的领导者，他们给了王斌不少中肯的建议，让王斌感到获益良多。“他们重新诠释了企业成功的定义，也让我看到了更长远的方向。”

　　回来后，王斌调整了自己的思路。经过一年多的运作，博彦一个新的全球行业领袖级客户浮出水面。“这个业务刚开始，后面的需求会很快加上来”。虽然表示目前不便多谈，但王斌的想法已很明确，就是利用博彦既熟悉外方要求，又熟悉国内市场的有利条件，向产品设计研发服务提供商这一角色转变，新目标市场则涵盖手机家电等的嵌入式软件开发，以及电子商务应用等。

　　面对记者“能否具备高端设计能力”的质疑，王斌表示，博彦在海外负责营销和设计的分支机构将起到举足轻重的作用。“我刚刚从美国朗讯引进了一位技术总监，像这样的海外高端人才我们一直在聘请。他们将为实现博彦的新目标提供宝贵的经验”。

　　现在王斌脑海中的公司“升级”路线图已逐渐清晰，就是通过内部完善开发和培训体系，外部加强客户沟通和新市场开拓，利用强化自身管理外包供应链的能力，来达到从市场上崛起的目的。虽然挑战难度不小，但这个精力充沛的西北汉子仿佛已经成竹在胸。