从创新到创收 不同企业选择不同创新路径（1）

　　【赛迪网讯】创新也并非只有一条不变的路。行业中的不同企业在市场竞争中排名的不同，决定了不同的创新选择：在战略决策、资源配置、管理协调、市场开发各环节上都有截然不同的答案。

　　这并非是简单的选择题，任何一个企业在任何一个环节出现失误，都会对创新的成败造成重大影响。

　　创新的路上并非一帆风顺。一个“狂热”创新的企业可能会更快的陷于行业误区之中。因此，勇于创新并不意味着无原则、无策略的创新。高质量创新的背后是找准企业的定位，从考核、协作和市场方面创新，根据环境、资源和竞争排位确定选择哪种更有效的创新路径。

　　创新为什么？创新首先是为了市场竞争，为了让企业在这场竞争中拥有更加犀利的武器；其次创新是为了企业可持续发展，不断以创新来争取获得新的市场和赢利点。

　　在这些看似目标性明确的解读中，最根本也是最重要的落脚点是，创新要能够让企业在竞争激烈的市场中不断获得稳定收入，以此来维持企业的生存，并为新一轮的竞争作好资金准备。因此，创新能力的高低对企业的存续来说至关重要。

　　不过，现实表示，在创新成果如何“落地”上，还有很多问题要解决。

　　商务部研究院专家张威表示，把创新成果商业化的途径，即创新商业化途径，与创新本身一样重要。不过顺利通过这一路径的困难或许并不比创新本身容易。目前，我国科技成果转化率仅为30%，能够形成规模收益的只有20%左右。

　　因此，不计得失的疯狂创新并非王道。尤其在技术竞争激烈的通信业和

　　IT业，对“创新”的执著往往也是企业步入困境的开始。在面对创新时，这些公司的态度往往是顶礼膜拜，一心打造一个以创新为卖点的技术王国，但最后往往陷入商业化不足的泥潭。这方面的著名例子是爱立信。

　　一般而言，世界500强企业的研发资金约占营收的8%-10%。而2000年爱立信为无线产品支付研发费用为200亿瑞典克郎，占企业营收的15.5%；2001年研发费用超过250亿瑞典克郎，占20%；2002年研发费用更是破天荒地达到420亿瑞典克郎。这种对技术创新的执着，开始演变为一种风气，似乎研发立项并不需要进行市场调研，并且不用考虑研发结果推向市场时面临的资源限制，只要一个企业拥有最多的技术专利就万事大吉，甚至不管这些研发结果是否拥有为企业带来赢利的可能。

　　爱立信的教训已经被许多业内企业所借鉴。但是创新商业化过程中总有各种各样的问题出现，即使是理智的创新也并不会因为有了严格的前期调研就一定会“开花落地”。有研究显示，美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。这些新产品有许多是知名大公司推出的，有着严格的市场调研和前期规划，并非“拍脑袋”的产物。

　　针对这些创新产品因何失败的研究显示，这其中有的产品仅仅是因为上市时间太早或太迟；有的是与市场的实际需求脱节；有的是市场营销推广不力；有的甚至只是因为产品的名称不顺口或不悦耳；但更多的是产品的新功能与消费者时下的需求相去甚远。

　　由此可见，创新固然重要，但从创新到创收的过程同样重要。对通信业内的大小企业来说，无论是制造商还是运营商，创新永远是一个发展中的命题，平衡把握这个命题，需要在创新的激情之外，还需要对自身的清醒认识和对各项资源的合理配置，这样才能在复杂的创新迷宫中找到最短最快的出口途径。

　　创新需要风险指南

　　通信产业报记者李传涛

　　信息产业部电信研究院政策与经济研究所副所长杨子真刚刚向政府决策机构提交了一份有关运营商创新状况的报告。在她看来，创新这个话题对于不同类型的企业或机构具有完全不同的意义。“创新对于设备制造商来说是新产品开发问题，对于运营商来讲，则与市场的需求密切相关。”

　　分清这一点很重要，为了创新而创新造成了各种风险，给企业带来的损失很可能是战略性的。对此，企业应该有面对风险的觉悟。“事实上，企业在研发的那一天就应该想到，如何去市场上推”。杨子真表示。

　　因此，她认为，对于科研机构和国家支持的一些项目所面临的科研成果转化的问题，企业也会遇到。因此，创新需要一部风险指南。

　　选准落点

　　作者：徐超

　　对企业来说，从一定意义上来讲，产品都是可以模仿的。杨子真认为，除非是只有你知道的东西，你才可以保持一段时间的领先，或者借助专利制度获取市场壁垒。而防止别人模仿的方法只有一个，那就是“加快速度，选好落点，做到人有我新，人新我好，人好我优。而这就上升到企业之间一种竞争的较量，而不单是创新的问题”。

　　事实上，选好落点，就意味着应该正确评价每个产品或服务在细分市场中的生命周期，以便决定何时引入创新成果。因为，每个产品、服务或技术的健康和生命期都是有限的。引入过早，则承担的市场经营风险过大，引入过晚则会错过领先的机会。当然这种评价不应仅限于本企业，而应着眼于整个行业。

　　协调创新

　　《商业周刊》不久前和波士顿咨询公司联合调查得出的创新型组织5要素中，很多都是企业的组织能力，而非单纯的技术实力。

　　研究技术创新与竞争力分析的全国管理科学与工程类教学委员会副主任李垣也曾经下过这么一个结论：“对一个组织来说，创新涉及到方方面面，单纯的技术创新难以长时间支持企业的发展。任何有效的技术创新都伴随着企业在其它方面的创新。”

　　对于企业来讲，如何营造一个开放性的创新组织、建立鼓励创新的激励考核制度、增强部门间的协作以及更加关注客户，对于将创新转变为市场竞争优势将起到至关重要的作用。

　　学会退出

　　创新面临的另一个问题是风险。杨子真强调，创新无一例外都具有很大的风险且投入很高，这也是我国运营商缺乏创新动力的重要原因。

　　一般来说，创新成功与失败的比率通常只有1∶10或者更低，而且这还要耗费最有智慧员工最辛勤的工作。“索尼从不惩罚技术创新失败者。”索尼公司总裁兼社长中钵良治一曾经这样表示。但是不惩罚创新失败者并不意味着企业可以无视创新失败为企业带来的种种风险。

　　因此，在将创新引入生产流程之前，企业必须具备一个系统的放弃策略，凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放弃。

　　管理大师德鲁克认为：创新是可组织的、系统化的理性工作，但它又是感性的。理性分析虽然严谨，但它必须建立在对变化、机遇和新情况的感知上，而这种感知对于企业来说，就是一种市场能力。

　　索尼的教训：多走了一步

　　敏锐地看到了数字化时代的挑战，从1999年开始，索尼总裁出井伸之决定把索尼从一个单纯的消费电子公司转变成一个销售体验的公司，就是电子+内容为核心的公司。

　　随着数字时代的技术门槛越来越低，利润也越来越微薄，出井还决定抛弃硬件业务。“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场上。

　　2000年，出井提出通过四种索尼“门户”产品———个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机来构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。这个方案变成了索尼大胆而又独特的跨平台商业模式。

　　占领内容的战略虽然清晰而且令人信服。但索尼公司的其他高管并不买账，“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他”。由于创始人的深厚影响力以及索尼强大的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就，转向数字技术和IT领域。

　　资源是有限的，索尼只能在一个方向上下赌注，这使得索尼在消费电子上的投资大大削减。三星，

　　而索尼对控制内容的企图也并没有成功。索尼的忠实消费者还不知道如何面对“索尼”到“索尼媒体”的转变。互联网对内容免费开放的提供方式让索尼“自己自足”的商业模式变得毫无价值，索尼纵向整合产业的愿望也就落空了。

　　从2002年开始，新的目标实现仍遥遥无期，而索尼原有产业的优势也随着产业更替而消失殆尽。技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响利润。

　　从2001年开始，消费电子这块索尼的专属领地开始亏损，2004年度亏损居然达2亿美元，消费电子部门全线溃败。

　　索尼的从一个传统的电子商务提供商转变为一个整合的内容+平台提供商的创新之路失败了。出井伸之超前的意识和把产业链都收入囊中的决心，让索尼陷入了泥潭。(n101)

　　作者：徐超