海波龙创新无限 System9卓越致远

　　曹建静:我来介绍一下我们几位同事，这位是我们全球的CTO John L. Kopcke，开发策略性的东西、战略性的东西，今天他主要在中国帮我们共同推广发布，我们System9产品。对面是全球区域市场副总裁Paul Burrin。

　　记者:目前在国内的客户里边制造业的客户大概占多大比例?同时在这个比例里面，制造业的企业规模是一个什么样的情况?结合萨班斯法案，企业内控的要求，请您谈一下对国内制造业推广的情况跟在美国或者其他城市有什么不同?

　　曹建静:我觉得可能他们两位有些建议，您刚才问到制造业当中，中国有470多家用户，制造业当中，大概会占到60%在制造行业当中客户主要有三大块，一块是大型的国企，第二块跨国企业，跨国企业对BPM的需求非常大，中国的企业是发展最快速的企业，比较有代表性的像美的、TCL、华为。你刚才提到多少上市公司，上市公司会占到80%以上，具体很难讲，主要是上市公司对企业绩效要求比较高。数据大概就是这样。

　　在新一年当中，我们也是把制造业放在重点上的。假如问到中国跟国外的一些区别，我可以讲一讲中国企业的一些情况，中国很少看到整个企业来做企业绩效，这一点比较少，都是采用全套的，从运筹、报表规划等等，我们主要是解决部分的、局部的问题。我们也慢慢看到一个趋向，为什么中国的企业都在选取海波龙，他尽管选择了点的应用，有没有想到将来会怎么样?假如将来企业做企业绩效管理，点该怎么做?将来可以扩散到企业里面整体的企业绩效管理。

　　John L. Kopcke:一般来说，生产行业在采纳一些信息技术方面往往落后于偏重信息应用的公司，比如电信行业、保险业，往往会看到在后面的行业当中，他们采纳应用的步伐可能会早一些，现在我们也看到一些变化，随着这个推出，很多生产企业越来越面临一些新的要求，特别是在绩效管理方面，他们会更快的进行一些批准，特别是在企业运营当中实质性改变的，披露的速度，以及整个

　　记者:我有一个问题，咱们的系统应该是在公司各层之间实现数据共享的系统，但是据我们所知，在国内有一些大的企业集团，他们也开发了自己的系统。比如说我采访过一个公司，他们每天都要写一个资产运营相应报表和相关的数据作为依据。跟这种单独开发相比，咱们System9有什么优势呢?

　　John L. Kopcke:讲到System9和其他的企业自己开发的系统，那里面的确有些交叉或者重复的地方。其实他只是讲了其中的一块，只是实现数据共享。而有很多企业自己开发了计划模块，或者财务建模。可是每家自己开发的跟海波龙能够提供的整个系统当中涵盖多个能力的还有很大的区别。但是你说在每个单一的模块方面都有很多供应商供他选择，如果有几个企业可能就想选择针对自己相应的方案，他们最后就不会向海波龙这样的公司一个系统涵盖多重能力的。

　　记者:我还是想问一下市场方面的问题。第一先了解一下海波龙从上次换标之后可能涉及到战略调整，现在他的市场规划是怎样的?主要想了解在亚洲这块。

　　Paul:讲到亚太地区的策略和我们的全球策略应该是一致的，我们做营销，做这样一个标识变化等等，也是为了保证一致性。为什么做标识?也是找到两块功能的融合，一个是财务管理，一个是商务智能。非常好的把财务管理和商务智能在一个管理系统下融合了。

　　记者:在组织和文化上，一个企业做出什么改变能引起企业的变化呢?

　　John L. Kopcke:讲到那个BPM，如果你只是部署那个BPM，一开始没有必要改变公司的文化，你就可以实施BPM，换句话说，BPM实施之后并不一定能够给企业带来什么文化，其实BPM里面所涵盖的内容，包括企业规划、信息的披露以及报告，以及管理人员用的方式。这个是企业经营当中必须具备的。一旦把BPM作为驱动工具，把BPM的应用转换成一个在公司组织里面个人责任制、个人问责制的话，这样就可以改变企业的文化。

　　根据你的绩效付薪酬等等，这些都是属于企业驱动型的组织的一些特点。有的企业可能用了BPM以后，可能愿意改变过去公司的文化，现在越来越多的企业走另外一条路，他们采用了BPM以后，也慢慢的开始驱动，改变公司绩效的文化，改变公司绩效的文化，需要企业高层非常大的承诺和投入，这样才能驱动整个企业行为的变化，来创造这样一个以绩效为基础，或者个人问责制为基础的企业文化，这样的话，是给你的竞争对手带来竞争优势。

　　记者:刚才提到中国有400家用户里面60%是制造业，其他的用户，您大概在哪些行业里有没有具体的比例?从现在来看，中国处在第一阶段，单点的应用阶段。随着未来的深入，是不是还会有一些新兴的行业逐渐进来呢?这些行业又会是什么?

　　第二个问题关于中国的销售渠道，你们有没有自己企业的组织架构?随着应用类型不断的深入，现在组织架构是否能适应未来，可能有一些不断变化的需求，你这个组织架构，有将来人员上的变更 。

　　曹建静:我先回答你第二个问题。你说组织架构、销售模式变化，其实我们已经变了，为了适应将来下一步的发展，海波龙四年来在中国还是比较成功的企业，总部对我们的要求更高，你怎么把你的产品推到其他的模式里，用以前的模式可能增长，但是太慢。当我们看到需求，你在提这个东西的时候，我们已经主动的变化了。

　　比如说2007年，财年开始，我们会组建专门做商务智能的团队，其实做这个，你的销售模式是不一样的，你需要的人员、背景也是不一样的，你的每个合作伙伴都不一样。所以我们已经把自己的组织队伍分成了两块，一块是专门攻BI产品，还有一个以应用为主。随着销售模式的变化，公司还牵扯到合作伙伴的变化，除了产品的分销商以外，更多的还要培养针对帮助我们公司实施绩效管理的企业，这是我们很重要的一个工作，怎么把我们本地的合作伙伴联系起来，他们变成我们海波龙的一支队伍，变成我们实施的队伍，这是我们下一步要做的。你们问这个问题非常有前瞻性。包括在我们的雇佣队伍当中，也提出一些变化，随着销售队伍的变化，你的雇佣队伍也在变化。我们专门针对企业绩效管理雇佣队伍，专门针对BI队伍，这两个有些交叉。这是新一年当中比较重要的变化。

　　除了制造业以外，我们在中国在过去几年当中看到比较大的销售额来自两个地方。一个是电信，一年当中占到海波龙在中国70%的销售额。一个客户就会占到这么大一个量，这是在某一年当中。量上60%是制造业出来。从销售点来说，电信应该是最大的，这跟电信行业当中技术比较好，他们的领导比较有前瞻性，这些需求也比较旺盛。

　　过去一年当中，中国有一个非常大的需求是在金融行业上，包括保险、银行，并且我们预测在今后的三年当中，金融行业一定能发展。因此我们海波龙公司专门成立了针对金融行业的业务。金融行业在三年当中对很多厂家都是巨大的市场机会。

　　你问到新兴的行业当中，我们有很大的需求，来自于零售行业，这可能跟竞争有关系。比如说家电服务成为我们企业在绩效管理当中，他在中国的市场需要做自己的判断，所以我们去做像家乐福这样的企业、沃尔玛。在去年当中看到零售行业的需求，一下子冒出了很多。天津有一家民营的企业，他在去年当中把我们运营规划全线的都做了，现在已经做了几个月了。所以零售行业我们看到了这个领域。

　　凡是竞争越来越激烈的地方都会冒出来很多机会。共5页。

　　记者:我看到新产品发布，概念却是相反，整合性的解决方案推出了，这样的话，我们海波龙还会分离销售团队，这样感觉是相互抵触?

　　曹建静:中国的客户大多数的应用不是需要整套的企业技术管理方案，大多数的企业还是偏向于预算就是预算的方案，财务的报表再设另外一个，他们也要考虑自身将来怎么样。所以我们要求我们的销售队伍根据市场是这样的状况，你去推整个绩效管理。将来企业绩效管理会怎么样，我们还是要求我们的销售人员必须把大的图展示给我们客户。我觉得这个主要根据我们中国目前特殊的状况，用户的需求来定的。

　　记者:现在中国企业状况的确像BI接触是IT部门人员，BPM接触财务部门人员。海波龙采取的方式是迎合现在的现状。

　　曹建静:我们有一个特殊的要求，必须把总体的东西推给客户。比如你只做一块，把你公司优点、独特的地方讲出来。你现在是BI，将来是BPM，BPM是要做展示的。像你讲的不是非常有效。

　　记者:有没有可能，你们给他们灌输一种理念?让企业培养一批CEO贯穿整个部门，这样的话，你们才能向他们推广更整体的方案，更容易一些。我现在看到您的方式是顺应潮流，有没有说从国外的层面，向企业灌输，说你应该有这样的职位。

　　曹建静:这是另外一个层面，像我们做推广的活动，这些都是一直在做得。这是从培育的角度来讲的，而且，你所指的这种培育需要很长的时间，一般的公司可能等不到成功就没法生存了。

　　一个是从市场角度去培育，还有一个从销售角度去培育。我觉得从销售和市场两个不同的部位都要走。

　　记者:System9是一个帮助企业战略实施的工具，任何先进的东西，先进的系统、先进的工具都应该变成一个现实，具有可操作性。现在市场上也有一些我们接触到的工具，我们作者也反映过，现在实施这个的企业有很多，但是真正成功的不是太多，因为涉及到操作的一个问题。System9也有一个计分卡的环节，这种东西实施起来跟具体的情况、企业的情况、国内的制度、环境，甚至每个企业的职工素质和环境都有关系。咱们这个系统在这块是怎么做的?

　　John L. Kopcke:您问的问题我分两部分回答。企业绩效管理执行上分三部分，人员、流程、系统，这里缺一不可，如果你流程有了、系统有了，没有好的员工，也是做不成功的。海波龙已经意识到了这一点，这样的话，我们才能得到更加有效的执行。我们的客户有的是来自于合作伙伴，比如说北大战略的世界各地的研究机构、高校等等，通过他们获取行业的最佳实践，确保我们的BPM在流程上能够贯彻。绩效领导是透过当地企业界的领导，看看他们是怎么驱动企业内部的最佳实践。

　　讲平衡计分卡的问题，并不是系统的问题，也不是流程应用和其他方面，也不是执行问题，更多的问题是企业文化的问题。早些时候也讲过，当时还没有做准备执行平衡计分卡，因为你执行要牵扯到企业文化的变化是非常大的，我们一开始可能利用仪表盘的工具作为往这条路上走的第一步。仪表盘可以把BPM交付给个人，却没有做到计分卡深度的执行。从仪表盘开始做是比较合适的。

　　记者:你如何看待当前BPM全球市场的格局。

　　John L. Kopcke:这是非常大的一个问题，我觉得BPM一个主要的变化，BPM现在已经成为很多企业考虑事项当中放在第一位的事情。以前人们更多的把BPM看作是公司可有可无的东西，最好是有的，而现在成为业务必须的东西。三四年前，这段时间是最初采用BPM的阶段，最早有一些企业他们应用BPM，接下去进入到大规模部署、大规模推广、采纳的阶段，从全世界各个地区部署的情况来讲，第一是欧洲，第二是南北美洲，亚太地区有潜力超越那些老的市场，呈跳跃式的发展。因为很多北美企业，他在执行BPM的时候，有很多头疼的问题，因为他有很多历史遗留的东西需要协调、解决。在亚太地区，可能这些历史遗留的东西并不是很大的困扰。跟电信行业也是一样的，有很多国家，他们可能部署无线比固网要快，因为没有固网传统的包袱在那边，在亚太地区就BPM而言也是呈现出跳跃式的发展。

　　Paul Burrin:另外我想补充一点，这些也是我们客户跟我们讲的，很多客户已经有了捕捉交易信息的情况，他们把海波龙更多的看作是企业管理的系统，如果他们想在管理上有一个突破，他们必须通过原来交易信息系统再上一个台阶，采用海波龙系统帮助他们企业进行重组。

　　Paul Burrin:另外就是IT现在越来越多的成为整合公司的流程业务，以及让企业的流程系统变成标准化的工具。很多企业首先看BI这块，然后他就会突破BI，向更深层次采用BPM，让BPM真正解决它的复杂性，降低它的成本。共5页。

　　记者:对于中国企业来说，采用BPM之后，有没有比较明显的指标提升它的竞争力?他对自己竞争能力的提升有没有更直接的一种指标?除了在财务方面的指标之外，在竞争方面有没有什么指标提升给更高层，从这方面来说有没有一些换算更直观?

　　John L. Kopcke:这个问题你提的很好，因为一个企业如果你执行BPM，或者怎么样，最终量化的，归根到底还是财务本身。因为你肯定要看财务回报是多少?决策支持系统以及商务智能，在他们执行、推广的早期，当时就进入到这样一个误区，就跟管理人员说，你运用这个东西能做出更好的决定，什么叫更好决定?然后没法衡量，你不买这个决策系统和用了以后没有可比性，你不知道哪些用了以后可以给你带来好处?BPM的执行当中也是一样，一个企业投资之后肯定要考虑投资回报，BPM和ERP就有本质区别，ERP是本质部署，必须动整个企业，而且整个执行是整个系统的改变。BPM在整个概念的范畴来讲是牵扯到整个企业绩效管理的，可是BPM却可以一步一步去做，具体每一块都可以落实和评估，你执行这块带来多大的回报?他采用我们BPM一个模块之后，这个回报达到50%，这就是我们BPM区别所在。

　　记者:有个问题想请问一下John。我知道像你们都在通过收购股权来维护产品线，不知道几年后有没有更新的产品?

　　John L. Kopcke:我们也是通过兼并，企业收购来实现我们的增长，我们也讲过BPM的增长会通过有机的增长，同时也可能并购其他企业达到增长目标。

　　在过去几年当中，我们也成功并购过三到四家企业，其中有两个已经有动作了，一个还没有动作，第一是兼并或者收购企业。把我们解决方案能够有一些延伸、外延，使我们的解决方案更全面，扩充我们的解决方案。

　　第二是通过并购来扩充、巩固或加强我们的技术平台。

　　第三是市场整合，无非就是收购那个竞争对手，达到市场整合的目的。

　　我们公司营运差不过有五个亿，这五个亿使我们能去做整个兼并的工作。

　　记者:未来一年的方向能不能具体的透露一些呢?

　　John L. Kopcke:因为作为上市公司，我们也不能去在公开场合去讨论我们并购的理想。第二个问题，并购方面，有很多好的想法，可是这些想法，最后经常是没法兑现的，很多时候我们也是没办法控制的。我们接下来一年当中会有哪些并购?这个现在说的话，这个意义也不太大。

　　记者:去年的时候我们看很多文章关于数据管理，今年采访过很多电信企业，中国很多电信方面的企业进行数据库和BI的部署，专门把管理这块单独拿出来进行招标、考核。类似这样的问题，中国跟进国外还是非常快的。从个人角度来看，目前在国外最流行的是什么技术?

　　John L. Kopcke:数据质量管理的确是很大的问题，我们是分两个层面:一个是客户数据，也是属于基础架构信息，这块市场还是以微软等这样一些企业主宰。而海波龙是更高层次的，财务数据资料的管理，这也是非常重要的问题，我们并不是一个上游企业，这样的话，海波龙能够给市场推出非常高质量的，在财务数据管理上的系统。

　　记者:国外的BI趋势走向如何?

　　John L. Kopcke:在BI方面，将来比较热的会有两个领域。一个是更高境界的，更好的把信息可信话，让信息更容易读、更容易懂的方式操作出来，可能像我们图表一样，使得变得更容易懂、容易看。第二在结构新数据融合方面，就像电子表格、数据库里面的数据，从文本文件上采集的一些数据，或者涵盖文本文件在email里面的数据，我们说的是更多的对结构性数据和非结构性数据同时进行分析，海波龙也有这个专利，我们这个专利使得我们有这样一个技术能够同时分析结构性数据和非结构性数据。共5页。

　　记者:中国市场是追求营业额最大化、利润最大化，还是市场，还是满意度?营业额、利润、市场占有率，包括你的员工、用户的满意度。

　　曹建静:我的老板的评价是，你的增长非常有攻击性，同时在中国还要赚钱。你假如是问我在中国排顺序的话，第一个我更看重的是市场占有率，你增长比较快，你的竞争对手比你增长还要快，你是不成功的企业。所以我觉得我是比较看好市场占有率。我经常会引用IT业的报道，以前我们海波龙公司是15%点几，前一段时间看成是17.8，最近我看到是21%点几，这是比较成功的，从15%变成14%，变成12%，变成11%那就不行。公司对我的要求是除了增长以外，你必须要赚钱。你市场增长率绝对比人家大，然后你的营业数额增长23%，增长35%，他就很高兴。所以你问我，可能第一是市场占有率，第二看绝对的数额(金额、客户的数额)。然后才会看利润，尽管利润也很重要，但是我还是把市场占有率放在了第一方面。

　　记者:谈谈制造业单点应用?

　　曹建静:在中国目前状况来讲，不管是制造业、金融行业大多数还是从单点开始。国外很多企业30年以前做绩效管理应用的时候，也是从一点点开始，慢慢变成全企业的整体管理，主要原因可有几个方面，一个是市场的成熟程度。如果整个企业自己的IT架构还没有准备好就不能做。财务的数据、市场销售的数据、企业资料管理的数据等等都比较全做还是可以的。

　　所以从市场成熟度来讲，从需求来讲，目前大多数还是做单点。

　　记者:集中在哪方面?

　　曹建静:两方面，仪表盘比较多，以前看不到信息，对企业领袖人物来讲，他不能随时了解企业目前的状况，这个企业非常大，怎么样把企业的信息尽快的拿到。我可以举个例子，在15年以前，我做ERP，现在我问他们你们企业统计是多少?他们说不知道，因为三个部门出来的数据都不一样，也没有统一的数据平台。现在企业又建了一个数据平台，假如拿某一个信息都是从同一个地方拿出来。现在看到大部分的企业对这方面的需求还是比较大的。

　　讲到绩效管理当中，我看到应用比较多的是财务管理的应用，因为企业管理的核心是财务的管理，财务管理核心是企业运算规划。特别是大企业，上市公司，不同国家上市的企业，可能跟萨班斯法案有关系，跟竞争有关系。绩效管理、运算规划，现在慢慢的，我看到绩效管理当中的应用与财务报表分析合起来了，一家公司要在三个地方上市，那么你的信息必须得精确，这个预测出来以后需求就慢慢出来了。

　　记者:我们产品的售价如果更便宜，销量是否越大?

　　曹建静:所有的企业都希望你价钱能便宜一点，但是人家卖2块钱，我卖2.5块，作为中小企业来讲，我们也会做，更多的我们强调你这个东西方便不方便给企业带来什么好处?假如你花5块钱，投资回报赚回了5块钱，你觉得可以，如果你花5块钱投资回报是2.5块钱，你会怎样。所以你怎么样把企业的需求摸透，怎么样把这个做好，尽可能的把用户的痛处解决，这是很重要的。我的领导跟我谈:你真正帮助用户去成功，满意很简单，假如你真正想让他成功，就得让他看到实际的。针对中国特殊的中小企业，我们有些相对比较简单的产品，这些产品足够满足他们的需求了，我们也定一些特殊的价格策略。总体来讲，我们是通过价值来体现的。

　　记者:在您最近的一年里，相继参加了XI产品的发布、COGNOS 8产品发布、System9产品的发布，不一样的产品，你们的优势是什么?

　　John L. Kopcke:COGNOS 8和System9的区别，它们两个都是在秋季的时候上市，COGNOS 8上市是在BI整合基础上才推出财务应用，把财务应用和BI的整合融合起来。当时，COGNOS 8推出之后，他们负责产品营销的副总裁接受媒体采访的时候，当时他就说了这样一句话，我们也非常感激他说这样的话，他说我们推出COGNOS 8之后，我们觉得最困惑的问题就是怎么在这个基础上延伸，是不是把财务应用融合在里面。他说对他们来说是接下去非常重要的一个挑战。可他这样一说，我们真的非常感谢，为什么呢?我们真正做到了这一点，把BI和财务应用融合起来。BO比COGNOS 8还要落后一点，BO除了把BI整合起来之外，自己没有财务应用的东西，只有财务规划，所以对他来说，在这条路上还是走到最后，这是它们本质上的区别。

　　记者:对中国企业来讲，由于管理基础、有关数据方面比较薄弱、比较差。BPM在中国企业推进有一定的阻碍，我想请问一下对此有没有一些好的操作建议提供给中国CFO呢?

　　John L. Kopcke:你说中国企业CFO，他们实施BPM方面，他们可能比西方企业有更加的劣势，更多的不利因素，这个不太准确。中国CFO在数据采集方面做得比较欠缺，西方的CFO，他们所面临的问题是完全另外性质的问题。他们过去十五年当中，制作出非常多重的系统，他们要把历史的系统进行梳理，他们的工作量肯定远远超过中国的CFO在数据收集和资料方面。CFO也应该了解，你解决的数据库资料，并不是说你一下子把所有的数据库全部登记起来，这个可以分布做，从产品信息资料、客户信息资料、财务信息资料等等，你可以分几步来走。

　　另外在这个过程中，可以应用基础架构产品提供商提供给你们在这个时间的最佳实践，帮助保障你们质量。共5页。

　　记者:你在做系统研发和销售的时候，对中国企业做了很多的研究。中国企业之间的差异非常大，即使在统一的企业制度下，执行结果差异也很大，有的企业经营模式、管理模式很先进，也有些企业不是很先进，很传统的，我想问一下您对中国企业有没有什么建议?特别是在BPM应用上，如果说System9是您的一个女儿的话，中国企业要迎娶您的女儿，该有什么样的思想准备?

　　John L. Kopcke:在这个问题上，海波龙是一家有着十五年历史的企业，我们也最后各地的成长在成长，我们也跟成长的企业成熟度各有不同，中国的企业跟欧洲的企业会有所不同，这一点，我们海波龙一直是深刻意识到。在我们的客户当中有大企业，也有小企业，我们三分之一的客户营业额小于规模5亿美元的企业。

　　中国客户该做什么准备，采纳BPM?一方面，你首先搞清楚你目前面临最大的问题是什么?你目前最想解决的问题是什么?解决这个问题，你的投资回报是什么，这些中国企业已经做得很不错。关键是你五年之后要想达到什么目标，你的目标蓝图在哪里?如果你没有这样一个目标，可能前面做得很好，目前有一个迫在眉睫的问题，你就可能还会选择解决迫在眉睫的问题，这样你会走曲折的道路。所以中国企业应该有一个非常清晰的目标，这样的话，你才能有效的实施BPM。

　　记者:我想问一个问题。您给我解释一下这样的软件，在企业当中，技术上是怎样实现的?

　　曹建静:海波龙本身并不是做System9的公司。我们更多的是需要技术来支撑，我们的技术就实现了萨班斯法案的一个规则，我们本身不是做这个的，只是提供一个工具。

　　记者:第二个问题关于中国区市场的问题，您刚才提到你们的老板希望你们在中国成为有攻击力的企业，但是我看到的是更多的是针对大客户的，我想了解一下，在中国这么多年之后，从去年开始，这两个巨头开始了真正富有攻击力的增长，开始做中小企业市场，如果像这两个巨头在中小企业都开始有一些竞争的话，接下来会怎么样?

　　曹建静:国外也是三四年以前刚推出来的理念，产品还没有。中国的企业当中，整个亚太地区觉得BPM都是落后一点的，中国就更落后一点。其实大家定义都不一样，常常有人打电话问我，说你们是不是做尝试。这是不同的概念。

　　一开始我做中小企业，代价非常大，并且这个企业确实不成熟，这个概念不成熟，后面的IT技术也不成熟，所以我们还是注重中国的大企业。大企业当中最早也是做大客户，在大客户当中最早也是从某一个点开始，然后再往下延伸子公司多做。目前来讲，海波龙公司对中国市场的需求，在那块还没有做的时候，我们就放在小的客户里了，代价太大，动作太慢，如果把大客户做好，小企业也会跟着，所以我们会把注意力放在大客户当中，小客户也并没有放弃，而是采用合作伙伴。现在目前来讲300强企业，我们都是合作伙伴，有没有小的合作伙伴?做一些运算规划的，小的企业因为面很小，或者应用也很少，但是对你的要求也会做的，我们交给了北京专门的企业去做。

　　用户问我买了你的规划产品干什么用?怎么帮助我解决产品规划?一个是他对这个行内是不是真正了解?这是业务上的解决方案。他必须对这个业务需求很了解，第二个，我觉得他愿意跟着海波龙一起成长，很多企业都是短期行为，做一下就不做了。我们会看它在这个行业是不是有专长，是不是可以在这个产品上体现更多专职，第二个看一下他是不是愿意跟海波龙共同成长?看他愿意不愿意投入，如果他愿意投入，也是双方的一种承诺。

　　记者:在中国的合作伙伴有多少家呢?

　　曹建静:跟我们海波龙签约的在中国有30几家，不同的区域，我们采用不同的方法，更多的是靠我们的合作伙伴支撑我们，合作伙伴帮助我们针对行业提供解决方案，帮助我们销售，他就像我们的一支队伍，我经常把我们的合作伙伴看成是我们的一只手。我们主要是自己的队伍集中在高端的客户，然后我们也并没有忘记中小企业。而中小企业由我们的合作伙伴来做。

　　记者:合作伙伴需要押货吗?

　　曹建静:从不押货，我们从来不做押货的事情，押货也是违反美国证券交易所的很多要求。

　　记者:海波龙在推出新产品的时候，在国内有什么领域?

　　曹建静:我也一直关注企业绩效管理，我也在思考，绩效到底怎么去做、怎么去推?假如说怎么样定位这个东西?我是这么定位的，从企业的发展走向来看，最后走到企业绩效管理的应用上，目前来讲，我现在有一个实实在在的应用产品推出来，这是和人家很不一样的产品。他毕竟还是一个BI的东西，而我是把企业绩效管理、财务管理等整合在一个平台上，这也是代表IT发展的一个方向。

　　BI的东西，假如说我企业里面有一样东西可以帮助你解决所有企业绩效管理应用，这样会帮他省很多钱。比如说现在ERP就一两家，大家都希望和一家最强的去合作，我们也是这样的。

　　记者:海波龙对内控是怎么样的?

　　曹建静:内控也是萨班斯法案当中的一部分，BPM可以支持你的内控做得更好，支持你的萨班斯法案规模做得更好，不管怎么样去做，还是需要牵扯到方方面面。

　　阅读关于 海波龙 的全部文章共5页。

　　记者:我看到新产品发布，概念却是相反，整合性的解决方案推出了，这样的话，我们海波龙还会分离销售团队，这样感觉是相互抵触?

　　曹建静:中国的客户大多数的应用不是需要整套的企业技术管理方案，大多数的企业还是偏向于预算就是预算的方案，财务的报表再设另外一个，他们也要考虑自身将来怎么样。所以我们要求我们的销售队伍根据市场是这样的状况，你去推整个绩效管理。将来企业绩效管理会怎么样，我们还是要求我们的销售人员必须把大的图展示给我们客户。我觉得这个主要根据我们中国目前特殊的状况，用户的需求来定的。

　　记者:现在中国企业状况的确像BI接触是IT部门人员，BPM接触财务部门人员。海波龙采取的方式是迎合现在的现状。

　　曹建静:我们有一个特殊的要求，必须把总体的东西推给客户。比如你只做一块，把你公司优点、独特的地方讲出来。你现在是BI，将来是BPM，BPM是要做展示的。像你讲的不是非常有效。

　　记者:有没有可能，你们给他们灌输一种理念?让企业培养一批CEO贯穿整个部门，这样的话，你们才能向他们推广更整体的方案，更容易一些。我现在看到您的方式是顺应潮流，有没有说从国外的层面，向企业灌输，说你应该有这样的职位。

　　曹建静:这是另外一个层面，像我们做推广的活动，这些都是一直在做得。这是从培育的角度来讲的，而且，你所指的这种培育需要很长的时间，一般的公司可能等不到成功就没法生存了。

　　一个是从市场角度去培育，还有一个从销售角度去培育。我觉得从销售和市场两个不同的部位都要走。

　　记者:System9是一个帮助企业战略实施的工具，任何先进的东西，先进的系统、先进的工具都应该变成一个现实，具有可操作性。现在市场上也有一些我们接触到的工具，我们作者也反映过，现在实施这个的企业有很多，但是真正成功的不是太多，因为涉及到操作的一个问题。System9也有一个计分卡的环节，这种东西实施起来跟具体的情况、企业的情况、国内的制度、环境，甚至每个企业的职工素质和环境都有关系。咱们这个系统在这块是怎么做的?

　　John L. Kopcke:您问的问题我分两部分回答。企业绩效管理执行上分三部分，人员、流程、系统，这里缺一不可，如果你流程有了、系统有了，没有好的员工，也是做不成功的。海波龙已经意识到了这一点，这样的话，我们才能得到更加有效的执行。我们的客户有的是来自于合作伙伴，比如说北大战略的世界各地的研究机构、高校等等，通过他们获取行业的最佳实践，确保我们的BPM在流程上能够贯彻。绩效领导是透过当地企业界的领导，看看他们是怎么驱动企业内部的最佳实践。

　　讲平衡计分卡的问题，并不是系统的问题，也不是流程应用和其他方面，也不是执行问题，更多的问题是企业文化的问题。早些时候也讲过，当时还没有做准备执行平衡计分卡，因为你执行要牵扯到企业文化的变化是非常大的，我们一开始可能利用仪表盘的工具作为往这条路上走的第一步。仪表盘可以把BPM交付给个人，却没有做到计分卡深度的执行。从仪表盘开始做是比较合适的。

　　记者:你如何看待当前BPM全球市场的格局。

　　John L. Kopcke:这是非常大的一个问题，我觉得BPM一个主要的变化，BPM现在已经成为很多企业考虑事项当中放在第一位的事情。以前人们更多的把BPM看作是公司可有可无的东西，最好是有的，而现在成为业务必须的东西。三四年前，这段时间是最初采用BPM的阶段，最早有一些企业他们应用BPM，接下去进入到大规模部署、大规模推广、采纳的阶段，从全世界各个地区部署的情况来讲，第一是欧洲，第二是南北美洲，亚太地区有潜力超越那些老的市场，呈跳跃式的发展。因为很多北美企业，他在执行BPM的时候，有很多头疼的问题，因为他有很多历史遗留的东西需要协调、解决。在亚太地区，可能这些历史遗留的东西并不是很大的困扰。跟电信行业也是一样的，有很多国家，他们可能部署无线比固网要快，因为没有固网传统的包袱在那边，在亚太地区就BPM而言也是呈现出跳跃式的发展。

　　Paul Burrin:另外我想补充一点，这些也是我们客户跟我们讲的，很多客户已经有了捕捉交易信息的情况，他们把海波龙更多的看作是企业管理的系统，如果他们想在管理上有一个突破，他们必须通过原来交易信息系统再上一个台阶，采用海波龙系统帮助他们企业进行重组。

　　Paul Burrin:另外就是IT现在越来越多的成为整合公司的流程业务，以及让企业的流程系统变成标准化的工具。很多企业首先看BI这块，然后他就会突破BI，向更深层次采用BPM，让BPM真正解决它的复杂性，降低它的成本。共5页。