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与供应商博弈(1)


http://www.sina.com.cn 2006年08月16日 13:55 赛迪网

  【赛迪网讯】从今年年初开始,博大光明眼镜公司(以下简称博大光明)的总裁陈刚就一直在心底盘算着一件事,这也是陈刚认为事关公司未来发展的一件大事,即如何对100多家供应商进行有效的管理。

  难协调的供应链

  博大光明是全国有影响的一家眼镜零售连锁企业,已经在全国各主要城市布设了近150家连锁店。几年来,经营业绩稳步增长,已经步入全国眼镜连锁企业的第一集团阵营之列。但陈刚的雄心显然并不满足于此,他要开更多的连锁店,立志成为国内眼镜连锁行业的第一品牌。

  在信心十足地向这个目标挺进的过程中,陈刚发现,博大光明和供应商之间的合作关系,经常会出现一些问题,而这些问题给博大光明的成长带来了隐患。

  眼镜零售是个特殊的行业。眼镜属于时尚流行产品,眼镜的流行款式变化很大,其市场生命周期一般只有几个月,而眼镜从生产到销售的周期则相对较长。对于眼镜零售企业来讲,如何保证高效的库存周转是一个事关企业核心竞争力的问题。

  在公司发展过程中,博大光明先后与200多家供应商有过合作,与其中有的供应商合作得比较紧密,而与另外一些则关系相对松散,但合作并没有完全停止。

  有一些供应商,其产品已经跟不上市场发展的主流,但由于以前的基础,博大光明依然维持着与它们的合作关系。但它们的产品市场效果很差,往往一个销售季度过去了,它们的眼镜却没卖出多少。虽说博大光明公司可以退货,但毕竟增加了库存成本。

  有的供应商,其产品很有发展潜力,博大光明很希望能与它们加强合作的深度和广度,但由于自身的供应商太多,需要平衡其中方方面面的关系,这最终导致博大光明不能从那些有潜力的供应商那里获得更有利的合作条件。

  而对于少数实力雄厚、影响力很大的供应商,博大光明也在考虑在和它们打交道时如何取得更有利的地位,这让陈刚更加感到棘手。这些财大气粗的供应商,在零售企业面前总是摆出一副居高临下的姿态,在价格、还款、供货及库存周转等方面往往提出极为苛刻的条件,零售企业虽然极不情愿,但最后总是不得不接受“不平等条约”。

  难翻转的劣势地位

  在与知名眼镜制造商M公司打交道的过程中,博大光明就常常有这种感受。陈刚多次想与M公司进行协商谈判,改变这种不平等的状况,但谈判进展极为困难,而且最后的结果总是不太理想。

  去年,陈刚曾经试图联合其他几家同行一起来抵制M公司的产品,提议大家在一段时期内一致停止销售M公司的产品,虽然表面上大家都积极支持这一提议,但最后这一“攻守同盟”总是会在某个环节出问题。

  陈刚一气之下,决定以博大光明一己之力来抵制M公司,让某个地区的博大光明连锁店在一个月之内不销售M公司的产品,结果对M公司虽然有所触动,但博大光明自己损失也不小。博大光明仍然难以彻底改变这种博弈中的劣势地位。

  陈刚知道,目前博大光明的供应商数量太多,但是,以什么标准来权衡供应商的取舍呢?另外,在取舍之后,如何对剩下的供应商进行有效的管理呢?还有让陈刚更加为难的是,在与M公司这类供应商打交道时,如何才能获得对自己更为有利的条件呢?

  ◎ 点评专家

  王明远 西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理

  吕庆领 赛迪顾问股份有限公司战略与投资咨询事业部总经理

  赵春雨 永恩投资(集团)有限公司达芙妮中国总部信息总监

  

与供应商博弈(1)

  现代市场的竞争不再是单纯上下游企业间的相互挤压,而是供应链与供应链的竞争。

  什么是博弈?从博弈的英文game就知道博弈是游戏。而这种游戏并不是一种纯粹的娱乐,而是指在一定规则下的活动,其目的只有一个——自己赢。

  弃两败俱伤,寻合作性竞争

  周末外出郊游,路过一鱼塘,见一群人正在玩一种称为“博鱼”的游戏。钓鱼者手握一根纤细的竹竿,上拴一条肉眼很难看清的细线,鱼儿一旦上钩,不可急提,只能施展浑身解术顺势溜鱼(远远望去,还以为有人在扭秧歌),直到鱼被拖得精疲力竭,连摆尾巴的力气都没有,才轻轻的拖至岸边,一把抓起。

  我站在池塘边饶有兴趣地看了半天,发现能钓上鱼的往往是那些极富经验的老手。对新手而言,只能是冒着鱼线被拽断、鱼钩被叼走的风险一次次交学费了。

  作者:占丽丽

  可见,要想在这场博弈中获胜,首先自己要比对手强大。但是,现实的商业竞争中不可能做到自己永远是强者!就如同与博大光明眼镜公司合作的100多家眼镜供应商绝大多数视博大为“上帝”,但仍有类似于M公司这样财大气粗的制造商“不服管教”。

  古往今来,在权力和利益博弈中总是只讲胜败、输赢;胜者为王,败者为寇。在经济博弈,更有恶性竞争,以挤垮和吞并对方为快。然而当强手相遇时,结果往往是Lose-Lose。博大公司想通过一个月不销售M公司的产品在这场博弈中取得优势,结果两败俱伤。

  可见,我们在强手如林、公共关系错综复杂的市场条件下,应改变单纯的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”,跳出单一价格协议的模式,实现强强联手、优势互补,用Win-Win的思维模式来拓展市场。

  变单点合作为各功能部门牵手

  再此,笔者想列举一些西安中萃可口可乐与本地连锁卖场、超市合作的例子来谈谈如何在博弈中寻求共赢。

  超市客流量大、辐射范围广,产品销量大,同时也是很好的展示企业形象的窗口。因此,制造商尤其是快速消费品的制造商无不希望自己的产品可以摆上大超市的货架。但是,随着市场竞争的日趋激烈,产品进入超市的门槛以及在超市中运营的成本越来越高,什么进店费、店庆费、堆头费、促销费、高额返利等让供应商叫苦不迭。

  但是,西安中萃可口可乐在与卖场、超市的合作中却总能占有主动地位,处于谈判的上风。而同类的生产厂商,同样的快速消费品,却不得不屈从卖场苛刻的条件。这里面有什么秘密吗?

  首先,可口可乐利用强大的广告策略和对消费者的渗透能力这两种手段,来保证可乐产品来自于消费者的拉动力,这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源,这也就完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。同时,在可口可乐重点客户经理的眼里,与大卖场的合作绝不是自己的销售人员与卖场的采购人员点对点的单方面合作,而是公司的各个功能部门与卖场的各个功能部门全方位的合作。

  例如,在这个供大于求的饱和市场中,超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架,另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置,就是减少排面数最多的产品的位置。

  可口可乐的资讯部门利用电脑系统帮助超市进行品类管理和空间管理的分析,并把分析出来的数据无偿地提供给超市管理层,由其决定什么样的品牌和包装应该占据更大的牌面。从2002年起,某些卖场就将自己的库存数据开放给我们,通过电脑系统,销售代表可以随时掌握卖场中自己产品的库存情况,以帮助卖场采购人员决定何时是最佳的进货时间。

  同时,可口可乐还特意为某些卖场设计一些个性化的包装产品,因其与其它卖场的包装组合产品显著不同,迎合了不同消费者的需求,随之带来超市其它高利润产品的销售。

  为了与各大卖场做好情感沟通,KA部门邀请各大卖场的老总和相关部门经理来公司参观,并参加卖场管理的高级培训。公司还经常与连锁大卖场联合开展联谊活动。这样一来,我们和各大卖场的老总及财务、供应链、人力资源、IT等相关部门经理建立了高层交流,和各大卖场的客情关系也就相当融洽。

  现代市场的竞争不再是单纯上下游企业间的相互挤压,而是供应链与供应链的竞争。只有供应链上的各个环节都保持健康的合作关系才能实现各方共赢。

  案例中,一家眼镜连锁企业的总裁遇到了供应商管理的难题:如何降低库存周转,如何精减供应商数量,如何在与供应商的合作谈判中获得有利条件,如何评价供应商的质量……?这一系列的问题都需要解决。

  当前,中国眼镜行业具有近300亿元的市场规模,且每年以10%左右的速度增长,而处在销售端的连锁销售企业超过2万多家,绝大多数是中小企业,多在本地经营,规模不大。

  在这种情况下,眼镜连锁销售企业积极扩张,不断发展连锁分店。销售企业普遍规模小、销售店之间存在规模化竞争,使得销售店在与供应商的博弈中,往往不能获得议价的优势地位。而且,企业的管理水平赶不上企业的快速扩张,对供应商缺乏有效的管理,遇到供应商管理的一系列难题就不足为奇了。

  笔者认为,为适应当前中国眼镜生产和流通的市场现状,对于博大光明眼镜公司这样的眼镜连锁企业来说,应该认识到要以长短结合之道,进行供应商管理。

  长:谋求与战略供应商建立长期的伙伴关系

  从传统采购角度看来,供应商只是产品或服务的提供机构,供应商被看作成本结构的主要组成部分,并且需要使用竞标、多轮价格谈判、延长付款期等各种方法使之最小化。但现代管理特别强调与供应商建立长期、稳定的伙伴关系,实现长期合作,信息共享,甚至资本合作,谋求供应链上的上下游集成与整合,实现供需双方的共赢。

  如果眼镜零售商与制造商、分销商等供应商之间以对立、不信任的买卖关系为主导,双方势必会为赢得更多利润点而在价格、账期、补给及存货等问题上“斤斤计较”,对于零售商来说,面临的问题是议价能力低、库存周转慢、供应商管理困难。

  而通过全面的供应商评价,零售商选择自己可以长期合作的战略供应商,可以实现更低的采购成本和更快的订单响应速度,同时可以减少库存,提高采购效率。对供应商来说,则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息,快速响应市场需求,及时调整研发、生产和营销策略。

  随着行业竞争的加剧,不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也会越来越大。与主要的供应商建立战略合作关系,在一定程度上起到整合行业的供应链的作用,进一步优化资源配置,能够增强买卖双方的竞争优势,降低营运风险。

  作者:占丽丽

  短:提升短时间内对供应商的评价和反馈能力

  进行有效的供应商管理,需要在管理和技术两个层面提升短时间内对供应商的综合评价和反馈能力。

  在管理上,需要建立一个科学有效的供应商绩效评估体系,建立规范的供应商评估程序,不仅开展阶段性的供应商评估,而且安排固定岗位对供应商的资质、信用、质量等情况进行实时监控,降低因供应商质量问题带来的风险。

  通过对供应商进行评估,对供应商进行分类,比如将供应商分成交易型、大额型和战略型。一般来讲,交易型是指为数众多,但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大,战略意义一般的供应商。从而针对不同类型的供应商,制定不同的管理方法,实现有效管理。

  在企业运营过程中,实时收集供应商信息,整合各连锁店对供应商的评价和质量问题的反馈情况,对各供应商进行实时监控,从而指导采购过程中供应商的选择及与供应商的谈判。

  在技术上,需要建立ERP、供应商关系管理(SCM)、电子商务平台等信息系统,信息系统的建立和运行,可以管理供应商信息,及时收集各连锁店对供应商的评价,统一管理库存,实现与战略供应商的实时信息共享,从而提升运营效率。

  特别是供应商关系管理,可以对供应商的现状、历史、提供的产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

  对眼镜销售连锁企业来说,供应商管理非常重要,而且比较复杂。零售企业应该在扩大规模的同时,提高供应商管理水平。企业规模的扩大,采购量扩大,实行统一的采购,势必会在与供应商对话时掌握更多的主动权,但同时也要制定供应商管理策略,进行科学规范的供应商管理。

  

与供应商博弈(1)

  博大光明眼镜公司应该认识到要以长短结合之道,进行供应商管理。

  专卖零售行业中,越靠近消费者,话语能力越强。从博大光明所在的这个供应链上来讲,博大光明应该具有比供应商更加强大的话语权。但是,与供应商进行博弈,关键还是企业的利润获取。在这个利润获取的价值链/供应链上,真正发生价值转换的环节是在门店的销售环节。也就是因为这个环节,使得门店的话语权较供应商为强。

  供应商和零售商是一对矛盾,又是一个统一体,必须在共赢的基础上,保持“内部”斗争的平衡。

  为了达到共赢,首先必须关注的是双方都重要的、对双方都有利的一些关键核心问题,例如消费趋势、营销活动、品类分析、库存周转等,而一些内部问题如一次采购量、付款时限、退换货、发货额度分配等方面需要达成一个妥协。实际上,真正决定内部这些问题的因素仍然是共同的外部因素。

  与供应商的谈判重点

  1、消费趋势预测

  虽然产品生产商/供应商会花大量的资源在预测和引导消费的趋势,但还是会经常发生偏差;即便是总体成功,而在具体的某个市场上可能会很不成功。这就需要零售商非常关注自己所覆盖的市场上的消费趋势,用数据和事实影响生产商/供应商的预测,做出有利于本地市场的行动。

  2、市场活动支持

  一旦产品定位决定了,下一步最关键的是市场营销活动,需要引导消费趋势、吸引消费者、由于地区文化的差异非常大,市场营销活动通常是部分地区成功、部分地区失败。

  这个比产品定位的个性化特征更强,需要零售商花上很大的资源去应对,既要充分利用好供应商的活动资源,更要提出切合本地市场情况的营销方案。这些方案很大程度上会决定供应商的策略和方案,向利于本地市场情况的方向引导供应商的市场活动。

  3、产品与产品品类分析

  市场活动之后,就是产品本身在营业场所与消费者进行面对面的沟通了。这里是零售商的主战场,也是零售商最强势的地方。所以,在这里,产品的销售速度、不同品类的销售分布、消费者的消费/挑选行为都能够被零售商所观察、记录和分析,而这些都是供应商所不能掌握到的。

  根据这些产品品类分析结果、消费者消费行为的分析结果,就会有强有力的事实数据支持零售商的谈判能力,向供应商提供建议或者提出条件。事实上,这个是零售商的核心流程/能力所在,也是其存在的价值所在。

  在这个分析中,以盈利分析对零售商最为关键。由于不同品类的产品的利润不同,由于销售比例不同,相同的销售额/销售活动,取得的利润差别就非常大。做好利润分析之后,就会十分清楚如何与供应商进行品类的谈判。

  而消费行为分析,则可以非常直接影响供应商的产品和营销活动,这也是与供应商谈判的重要砝码。

  4、库存周转分析

  虽然库存周转数据一般是供应商和零售商共享的,但是,这个数据仅仅是上述各种活动结果的一个事后表现。盯紧库存周转率有助于解决“下一次”问题,但是,不能从根本上解决这个问题。这个指标虽然大家共享,但是,解决的办法却是零售商的核心能力所在。

  选择符合自身发展的供应商

  而“供应商选取标准”则集中真正表现出了零售企业对供应商的管理能力、谈判能力、市场能力、供应链管理能力。

  不同类型的供应商具有不同的特性,一般是很难很快扭转过来的,例如:强势/弱势、高利润/低利润、领先时尚潮流/保守、高周转/低周转、稳定/不稳定、……对不同类型的供应商,当然需要采取不同的策略。

  作者:占丽丽

  按照零售商的利润最大化、稳定发展、阶段重点不同的原则,制定对供应商的选取标准,按照企业业务目标的比例或者重要性,分别确定不同属性供应商的数量或者产品的数量,既要保持低数目的供应商,还要保持企业的最大收益/最小风险。由于各个目标会有冲突和互相制约,平衡和阶段重点的指导思想不可缺少。

  根据管理经验和企业的实际环境,按照供应商的特征确定供应商,并且可以对供应商提供的产品进行细分和差异化选择,保持供应商之间的竞争和区分空间,避免直接冲突导致利润和市场份额的下降。

  总体来看,供应商数目太多会导致产品太多,丧失特色;管理的复杂度增加,成本升高、利润降低。通过内部核心能力的打造,可以有效识别供应商/供应商的产品,按照利润、市场、未来能力分别对待处理,制定出符合零售企业自身发展的供应商选择标准。

  通过标准不断淘汰不能为企业创造利润、开拓未来的供应商/供应商的产品。而制定、优化、调整供应商选择标准的过程本身,就是零售企业不断进步、修炼内功、凝聚核心竞争力的一个过程。在与强势供应商打交道的过程中,也是通过零售商自己对本地市场、本地消费者、产品的定位和购物者的体验,取得对自己更有利的条件。

  

与供应商博弈(1)

  供应商数目太多会导致产品太多,丧失特色。

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  作者:占丽丽

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