QAD缪青、计世资讯曹开彬对话实录

　　主题离散型制造企业的信息化之道

　　嘉宾QAD中国区经理缪青

　　计世资讯资深顾问曹开彬

　　时间2006年7月13日15点—16:30

　　地点天极网视频聊天室

　　主持人:各位朋友们大家下午好，今天我们很荣幸请来了QAD中国区总经理缪青先生，还有我们的老朋友计世资讯资深分析师曹开彬。今天我们一起聊一聊关于制造行业，更大一点说中国ERP行业的一些问题。今天这两位都是业内的资深人士，做过很多年。我们开门见山，直入主题，想问一下缪总您所在的行业管理软件的特点是什么样的。而贵公司又是怎么抓住这个特点去做了一些比较有建设性的工作。

　　缪青:这个问题比较大，待会儿曹先生一会儿再帮我具体说一下。在中国的ERP市场上，主要经历了三个阶段。第一个阶段就是在九十年代的前面。那时候刚刚改革，还没有完全开放。那时候企业的重点是抓项目、讲市场机会，能够抓住一个机会，我们做一个项目。但是大家能够想看得到，那时候国营企业强调厂长负责制等等这些。很多管理上面的重点是抓住市场的机会，而不是放在企业的内部管理。当时有一个很传统的说法就是三分之一说法。就是三分之一能够用，三分之一不能用，三分之一改了才能用。这个说明了当时企业的状况很大。比如我能够用你的生产管理、模块，销售的渠道管理也不规范，所以要有三分之一改了才能用，后面的慢慢改革开放，才有了竞争。这时候不仅要抓住市场机会，还要有一些特色。光靠市场宣传，抓住市场的机会不足以赢得这个市场。慢慢有的企业着重企业的内部。当时企业面对多元化的引诱，原来我是做PC的，看看做一些资讯，搞一些

　　然后想提一下QAD这方面的应用。我们QAD在中国制造业里面，有六个细分市场，有汽车零部件，电子，医疗器械，饮料，机械加工等等，我们一共有五百多家客户，其中两百多家是电子行业，150多家是汽车零部件行业。还有一些其他的另外几个行业。一开始都是外资企业比较多，然后是合资企业，现在是越来越多的本土企业。这个本土企业一个是改制以后的国营企业，还有一个民营企业。它越来越感觉到这方面的压力。宁波有一个赛尔服务，它是做节能功方面的，欧盟要求它必须在流程上保证里面不含苯。因为欧盟要出口，有一个技术壁垒。这就要求你整个生产过程中的原材料，生产过程确保里面不含苯，必须要建立这样一套系统保证、监督、证明。所以这个企业今年大概达到了六个亿的成本适用我们的产品。所以QAD在中国发展的过程，也同时验证了整个中国ERP特别是ERP发展的三个阶段。

　　主持人:开彬怎么看刚才缪先生讲的不是而是呢?

　　曹开彬:刚才缪经理从整个制造业的阶段的一个考虑。从用户需求的阶段，我们也分为三个阶段。计世资讯整个把ERP和管理业分成了三个阶段，第一个从98年以前来看，当时更多是部门的需求，像财务软件，像独立的销售系统，像人力资源系统，这个非常明显。尤其财务、会计电算化非常需要。从98到2005年之间，我们认为是ERP概念的深入人心的阶段，从它的推出，到后来大家对它的了解，慢慢的熟悉。从2003到2006年你会发现，当时有很多人没听说ERP。我当时去了宁波，有一个会议。那是在2002年的时候，其实宁波从经济层面上比较发达，但是对ERP不是很了解。我说得比较快，说ERP，他说什么，是鸦片?(笑)。从03年以后很多企业逐渐的了解的企业的价值、概念，内容。这是非常重要的阶段。从2005年以后，我觉得企业的需求完全转变过来了。从现在来看，无论是卖的人，买的人，上的系统都是ERP。很多企业都说我要上一个ERP系统。很多软件集成商我卖的就是ERP系统。从用户需求来看，已经不仅仅是某一部分、方面的需求，而是整体的需求。从现在来看，大家首先一点，对

　　主持人:大家都在提ERP，这是ERP的普及时代了。ERP现在大家都知道，目前还有一些苦恼和困惑还在。我听到一个贺岁片的对联很有意思，没完没了ERP，不声不息项目组。那二位怎么看的呢?

　　缪青:这样的困惑是好的事情，知道大家在认真思考。实际上属于成长的烦恼。我怎么上，在上之前我做哪些准备工作。然后在上的过程中控制哪些风险，应用方法论，在企业文化中都是不一样的。你要解决哪些问题，责权利的分配问题，项目组的管理问题。怎么解决这个问题呢。首先就是普及化的问题。普及化不能成为厂商贩卖概念的另外一个工具。我们觉得普及化要分成几个层面讲，第一个是ERP管理理念和方法的教育普及化的问题。在这里我非常认同老前辈陈老师讲的，他讲ERP管理概念首先是理念、管理方法的概念。另外就是我通过普及化的了解，我这个企业，包括老总，包括IT，包括其他管理层面，我要了解清楚，我为什么上ERP，我的这个企业在今后的三到五年之内战略目标是什么，我为了实现这个战略目标我在执行层面解决哪些问题。执行层面要解决哪些问题的话，操作层面要细化到我需要哪些细节去解决。有些系统不一定要通过ERP来解决，又有哪些是必须通过ERP系统解决的。而后我在这个行业里面管理特色是什么，我有什么样的特色需求，需要选择什么样的管理软件。然后我这样的企业、规模，投入，我应该选择什么样的咨询公司帮助我实施。再谈高一点，作为企业的管理层，特别是最高管理层，你要想清楚，我这个企业在这个行业里面，面对这样的竞争环境，我的核心竞争能力是什么?是成本领先，还是差异化，还是把这两个结合在一起。又有些差异化又有些成本领先。这个要搞清楚。我面对的挑战是什么，哪些东西可以通过ERP解决。这是对ERP普及化了解的应用层面。如果你选择不适合的软件，要么太小，要么太大，要么没有行业特色，不能支撑将来你几年的发展，不能实现你的核心竞争能力的达成，这些都有问题，你在实施之前，需要做哪些准备工作，说到底，如果这个本身在手工管理上都是比较混的企业，借助ERP就能就是所有的问题，这是骗人的。另外一个有选择的应用，真正的用出我的特色来，总结出我的管理经验，实现你的战略目标，将你的工厂规模扩大，因为你讲到前面的成本领先、差异化，我不形成自己独特的管理方式和手段，如何兼并这个厂，把它很好的吃下来，输出我的管理模式，非常难，这方面的教训非常多。有很多的厂，用心良苦，花了很多的钱，收一个工厂，却没有办法管好。这是一个大问题。

　　主持人:那开彬您怎么看的，在咨询公司的成败案例来看，有哪些方面的意见呢?

　　曹开彬:像缪总所说的，在普及过程中，我们需要很多的目标注意。普及并不意味着我们很容易就能使用起来。ERP来讲是很复杂的东西，涉及到的过程很复杂，人文很复杂。你不能期望一两个月或者多长时间就能解决。从用户来看，目前跟很多的用户有许多的接触。现在目前有许多的用户愿意用ERP，但是目前用户对ERP方面还有三个方面的问题。这三个问题极大的制约了我们ERP的应用的普及。第一个就是用户对ERP的风险，仍然存在很大的担心。因为你有很多失败的案例，并且是他对这个风险，他不知道风险有多大、如何去控制。他感觉这个无法掌控。第二个，对他的成本的问题。目前用户对ERP的成本，到底要付出多少，其实很难衡量。目前来讲，很多用户，尤其有教训的用户，觉得ERP是无底洞。总而言之，原以为投了一百万就能解决了，没想到还要那么多事。这也是一个，成本的问题，如何以一个比较有非常可靠、可预期可测量的让我去选择。还有一个担心就是对他的收益。我付出一百万，付出一千万，最后收益怎么衡量。现在业界缺少这种非常可靠的评估的标准。像以前，APCD，把这方面分成各个等级。但是整体来看还是没有一个非常亮化的资料。投入产出比方面还是很难衡量。这样对投资商，来说就是一个很大的问题。这三个问题如果没有得到很好的解决，用户虽然知道ERP是好东西，但是用的时候，还是有许多的担心。

　　缪青:这方面我非常同意曹先生的想法。曹先生是代表咨询界，分析界。作为厂商，特别是负责人的厂商，在谈到全面开放一定要慎重。因为你概念、理论知识的传播可以讲普及，应用层面企业要是应用好，是需要掏钱的，在选择软件，系统，合作伙伴，方法论方面都一定要慎重。

　　曹开彬:其实从用户的需求也好，从厂商的推动也好，天极也好，计世资讯也好，QAD也好，我们希望我们能从概念的普及，多方面的力量，咱们一块推动这个事情。因为从用户来讲，他知道这个东西有价值，所以我们要让适当的应用把它一块开发起来。

　　缪青:你只有清醒、完整的认识到我这个企业在管理上的问题在哪里，我应该在什么时候解决什么样的问题，我应该寻求什么样的软件和什么样的咨询公司帮助我解决这个问题。而不是说ERP是普及时代，而我就可以打来用，这在逻辑上是不对的。

　　主持人:管理软件是管理门户的软件。您刚才说到的问题，管理方法，管理思念上会有一些不成功。像成本这块，开彬也讲到了，还有大家比较常提的交付，我不知道缪先生这边怎么看待管理思想、成本交付因素的。

　　缪青:这个问题提的非常好。在这里，首先实施ERP系统的时候，实际上它首先是管理，特别对我们的本土企业来说，实际上是管理理念，管理思想的接受的过程，学习的过程。当然也需要有一定的管理技术，不是任何企业都要应用这样的系统。第二个交付这个说法不确切。管理这个过程是一个持续不断的过程，没有终点。你说我的管理达到，不需要改进了，那是不可能的。这是阶段性的成果。之后需要持续不断的改进。很多企业说上线了，就可以了。其实你是不对的。有的企业称之为管理持续改进小组，保留这样的核心团队，来自于各个主要的财务、生产、销售。还有总经理这边的人员等等。共2页。

　　主持人:大家都在提ERP，这是ERP的普及时代了。ERP现在大家都知道，目前还有一些苦恼和困惑还在。我听到一个贺岁片的对联很有意思，没完没了ERP，不声不息项目组。那二位怎么看的呢?

　　缪青:这样的困惑是好的事情，知道大家在认真思考。实际上属于成长的烦恼。我怎么上，在上之前我做哪些准备工作。然后在上的过程中控制哪些风险，应用方法论，在企业文化中都是不一样的。你要解决哪些问题，责权利的分配问题，项目组的管理问题。怎么解决这个问题呢。首先就是普及化的问题。普及化不能成为厂商贩卖概念的另外一个工具。我们觉得普及化要分成几个层面讲，第一个是ERP管理理念和方法的教育普及化的问题。在这里我非常认同老前辈陈老师讲的，他讲ERP管理概念首先是理念、管理方法的概念。另外就是我通过普及化的了解，我这个企业，包括老总，包括IT，包括其他管理层面，我要了解清楚，我为什么上ERP，我的这个企业在今后的三到五年之内战略目标是什么，我为了实现这个战略目标我在执行层面解决哪些问题。执行层面要解决哪些问题的话，操作层面要细化到我需要哪些细节去解决。有些系统不一定要通过ERP来解决，又有哪些是必须通过ERP系统解决的。而后我在这个行业里面管理特色是什么，我有什么样的特色需求，需要选择什么样的管理软件。然后我这样的企业、规模，投入，我应该选择什么样的咨询公司帮助我实施。再谈高一点，作为企业的管理层，特别是最高管理层，你要想清楚，我这个企业在这个行业里面，面对这样的竞争环境，我的核心竞争能力是什么?是成本领先，还是差异化，还是把这两个结合在一起。又有些差异化又有些成本领先。这个要搞清楚。我面对的挑战是什么，哪些东西可以通过ERP解决。这是对ERP普及化了解的应用层面。如果你选择不适合的软件，要么太小，要么太大，要么没有行业特色，不能支撑将来你几年的发展，不能实现你的核心竞争能力的达成，这些都有问题，你在实施之前，需要做哪些准备工作，说到底，如果这个本身在手工管理上都是比较混的企业，借助ERP就能就是所有的问题，这是骗人的。另外一个有选择的应用，真正的用出我的特色来，总结出我的管理经验，实现你的战略目标，将你的工厂规模扩大，因为你讲到前面的成本领先、差异化，我不形成自己独特的管理方式和手段，如何兼并这个厂，把它很好的吃下来，输出我的管理模式，非常难，这方面的教训非常多。有很多的厂，用心良苦，花了很多的钱，收一个工厂，却没有办法管好。这是一个大问题。

　　主持人:那开彬您怎么看的，在咨询公司的成败案例来看，有哪些方面的意见呢?

　　曹开彬:像缪总所说的，在普及过程中，我们需要很多的目标注意。普及并不意味着我们很容易就能使用起来。ERP来讲是很复杂的东西，涉及到的过程很复杂，人文很复杂。你不能期望一两个月或者多长时间就能解决。从用户来看，目前跟很多的用户有许多的接触。现在目前有许多的用户愿意用ERP，但是目前用户对ERP方面还有三个方面的问题。这三个问题极大的制约了我们ERP的应用的普及。第一个就是用户对ERP的风险，仍然存在很大的担心。因为你有很多失败的案例，并且是他对这个风险，他不知道风险有多大、如何去控制。他感觉这个无法掌控。第二个，对他的成本的问题。目前用户对ERP的成本，到底要付出多少，其实很难衡量。目前来讲，很多用户，尤其有教训的用户，觉得ERP是无底洞。总而言之，原以为投了一百万就能解决了，没想到还要那么多事。这也是一个，成本的问题，如何以一个比较有非常可靠、可预期可测量的让我去选择。还有一个担心就是对他的收益。我付出一百万，付出一千万，最后收益怎么衡量。现在业界缺少这种非常可靠的评估的标准。像以前，APCD，把这方面分成各个等级。但是整体来看还是没有一个非常亮化的资料。投入产出比方面还是很难衡量。这样对投资商，来说就是一个很大的问题。这三个问题如果没有得到很好的解决，用户虽然知道ERP是好东西，但是用的时候，还是有许多的担心。

　　缪青:这方面我非常同意曹先生的想法。曹先生是代表咨询界，分析界。作为厂商，特别是负责人的厂商，在谈到全面开放一定要慎重。因为你概念、理论知识的传播可以讲普及，应用层面企业要是应用好，是需要掏钱的，在选择软件，系统，合作伙伴，方法论方面都一定要慎重。

　　曹开彬:其实从用户的需求也好，从厂商的推动也好，天极也好，计世资讯也好，QAD也好，我们希望我们能从概念的普及，多方面的力量，咱们一块推动这个事情。因为从用户来讲，他知道这个东西有价值，所以我们要让适当的应用把它一块开发起来。

　　缪青:你只有清醒、完整的认识到我这个企业在管理上的问题在哪里，我应该在什么时候解决什么样的问题，我应该寻求什么样的软件和什么样的咨询公司帮助我解决这个问题。而不是说ERP是普及时代，而我就可以打来用，这在逻辑上是不对的。

　　主持人:管理软件是管理门户的软件。您刚才说到的问题，管理方法，管理思念上会有一些不成功。像成本这块，开彬也讲到了，还有大家比较常提的交付，我不知道缪先生这边怎么看待管理思想、成本交付因素的。

　　缪青:这个问题提的非常好。在这里，首先实施ERP系统的时候，实际上它首先是管理，特别对我们的本土企业来说，实际上是管理理念，管理思想的接受的过程，学习的过程。当然也需要有一定的管理技术，不是任何企业都要应用这样的系统。第二个交付这个说法不确切。管理这个过程是一个持续不断的过程，没有终点。你说我的管理达到，不需要改进了，那是不可能的。这是阶段性的成果。之后需要持续不断的改进。很多企业说上线了，就可以了。其实你是不对的。有的企业称之为管理持续改进小组，保留这样的核心团队，来自于各个主要的财务、生产、销售。还有总经理这边的人员等等。共2页。