作者： 新闻工作室

　　【eNet硅谷动力消息】2006年7月，易观国际“金融IT每日分析-NTT DoCoMo引领电子支付产业第三波浪潮”分析认为：作为一家全球领先的电信运营商，NTT DoCoMo经历了传统语音通信、移动互联网两次业务转型后，主动迎合并推动了电子支付产业的第三波浪潮――通过技术创新推动了产业融合，堪称业界典范。这个成功的案例，对中国电信运营商来说，具有很好借鉴意义，虽然中国电子支付的产业环境与日本大相径庭，但其商业模式与路径，尤其是业务模式是值得学习的。

　　2006年6月，易观国际“电信运营每日分析-运营商应在移动支付产业链中占主导位置”分析认为：在产业发展初期，运营商应加强对产业发展趋势和规模的充分判断和预计，深入了解其以后可能的技术实现方式、商业模式的创新和产品的延伸，以及和其他服务平台的融合的可能性。积极引导产业整体发展走向，而不是等金融机构、第三方服务机构来推动变革和创新。

　　易观认为，电子支付的核心是支付账户，载体是支付工具，基础是支付渠道，账户、工具、渠道成为电子支付业务必备的三个要素。

　　与其对应，就目前中国电信运营商而言，实名制下电信账户(单)形成事实上的电子支付账户(如，中移动的“全球通”业务)，手机终端与内置智能卡(如，传统SIM卡与正在试点应用的非接触卡)成为终端或卡类的电子支付工具，至于电子支付渠道，覆盖全国的固定通信网络或移动通信网络，一直是电信运营商的基础业务平台，同时，在电子支付这个典型 “端到端”的市场中，电信运营商已拥有了庞大并保持稳定增长的用户与商户基础，上述固有资源已然形成了电子支付产业轮廓(详见，易观金融IT每日观点-电子支付产业链与价值链的未来方向)。

　　因此，在全球电子支付产业步入“技术创新推进产业融合”的第三波浪潮，与中国电信业向“全业务转型”的双重趋势下，中国电信运营商欲深层进入电子支付市场，并构想占据主动与主导权，基础条件并不缺乏，关键在于解决如何进入？什么时间进入？以什么方式进入？构建合理的商业模式与路径是首要前提。

　　易观国际认为，中国电信运营商欲深层进入电子支付市场，并占据主动与主导权，可分为“五步走”，并逐一掌握关键成功要素：

　　第一步，建立完善的全封闭型模式

　　A模式属于全封闭型市场。其中，电信运营商既是发卡机构、收单机构，还兼有支付平台的运营者，同时，还可扮演其中一类商户的角色(如，作为提供基础语音服务商)。在此种模式中，纵向与横向，高价值区与低价值区全部覆盖(注：发卡市场“产品池”的信贷模块取决于产业政策)。可参考的典型案例是NTT DoCoMo前期的“手机钱包”业务。

　　A模式的核心是如何增加用户使用率？关键点在于三方面：其一，在拥有足够持卡人的前提下，是否能建立满足用户需求的商户网络与商品；其二，产品池是否设计合理，进而引发持卡人的循环与超额消费心理；其三，发卡-收单-清算-结算各环节是否顺畅。

　　第二步，建立半开放型模式

　　B模式属于全封闭型市场。电信运营商可控制跨机构清算/结算市场与收单市场，需要注意的是，此时电信运营商在跨机构清算/结算市场担当的不一定是传统支付卡(如银行卡)组织角色(也可能会因产业政策而转变)，而可能是某个行业/某个细分市场的卡交换中心角色。可参考的典型案例是，中移动的“移动梦网”，此外，在线游戏市场，骏网、互联星空也是代表案例。

　　这种模式的关键点在于三方面：其一，对某个行业/某个细分市场拥有规模的商户；其二，对某个行业/某个细分市场是否有足够了解，是否能建立与之相应的支付与结算系统；其三，具备完善的商户管理体系；

　　第三步，进入开放型(收单)市场

　　C模式处于开放型市场，进入收单市场，即整合商户网络的资源。电信运营商控制收单市场，但横向价值链处于低区。此时合作机构是开放型市场中的卡组织与发卡机构(如银行卡市场、零售业支付卡市场)。这种模式下，电信运营商依靠收单网络与系统平台向商户代收取费用，在扣除自身收益后，向各行业卡组织、发卡机构支付相应的费用。可参考的典型案例是，传统模式――由日本电信运营商NTT集团控股的CAFIS公司，以及KDDI控股的C-HAS公司，两家公司处理了超过50%的日本信用卡收单业务；创新模式――NTT DoCoMo目前推广的Felica(非接触式卡)移动支付业务模式。

　　这种模式的关键点在于三方面：其一，要建立足够广泛或另两方稀缺的商户资源，这也是与之合作的基础；其二，前期较高的收单平台投入(人力-收单服务队伍、物力-投入大量收单机具与系统平台)；其三，符合一定的政策准入机制(详见，易观金融IT每日观点―电子支付产业的入局者应认清机遇与挑战)

　　第四步，进入开放型(发卡)市场

　　D模式处于开放市场，进入发卡市场，即整合发卡网络的资源。此模式下，电信运营商需要与产业链的各方进行资源整合，价值区域需要重新分配，并且合作几方会互换核心资产-客户信息。目前，可行的方案是电信运营商进入联名发卡市场(与银行、零售业合作发卡)。可参考的典型案例是，AT＆T联名卡、上海移动与世纪联华发行的联名卡。

　　这种模式的关键点在三方面：其一，评测双方客户重叠度与渗透率有多高？--意味着进入对方客户市场的成本与未来收益；其二，如何平移原有客户与争取新客户？--商户网络与产品设计；其三，将来是否充许电信运营商独立发行信用卡，还有待政策与监管层面的突破。

　　第五步，进入开放型(发卡与收单)市场

　　E模式处于开放市场，进入发卡与收单两个核心市场。电信运营商控制发卡与收单两个市场，从横向价值区域来看，前者在高区，后者在低区，但掌握的是核心资源商户与持卡人。此时合作机构是卡组织--跨机构的清算/结算机构。这种模式下，一般来说，卡组织的商户与持卡人资源比电信运营商多(取决于卡组织的类型，如银行类卡组织)，电信原有客户资源相对安全，并能享受更广泛的受理网络。

　　这种模式的关键点在两方面：其一，除了向卡组织支付信息交换与品牌使用等费用以外，电信运营商还能为卡组织提供什么价值？其二，政策与监管环境是否充许电信运营商独立发卡，并进入卡组织网络。

　　易观国际认为：根据宏观环境与现有资源配比等因素，中国电信运营商可分为“五步走”进入电子支付产业，这是一个循序渐进的市场策略。其中，第一、二阶段具有政策风险低、现有资源配比良好、产业整合力度小等特点，是全面进入开放市场的“练兵”阶段；第三、四阶段则是在进入开放型市场后，熟悉两种核心业务--发卡与收单的过程，同时，这个阶段也是考验中国电信运营商的产业整合能力阶段；第五个阶段目前尚存在政策不明确问题，中国电信运营商通过前四个阶段的积累，在经验与市场地位上已具备相当实力，第五个阶段将只待政策的“东风”到来。