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主导运营商竞争策略分析 我的地盘以攻为守(1)


http://www.sina.com.cn 2006年07月04日 09:09 赛迪网

  【赛迪网讯】激烈竞争使得商务客户市场不可避免地成为“红海”。

  主导运营商时刻面临着棘手的问题:新的商业用户入网的同时,又有大批老客户离网流失;业务与收入总量增长相对趋缓,增量却不增收……在行业市场中,大客户的依附感较强,凭借优势的资源和长期友好的合作,这部分客户一般较好地被本地主导运营商所把持。所以,竞争运营商把主要精力放在对商务客户的争夺上。对此,主导运营商必须采取不同于以往的策略,保持自身优势。

  不能“见招拆招”

  目前,绝大部分省市本地主导运营商应对商务客户抢夺还只停留在“见招拆招”的层面上,没有在源头上做到未雨绸缪。面对竞争,主导运营商通常的做法是:责任到人,任务量到KPI,给予商务客户经理一定的资源(包括价格控制权限,客户维系费用等),让其在激烈的竞争中自主发挥。

  虽然这在一定程度上给予商务客户经理较大的主动性,但也会导致一些问题。第一,商务客户经理素质良莠不齐,随着竞争的加剧,本地主运营商的新产品推陈出新的速度加快,对商务客户经理的要求也越来越高,而一定比例的商务客户经理还不能适应新的竞争需求,不能够在第一时间学习、领悟产品特点,往往成为一个好的产品方案推广的瓶颈;第二,造成市场规则的混乱,不同楼宇、专业市场、工业园区等资费混乱,随意打折和随意优惠;第三,阻击效率不高,以商务客户经理个人为中心,其精力、能力、责任感都可能成为竞争对手打开市场的缺口;第四,不能发挥本地主运营商规模作战的优势,以地市、省公司的战略不能传递到前线,不能有效地指导市场;第五,尚不能做到客户流失前的预警,等到发现客户远离时,关怀往往为时已晚。

  提供多维度方案

  笔者认为,要想彻底改变这种短期应对的局面,本地主运营商必须建立起长期的,以客户为中心,以资源为依托,以体制为保障的商务客户管理体系。

  以客户为中心,就是要重新认识并把握商务客户的需求。通过对南方部分省市商客市场的大样本调研,我们有两点发现。第一,传统意义上,商务客户选择电信业务的考虑因素依次为业务可靠性、运营商企业品牌、业务使用方便性、业务价格和服务质量。当然,在同质竞争异常激烈,通过业务可靠性和运营商品牌都不能差异表现自身优势的时候,价格往往成为用户首选因素,这让我们认识到如果通过宣传业务可靠性和企业品牌能够提升用户认可度的话,就能够降低价格战的压力。

  其次,目前商务客户选择电信业务更看重的新要素为

竞争力提升和价值延伸。所谓竞争力提升,就是通过电信业务有效降低其企业的运作成本,提高工作效率。价值延展则是为企业延展营销渠道,拓展市场,发展更多的用户。

  所以,本地主运营商需要比从前更加认识到市场研究的重要性。通过调研、分析发掘商务客户的期望与真实需求,然后把相同的需求归类模块化,提供适应其发展的以行业、通信消费水平或企业规模为维度的多角度,多层次的客户化方案。

  作者:王学恒

  走向“蓝海”

  以资源为依托,首先要拓展资源型渠道。资源型渠道包含了专业渠道和社会渠道,他们作为三大渠道(自有、社会、专业渠道)的组成部分,还有极大的拓展空间。一方面,专业渠道如彩铃、短信、网站、客户服务热线应配合自有渠道,梳理宣传内容,做到“入口唯一,出口一致”,即入口都应归结到市场经营部,进而为公司整体宣传目标而不只是相关产品本身来服务,出口一致指对外宣传口径一致、时间一致、效果集中。另外,社会渠道的挖潜非常重要。本地主运营商一般拥有良好的社会资源,但是中低层目前还只把社会资源看成是客户,所以本地主运营商应该从全局出发,培养全员的拓展社会渠道的意识。例如和海关合作,一同开发一个高效的报关系统,能够凭借海关的资源和力量迅速地推广给相应的商务客户,像海关、政府、工商、税务、社保、水电、银行等行业都是拥有巨大能量的社会资源。同时,各地也会结合地方特色发掘出各自不同的,具有地方特色的资源渠道如粮食系统、煤炭系统等等。

  以资源为依托,也要优化与用户的接触界面。同大客户相比,商务客户的特点是分散,业务领悟力低,业务申请办理主要靠商务客户经理和营业厅。所以,本地主导运营商应该考虑如何增强其体验。比较简单可行的做法是分析其在市区的主要分布密度,然后在其分布集中的营业厅设立商务客户业务受理专柜,增加商务客户的业务体验区,这样做的好处一来能够弥补客户经理们对业务领悟不深的不足,二来能够让商务客户对电信业务有“看得见、模得着”的场景体验。

  最后,必须以体制为保障,要建立一套商务客户管理体系。即从客户分析,产品方案整合,宣传推广,到各地市经验学习与反馈形成一个良好的闭环。

  笔者认为,目前本地主导运营商最需要强化的两个阶段就是客户分析和经验学习与反馈。客户分析首先要建立并优化以省为单位的BOSS平台,增加、细化一些必要的客户属性管理字段,诸如企业年龄、企业规模、各类

增值业务使用情况,PHS的使用情况等。拥有这个健全的平台之后,就可以搭建起一个实时的客户分析系统,随时警示客户经理具有流失倾向的客户名称,也能建议客户经理向某些用户推广哪些业务具有较大的成功概率。另外,决策支撑系统DMSP(DecisionMakingSuppo-rtSystem)的建设也要依赖于准确的省级BOSS平台。地市经验学习和反馈,除了现行的视察,听取汇报,全省学习推广的方式之外,应该以省公司为中心,设立起日常的,定期的收集整理、共享案例的机制。其次,学习和反馈过程中要以中层为重点,不能指望所有人都能够快速提高,只要培养起能够了解客户、关注竞争、对下积极帮带、对上认真领悟的中层干部,就能够搭建起来一个具有战斗力和竞争力的管理体系。

  商务客户的变化无时无刻不牵动着本地主运营商的心神,“蓝海战略”理论给了我们一个起码的启示就是要关注和满足用户的新需求。因此运营商有必要集思广益,跟踪、了解商务客户的需求,去应用“蓝海战略”,开创“蓝海”市场。

  链接:商务客户缘何受青睐?

  商业客户的数目巨大:在行业用户中,商业客户的用户量一般占到80%以上,收入贡献也达到60%以上;

  商业客户的增长速度较快:根据百纳电信咨询的部分省市调研,商业客户数量的年均增长率达到了15.2%,远大于大客户4%的增长水平;

  属地化管理之后,商业用户的数目将进一步增多:在绝大多数区域,本地主运营商不再僵化地区各大客户与商业客户的界限,使得商业客户的数量进一步放大;

  “易攻难守”是商业客户市场的重要特点:商业客户零散,客户水平参差不齐,加上本地主运营商的资源一般有限,平均每个商客经理负责数百到上千户商业客户的维系工作,经常是头尾无法兼顾,给竞争运营商以有利的市场争夺机会;

  最后,僵化的客户管理体制“作茧自缚”:社会渠道在很大程度上帮助了竞争运营商的市场拓展,因为它们具有较好的客户关系,较强的灵活性机动性,在短期的利益驱动下,其能量巨大,往往让本地主运营商防不胜防。(c001)

  作者:王学恒

爱问(iAsk.com)



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