图文：河北网通企业信息化部屈玉阁演讲

河北网通企业信息化部高级工程师屈玉阁
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　　新浪科技讯 6月28日，由通信产业报社主办的“第三届中国电信业信息化论坛”在北京举行。

　　本届论坛以“IT战略与运营转型、创新”为主题，就下一代网络运营中IT战略、IT服务与管理应用于新网络环境下业务重组、运营支撑、计费管理、安全管理及行业信息化应用中的热点问题进行深入研讨。新浪科技进行了直播。

　　以下为河北网通企业信息化部高级工程师屈玉阁先生演讲全文：

　　各位女士、各位先生下午好！我先介绍一下河北网通企业信息化管理体系的做法。我们介绍这个体系包括四个方面，一个是产生的背景，第二是总体介绍，第三举个例子。第四方面这个体系产生的效益。从内部控制环境方面，信息化控制体系的建立，应该是企业信息化建设过程发展到一定时候的产物，到2004年之前，我们中国网通河北分公司企业信息化建设的时候，是逐步进行建设的。具体来说，就是刚才上海电信的同事说的97系统等等这些，网络管理、网络监控这是省公司网络运营部来做，财务方面是财务部来做，当时中国网通集团，其他省建设是这样的。

　　在这种形势下，各部门建立是不统一的，建立信息系统只是满足部分部门局部需要，一定程度上提高了工作效率，但是从公司整体角度来看，有三个方面的问题，第一个数据记录重复，而且统一口径不一样，公司层面不知道哪个数据系统传播的数据准确，第二建设意识狭窄，第三建设和运行过程没有有效的管理控制，当时业务需求只是抽取一部分的市公司一线操作人员去做，而且由软件开发商进行系统集成的管理方式，开发商是采取交钥匙的方式，我们只提需求，这样不能满足当前的需要，对信息系统建设当中设计开发当中没有有效的作用，造成建设资金的大量浪费。而且又没有满足整体的需求，这样刚开发就开始修改，工期延长，而且工期往往迟迟不能见效。

　　从外部角度来讲，我们是老牌电信运营商，原来的是生产管理自动化，现在是如何面对市场，面向客户，整合企业核心

　　从以上的内外环境分析来看，电信运营商一定要按照企业发展的总体要求，进行统一规划，统一管理，以满足企业提高核心竞争力的要求。在组织行为上，要成立公司对信息化建设维护进行统一管理的机构，负责企业层面，公司的信息化统一管理控制，在管理方法方面，要理顺管理关系，创造良好的管理环境。这一块我说的完整企业信息化工作定义包括两方面，第一是企业信息建设与维护，以信息系统形式实现企业信息流程的整合。第二企业信息化的管理控制。

　　下面我介绍一下我们管理控制体系。2004年网通河北省公司建立了信息化管理控制体系成立了项目组，2004年6月30号集团公司在河北省

　　这次我们也借鉴了CRM的概念，也创建了组织管理成熟度。第一个不存在级，第二初始级，第三可重复级，尽力在项目管理阶段，有了基本的成本，进度管理，第四个已定义级管理，是在组织层面，已经将管理活动进行文档化、标准化。我们为什么要做管理控制成熟度呢？网通公司几个省，每个省管理程度不一样，所以我们做了四个等级的成熟度。建立过程体系当中，我们发现一定要制定一个统一的信息化资源。在我们的建设当中，我们做了部门之间沟通模型，业务部门提出一些要求，业务需求，IT部门我能做的也摆出来，最后交叉得到部门的结果，业务部门可能提的要求我们可能达不到，我们要相互沟通。这次我们参考了很多国际上的标准，我们还参考了很多的其他文献。

　　下面我举行个例子。第一个需求管理，在组织层面有已定义的需求文档和需求描述，引入了需求管理的策略和流程，并可能在需求工程过程中使用一些高级共聚合技术，生成的需求文档是高质量的，并按时产生，具有已定义的需求工程过程模型，这些模型基于良好的实践和技术具有良好的基础。在需求维护当中，包括确认，需求跟踪，还有需求控制。这个需求开发，大家看的这一块，需求开发这一块的流程，我把它打开，需求后期阶段，信息化管理部门启动需求开发工作，信息化管理过程，对用户代表，进行知识的培训，发放调查表格，在管理者业务部和业务层面进行调查，这样这个调查分为组织架构和业务需求和描述等等，然后给出软硬件的建议，在这种情况下，这种建议分为三类，第一工程需求，非工程需求，可行性建议。这个过程中，要对过程有效控制，对不必要的需求，就不要在做了，对必要性的需求，要分析分析哪些系统是现有系统满足的，哪些是不满足的，形成一个备忘录，要做成一个需求代码，用户提出一个东西，我在这里做出流程模型，跟用户进行确认，用户确认完以后，对已有流程合理性，准确性、习惯性、方便性、易操作性方面提出以后，得出一个民主的业务流程报告和设计描述，最后形成一个需求的说明书，然后签字确认，需求开发过程中，沟通过程怎么做？沟通过程我们分了三个方面，组织层面，是在市公司，省公司，和集团公司，在市公司，也是根据各区域的情况，不但搜集最终用户的需求，还要搜集中层领导的需求，还要搜集各级三级组织结构的最高领导的需求，这样汇总形成一个全省或者全集团的完整的需求。

　　在需求变更方面，这个流程怎么做？这一块，需求变更的时候，要提出变更申请，还要做评估，包括需求重要性是什么样子，时间、金钱、资金的要求都是什么样子，如果不做会产生哪些问题，最后得到审批，通过以后，再重新进行需求确认。在已定义级子流程，要需求跟踪，要建立测试阶段的文档，要进行检验。已定义级的成熟度描述，包括策略流程和标准，目前存在的问题，并提出改进措施，需求分析和协调，是在组织层面进行协调，为组织建立了一套需求分析管理控制，并以流程相配合，需求管理过程，是与其他信息化管理过程保持写，需且分析采用了用力的方式来采取需求模型，并在组织层面各方面进行沟通，对业务评审建立集团省市三个层面的管理者和业务部门和最终用户组合成的平衡组织，已定义级关键绩效指标，包括管理者，业务部门最终用户进行沟通的频率，需求复用的频次，需求一致性检查的频次，在需求一致性检查中出现得异常数量，设计阶段发生的需求变更次数，编码阶段发生的需求变更次数，测试阶段发生的需求变更次数。等等这些，关键目标指标描述是这样，第一涵盖产品策略，信息化实施规划，目标，已开发并文档化的需求分析报告的百分比，与集团省市公司管理者，业务部门最终用户沟通过的需求分析报告的百分比，按照需求开发和需求管理系统培训过的组织的百分比。还有一个关键成功要素的描述。这个也比较多。

　　最后说一下，信息化管理方面，制度建设方面取得的效果。包括《信息系统质量管理制度》《信息系统故障管理制度》等等13条管理制度。在规划阶段，我们取得的效果。在实施之前，在信息化管理控制体系实施前，河北省网通公司对如何做好信息化规划并没有确定的思路，主要参与其他专业规划的写法，由于没有认真的规划，因此各个在建的信息系统之间，存在功能的交叉和真空。信息化需求管理在企业信息化建设过程中占有极其重要的地位，企业信息化系统建设是否满足企业发展的需要，对信息系统内陆城，界面的确定和功能的实现等工作，要在要求管理中进行确认。以前主要是开发商做成了门，我方人员只好重新提出要求。实现需求管理管控以后，公司将需求分为需求开发和需求维护两大方面。企业信息化部负责业务需求开发，支撑共享中心负责需求维护，这样从省公司层面两个部门分工明确，提高了需求管理的工作效率，企业信息化对新建信息系统的需求开发过程中，将业务的需求汇总渠道分为三个层面，通过实施这些工作以后，网通河北省分公司信息化需求管理工作理顺了流程，由于该项工作全面反映了公司整体对信息化的需求，采取了对流程进行梳理，开发商的设计编码测试运行等环节进行有效的控制，这样信息系统建设基本一步到位，节约了大量的资金。

　　项目立论与可行性研究方面取得的效果，信息化建设的项目立论与可行性研究，是在信息规划完成后，在进行信息化信息系统建设前的一个重要步骤。在投资预算管理方面，主要是平衡企业建设总体资金，信息系统建设投资及业务部门对信息化工作的业务需求三者之间的关系。我们通常考虑公司的重点，并且重复建设，这样取得良好的成效。在设计方案方面，我们过去几乎没有什么效果，主要开发商进行设计，开发商尽可能是在软件方面加大对资金的投入，我们有了自己的管控以后，有效控制了项目的运营。在工程实施方面，实施信息化工程管控以后，我们河北省分公司将一个项目分解为两个项目，第一个项目在实验公司完成系统的全部功能测试并进行工程结项，随后进行第二个项目，是在其余十个市公司同步进行系统推广工作，工作中心是平台的适应性和性能，是否满足各地的要求，这样提高了建设资金的利用率，节约了建设资金。

　　在信息系统维护方面，河北省分公司支撑共享中心，已经基本建设完成信息维护故障服务台，实现了信息系统维护故障申告的统一接口管理，同时也理顺了对设备提供厂商的沟通渠道，降低了维护成本。我们这个体系获得的奖，在去年该体系以创建企业信息化管理控制体系提高信息化建设管理水平为题目，获得2005年度第二届全国通信行业现代化管理创新成果三等奖，谢谢各位！