图文：毕博咨询通信与媒体部经理汪鑫演讲

毕博咨询通信与媒体部经理汪鑫演讲
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　　新浪科技讯 6月28日，由通信产业报社主办的“第三届中国电信业信息化论坛”在北京举行。

　　本届论坛以“IT战略与运营转型、创新”为主题，就下一代网络运营中IT战略、IT服务与管理应用于新网络环境下业务重组、运营支撑、计费管理、安全管理及行业信息化应用中的热点问题进行深入研讨。新浪科技进行了直播。

　　以下为毕博咨询通信与媒体部经理汪鑫演讲全文：

　　谢谢主持人，谢谢各位来宾，大家下午好！很高兴能和大家做这样一个交流。简单介绍一下毕博，我们参与了四大运营商的ERP商家我们都参与了建设，比如IT规划，还有财务管理方面，我们给运营商做了很多规划和培训。今天我的主要题目就是投资管理，这个也是困扰运营商的领导，特别是IT部门的负责人一个长期的难题，到底怎么投资，投多少钱，什么样的系统，如何去投，也是困扰地方的各个IT部门负责人，怎样争取自己的投入产出比等等这些问题，今天下午我会给大家进行一个抛砖引玉。议题分为三块，一块项目投资，一块项目实施，还有项目考核。

　　IT项目，大家知道它本身是一个支撑系统，主要是为集团各个业务单元，为公司业务发挥支撑作用和体系。通常的话，IT投资必须兼顾集团战略和各个省公司的系统现状需求，IT的超前和滞后都会影响到整个IT项目效果和各个部门人对IT整个一个反馈和影响。

　　通常的话，因为国内的四大运营商，都是上市公司，它的集团战略主要受到几块因素的影响，一个资本市场，资本市场对运营商，上市公司有很高的要求，投资回报，另外可持续发展，还有一点就是每年你要有一些亮点给投资人看，然后才有一个好的资本市场的表现。像大家知道得那样，目前国内的通信市场竞争非常激烈，固网、移 动，固网和移 动相互之间的替代，特别是移 动对固网的替代，移 动之间的，包括移 动、联通、

　　同时，省公司在IT这一块的需求，一个系统的现状是否能满足业务的发展，另外各个业务单元的需求，是否很紧迫，需要IT体系的有效支撑，然后作为一个省公司，在当地的竞争环境下，它的目标是什么样子的。包括它的IT的一个举措，所以作为一个集团IT部门很大程度上，需要兼顾上下两个大的需求，一个是集团战略指导，另外一个省公司的竞争，发展，还有提升的一个要求和需求。IT战略在集团战略指导下，通常IT部门需要制订IT规划，IT规划下面可以分为年度IT计划，还有计划跟踪和知行合年度计划的评估和调整，特别提到计划的评估和调整，现在按理说，国内几大运营商，规划已经有了，中国网通也有IT规划，联通去年年底就做完了，移 动也有，IT计划是很好的，计划的跟踪和控制，这个就是一个管理的问题了，如果管理出成效，计划跟跟踪就有效，归根到底就是评估和调整，只有有效评估，有效的一个指标体系来评估，才能持续改进，才能不断进步。最终，IT部门才可以有效的去支持集团各大部门，包括省公司的一个IT的需求和IT的发展的一个演进。

　　另外IT项目本身是一个系统的一个过程，是一个很复杂的过程，在座的大家都是在电信IT领域有很多年的经验，从你的战略部署，到投资的计划，到系统的实施，到管理的控制，整个的一个过程它是一个系统的工程，是需要你在兼顾两个方面，一个是管理的框架要合理，星外在实施过程中要有效，要实施本身也是一个持续改进的过程，要不断去提高。总的原则就是IT战略必须与业务发展战略相结合。比如现在3G没有开始，如果3G牌照一发，我相信几大运营商，特别是固网运营商IT战略倾斜度对3G方面就很大，支撑3G新的需求。同时，也要兼顾总部和总公司信息共享和信息的一致性的问题。把利益需求进行分析和分解，以流程为导向，驱动IT部门服务于应用部门，在这个系统实施过程中，特别要注意合作伙伴，厂商，集成商，它要挑选，选择最合适的，并不一定是最好的。好的产品不一定符合你目前的系统现状的需求，可能也不见得就符合你未来两到三年系统的需要，基于你的现状，选择合适的系统。

　　下面我讲讲年度投资总额的一个推进的过程。通常年度投资计划量怎么过来？两个方向，一个是自上而下，一个是自下而上，自上而下是集团公司战略的指导下，国际主流运营商投入收入第一和集团公司历史投资收入比，甚至兄弟公司投资收入比，或者集团公司IT投资占总投资比的一个标杆，来测算年度IT投入的范围。因为你很得到一个具体的数字，这是一个国际标本的参照。自上而下，从市场竞争缓解需求，包括各个业务单元发展现状和未来几年的需要，和管理提升的需要，这个管理提升主要体现两方面，一个是资本市场对运营商，十大运营商，就是上市公司，对你管理的要求，因为每年要出年报，而且还要出运营数据和你的收入情况，另外作为国有大型企业，国资委对运营商本身的考核绩效指标越来越严格，我们曾经做过一个国有大型企业的绩效考核体系。

　　经过你现在各个业务部门的单元需求，省公司的实际情况，系统现状去得到你的业务单元部门，还有省公司，IT年度的投资需求，我们这边建议是采用一个ABC的一个方法，待会儿我会讲ABC方法的情况。大家可以看得到，国际的运营商，IT投入的一个范围，这里有三个部分，一个是贴近饱和，一个是稳步增长，一个是快速发展。通常的话，欧美这些大公司，通过这么多年的电信改革，特别是90年代初期以后，西方国家的运营商基本上脱离了垄断，完全竞争了。法国电信的非国有化等等这些，他们有这么多年，将近20来年的竞争缓解下的IT投资，基本上和平稳期的IT投资进程。国内近几年IT竞争非常激烈，当然国内从99年分拆到现在也有八九年了，国内还是一个稳步增长期。快速发展期，大家知道，印度、俄罗斯、非洲这些国家目前还是属于一种初级到中级过渡，他们对IT投资收入比例是相当高的。

　　这里有一个例子，这个例子是国际上一个大型的运营商，也是一个平稳期的运营商，西方的一个运营商，它的IT投入占业务总收入6%，刚刚我看到中国移 动陈经理，它的上面是一个平均水平是7%多，这个数据还是满一致的。大家看一下，主要有三大块分布，这个IT投资三大块，一个业务支撑系统，我们知道的BSS，另外运营支撑系统OSS，第三个，在中国电信，中国网通，包括联通现在都叫MSS，就是管理支撑系统。大家可以看得到，在业务支撑系统这一块，计费、客服、营销、销售这一块，还有其他的可以归纳进收入保障这一块，最近收入保障这一块如火如荼的开始在做。主要是网络自动和开通，信息规划收集还有网络资源系统，管理支撑系统在国内主要ERP，包括财务系统，工程系统，包括人力资源系统，包括采购等等这些，也包括办公系统，OA系统。通常管理这些系统是根据公司的发展阶段，比较有效的管理手段，把你的业务流程，固化在你的系统里面去，这样才能真正保证管理的规范，同时在国内业务支撑系统这几年发展的重点，从大家这几年可以看得出来，计费一直在不断地更换系统，另外就是CRM，这个是很大程度上是业务需求的迫切的要求，另外是竞争环境给大家的一个要求。因为，特别是CRM系统，目前这种竞争环境需要你从产品关注转向客户关注，只有客户细分只有保留客户，和抓住新客户，提供增值服务，这样子才能提高客户的保有率，还有整个客户的成本下降。所有这些都是外在条件要求，市场的要求推动我们去改造我们的业务支撑系统。

　　网络系统一直在中国运营商来说都是满重视的。运营商的基础就是它的网络平台的有效性，如果网络都出了问题，你的管理和市场就无法去工作了。这个图片主要说明的一个问题，就是一个国际标杆，如何来得出一个IT年度投资总额的区间，就是根据你的国际运营商，他们的IT投资占收入比例的情况，根据你自身的前几年的IT投资占收入的比例，还有参照兄弟单位的比例，然后来得出你的一个区间。

　　下面讲讲ABC分级法，换句话说，目前的情况下，市场竞争很激烈，另外资本市场，还有国家，国资委对运营商的要求都很高，在目前这种情况下，换句话说，大家都有千万种理由说很重要，我这需要尽快上，而且要上很好很大的系统。每个部门每个业务单元甚至每个省公司都能基于自己的业务现状，竞争环境，还有迫切程度提出个很高的要求。包括CRM系统，包括计费系统，包括帐务系统，包括管理支撑系统等等。所以作为一个集团公司它需要权衡，需要去考量，一个是肯定这个系统肯定是市场的需要，客观的需求。另一方面结合公司的战略，还有近几年的发展规划，还有真正的市场竞争环境，来做一些取舍，我们把它分成A、B、C三个等级，需求由下而上，由省公司业务单元来报，你认为影响你当前业务发展的关键因素，哪些系统什么样的情况，你自己定级。把最重要的最紧迫的定成A级，以此类推。这个定级有两个纬度来做，一个是通过战略的重要程度，一个需求紧迫程度，打个比方，增值业务这两年蓬勃发展，从05年年报来看，中国移 动增值业务收入超过了它的20%收入，

　　另外一点，就是需求的紧迫性，换句话说，你现在的计费系统无法支撑你的准确计费和客户管理，那也无法支持你市场人员在前方去战斗，一个兼顾需求的紧迫性，两个的结合，得到你的分级。每个省公司可能不一样，每个业务单元也不一样。基于你目前的现状。

　　通过刚刚讲的自上而下，自下而上两者的结合，自上而下可以得到这一年度IT投资的区间，50亿到80亿这是我的一个区间。另外我也拉到省里面或者业务单元部门它的需求，它的需求级别，它的需求额度我都有，两个一结合，大家可能需要讨论最后可以定下一年的投资总额，是具体在什么样的一个数字。

　　下面讲讲投资总额的一个分配原则。因为投资结构，IT系统投资结构本来多元化，系统很多了，我记得去年有一家运营商集团公司做了统计，全国范围的IT系统有多少个，大家猜测有多少个？超过一千个IT系统。大大小小系统非常之多，电信运营商通过这么些年的建设，你可想而知，数据的一致性一定有大的问题。另外这些系统，往往提供的数据相互还是矛盾的，所以以后作为系统的IT结构，一定要去合理的规划，去整合，不能到处去分，另外因为你的投资总额定下来以后，这个盘子是固定的，就给某些业务单元或者某些省公司投资额大的话，一定是有其他省公司或者业务单元投资额就会小，这是一个灵活游戏。所以的话，如何平衡这个业务单元和省公司的投资需求和最后的投资分配额呢？这个就需要一个竞争力模型。一个是省公司目前对集团公司收入的贡献情况，还有利润的贡献情况，另外就是你跟集团下一步发展的战略的一致性。比如广东、上海、浙江、北京这样的省公司，包括它的下面的分支单位，对整个集团的收入，还有利润的贡献率都是非常大的。而且换句话说，如果你做得不好，你的竞争对手做得更好，在这个情况下，你就要权衡一个它的竞争力模型，就是我们会设计一个竞争力的模型，来得出它的需求的比例和目标的差距的依据做一些征集。

　　通过竞争力模型得到一个优先排序，来削减不同省公司和不同业务单元的项目。因为实际上只要你们大家报，大家都愿意报，都会觉得很重要，所以这个削减也是一个需要有科学的依据。定义出级别以后，你的需求肯定超过你的总的计划，要合理去削减。打个比方，浙江移 动，它的BRM系统对他们来讲很重要，因为它面临联通的竞争力很大，它经常要定出很多套餐，运营商自己也不知道套餐收入是多少，你怎么创造出来？你是估算出来的，这个估算不准确，很的因素没有考虑进去？现在有一种方法就是作业成本法，可以把你的套餐的生产流程成本，能帮助你比较精确的计算出来，换句话说，你在这之前就知道产品盈利怎样，乘以单用户的套餐乘以用户数，就知道未来半年你这个套餐未来的盈利，有的套餐是亏本的，你会知道这个套餐是市场促销需要，可能只管半年或者三个月，你把它关掉，这样的市场定位情况下，你的BRM系统就很重要。

　　下面讲项目实施过程，项目实施得不好，或者说你还是没有达到一个目标，在项目实施过程中，要注重两个流程，一个是计划中的流程，一个项目管理流程。计划管理流程就是你要有IT的计划，还有计划的跟踪控制，另外还有评估和调整。现在重要的评估和调整，因为运营商做项目做了很多年，而且已经很有经验了，但是通过跟各大运营商IT部门负责人去探讨，他们都是认为它的评估体系是有很大的问题的。评审本身缺乏科学依据，另外评估不到位，这个可能有很多的因素。另外一个项目管理流程，项目管理流程，从项目的立项，到采购设计，到实施，到验收，到后评估体系。在前几年，很多运营商它有后评估体系，实际上它的后评估体系是缺位的，没有做到真正的项目实施以后，做为一个评估，评估以后得到绩效考核指标，这些指标分解的依据，然后这些指标对项目人员的影响，部门考核的影响，没有真正落到实处去，可能最后的评估就是一份简单的报告。

　　IT项目管理流程可以分为不同的层次，ERP项目，大家看到几大运营商都已经做了ERP，项目的立项、采购到实施到验收，到后评估整个项目的一个过程，都是由集团统一指挥，统一建设，统一验收，最后统一评估。计费、CF系统，最后是为了市场竞争需要，面向客户的。通常也是省里来做评估，我们的建议集团一定要把集团搞的大项目，一定要让它的后评估体系作为对省领导对IT部门考核绩效指标，把它管起来，然后持续改进。省管省建，满足各个省个性化的差异化的需求，它的主要的项目管理部门都在省里，这个影响到你整个IT整体投资和投资的评估体系和回报，我们建议这样的项目，集团应该至少有一个评估的结果，怎么评判，作为你下一年的核算的投资，还有投资需求的一个评估。

　　最后落实到考核，刚才一直提到。其实在国内的运营商比较缺失的就是考核，大家看得到这么多年，IT系统项目建设的已经是成千上万了，而且一时IT部门的老总一直都成为业务部门还有省公司领导的一个出气筒，一个焦点。大家可以看得到几大运营商业IT部门的负责人频繁更换，包括联通，包括电信的，换的很频繁，这个部门换句话说，很难管，建设难度也很大，另外吃苦还不一定评价好，为什么？项目管理过程中，可控因素或者说控制力度，一个可能偏弱了，另外就是建项目之前，评估指标体系就缺位了，就没有层层落实到责任制，就没有去把项目建设整个过程中，整个流程中，相关者，责任相关者把大家防灾一起，作为一个团队，大家共同承担这个风险和责任，责无旁贷。换句话说，IT部门负责人不能从业务部门，省公司那边听他们的抱怨，通过你要给他们提要求，你做项目的时候，同样对它的要求，对项目的规范，当然这也要管理层的支持。这样的要求也会得到领导的支持的。

　　大家可以看得到，这个考核过程中，成本的控制，一个运营管理这几个因素。项目的后评估体系。在评估过程中间，关注的一个目标的导向，就是我刚刚说的，你做这个项目之前，你的目标是什么样，成本的控制，成本预算的比例，实际效果与预期效果的比较，你做这个系统它为业务部门能够提升哪些指标？CRM系统能帮助市场部做哪些贡献？计费的准确度能提高多少？同时这个过程中，你管控要准确和及时，一定要以流程为驱动。谢谢大家！