如果说西门子公司会在未来的某一天全面退出电信市场的话，笔者一点儿都不会感到奇怪。要知道，近日西门子虽与诺基亚合作组建了新的电信公司，这绝对算得上是“强强联合”，但西门子的真实态度却值得考究——尽管新公司中西门子占了50%的股份，但按照某西门子通信集团内部人士说法，新公司的人员配备将“是以诺基亚方面作为主导”，“新公司的CEO也由原诺基亚副总裁担任”。如此看来，西门子在新公司的话语权显然大大不如诺基亚。作为最老牌的电信设备商之一，西门子在电信方面的实力比诺基亚只强不弱，为何还会放弃在新公司的主导地位?这显然只能说是西门子志不在此了。
我们都知道，柯菲德自去年年初接替冯必乐出任西门子CEO之后，就开始按照自己的想法大刀阔斧地对西门子集团进行了业务调整。在他的战略构想中，除了西门子最为核心的自动化集团和电力集团之外，其他的衍生业务集团如果不能持续盈利，或者是达到预期的盈利目标，都有可能被剥离出去。结果，企业服务部门于去年12月出售给了富士通西门子，手机业务部门更早在去年6月卖给了台湾厂商明基，还有电话交换机研发部门也被卖给了TietoEnator。
柯菲德曾明言，“在西门子旗下的12个部门中，只有企业服务部门和通讯集团两个部门无法达到公司的既定目标”。2005财年，西门子营业利润下降了将近9%，问题就出在这两个集团身上，柯菲德甚至用“两个问题孩子”来形容这两个集团，认为西门子的业绩受到了它们的严重拖累。现在通信部门没有被直接被出售而是选择了与诺基亚合资，已经算是非常幸运了(目前西门子正计划出售它的企业服务部门，潜在的买主包括阿尔卡特公司、Avaya等公司)。不过，就西门子对新公司毫不重视的态度来看，其实也与直接出售没有太大的差别。
西门子公司在柯菲德上任后实施了一种“交通灯法”用来评估各个业务部门的业绩，根据利润率来将业务部门划分为三类，即“红色”、“绿色”和“黄色”。“红色”代表的是业绩欠佳的部门，不仅其负责人可能被解职，整个部门都有可能被出售。在笔者看来，虽然通过这种方式西门子能够在短期内削减成本并迅速提高公司盈利水平，但此举乃是治标而非治本。因为西门子在电信方面的失利，揭露的是该企业的经营风格、企业文化等深层次问题，这些问题绝非能通过简单的出售、合资等方式就能轻易解决的。
众所周知，西门子公司的产品具有明显的德国特点，也就是质量一流，但是相对来说缺乏变化，这也是拜德国人做事严谨、周密的风格所赐。西门子确实在产品质量上下了狠功夫，以西门子的M55款手机为例，该产品在推出前光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次。西门子为了严格控制折叠手机的质量，在出厂前的控制测试中甚至需要实验打开合盖数万次不能损坏。对质量的严格要求固然是件好事，但由于过于强调质量而导致研发速度缓慢，最终严重影响到产品市场的话(M55的整个研发周期拖了整整9个多月，上市的时候已经错过了最好的销售时期)，自然就有些得不偿失了。这也是为什么西门子多年来在自动化和控制、电力、交通等行业领域能够如鱼得水，但在消费类产品如家电市场却始终无法占据优势的重要原因(大多业务的结局不是合资就是被整体出售)。
事实上，这种较为死板的经营风格和企业文化所决定的，是不适宜于技术更新频繁、市场变化迅速、竞争非常激烈的通信领域的。业内分析人士在谈及西门子手机失败的原因时也指出，“在企业管理和技术研发方面，西门子森严的等级制度和死板的机制无法适应灵活多变的全球市场，不能快速包装概念增加功能来推陈出新，引领时代潮流，因此在诺基亚、摩托罗拉这些竞争对手面前落败;在市场和销售方面，西门子则不如中国本土企业那么随机应变，不能把握大众心理，不失时机地推出吸引眼球的新产品。”在这种情况下，剥离通信业务显然是西门子的一个明智选择。毕竟对于任何一家企业而言，放弃部分亏损或者是盈利率较低的业务，方能把更多的精力集中在核心业务上，有助于企业摆脱困境以形成良性的循环和找到更合适的发展空间。从这方面来看，西门子退出电信市场与IBM剥离个人PC业务倒有不少相通之处。
不过从长远来看，西门子目前尚能靠质量取胜而获取丰厚利润的领域，将来也极有可能发展成为竞争惨烈的市场，而西门子缺乏的恰恰是针对这种市场的快速应变能力，因此西门子必须学会标本兼治，在通过剥离不良业务减负的同时，对企业的经营机制、管理风格等也做一定的调整，方能未雨绸缪，在未来立于不败之地。
