金蝶集团财务案例：让“新时代”跨入新时代

　　从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股(集团)公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。

　　这是2003年，“非典”肆虐的日子，时针指向了23:30，刚刚忙完工作的余海龙在书房向外眺望，此时他脸上没有一丝疲惫。相反，他眼中充满了对新时代集团下一步跨越的自信和激情。

　　最近三年，新时代集团公司在没有增加资源占用的情况下，使利润总额翻了两番，增长了五倍;主营业务收入、利润总额、上交税金、净利润的年平均增长率分别为30%、73%、46%、52%;净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率在中央企业中均处于优秀水平。面对这样鼓舞人心的成绩、作为企业负责人的余海龙一路走来，波澜不惊。

　　而此刻，望着面前厚厚的资料，余海龙再度陷入了沉思，他深刻认识到，集团公司的生存危机依然存在。在潜心分析了集团公司面临的形势和自身的优劣势，认真研究了集团公司加快发展的目标和战略，并反复慎重思考很久之后，余海龙心里有了一个战略蓝图。

　　余海龙打了个电话，给同样因为“非典”肆虐“赋闲”在家的集团财务部全体人员布置了一个共同的“家庭作业”，那就是思考集团财务工作的

　　12月1日，在新时代集团的财务会议上，大会关于财务报告的9个方面中，3个明确指向财务信息化。余海龙提出并制定了信息化战略，明确要求，通过信息化手段快速整合集团财务资源，快速提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。言必信，行必果。

　　项目负责人、总会计师刘维勇后来回忆，“余总的决心，在后来的信息化实施过程中起到了“决定性的作用”。

　　全面挖掘需求的日子

　　2003年底到2004年7月，大半年的时间，集团财务部的人都在围绕“需求”进行思考。

　　这是全面发现的日子:从集团的财务制度规范到集中的预算管理，从财务数据的集中体系到决策支持体系，从财务和业务系统的集成到财务数据的安全保证……。需求计划书即将完成的日子，该项目的另一个负责人潘晓翔到信息宣传处报到。潘原是技术出身，所以这一项目的实施重任自然落到了他的头上。

　　评审很快结束了。“余总当时给了很大的支持，甚至专门调拨专家进行综合评议。”刘维勇告诉记者。

　　招标工作如期启动。几轮下来，凭借对新时代集团财务工作的深入理解、量身定做的技术保证和优质的服务体系，金蝶笑到了最后。2004年10月，双方签订项目合同。随后的日子，双方在实施细节上开始了更为深入的沟通。

　　1994年，新时代集团的下属公司开始陆续开展信息

　　从基础核算到战略财务管理的飞跃

　　针对新时代的财务信息化状况，金蝶项目组进行了深入分析，量身定做出一套行动方案。双方经过进一步沟通，决定了“整体规划，分步实施”的三步走的行动策略——财务核算体系建设、集团财务管理体系建设、决策支持体系建设。

　　首先，在财务核算体系建设阶段，双方的工作是:统一财务核算软件，将新时代集团下属各家单位的原有的基础核算软件统一成金蝶K/3，同时将数据库集中到总部统一管理，各下属单位通过INTERNET远程接入，进行基础操做。这一体系的建设，统一和完成了底层财务核算的信息化与业务操作的规范化。

　　集团计财部主任马驰感触颇深:“系统集中统一反映到财务尤其明显。此前上报来的东西，数据不为你所知，仅仅是靠每个月给你上报的报表，报表的真实性、及时性都值得考虑。”这一体系进展顺利，到2005年1月1日全集团已开始试运行。

　　2005年3月，集团管理体系即被提上日程。

　　财务管理体系建设的首要问题是解决会计制度的一致性，同时更重要的是保证会计制度的可执行性和

　　为此，新时代集团请来了咨询公司，结合新会计制度做了管理咨询。在管理咨询过程中，针对核算和数据分析要求，金蝶实施顾问给出了相应的意见，同时提供了合并账务产品，通过产品对核算制度进行统一管理，使下属单位无权随意修改科目和集团制定的核算项目规则，以次来保证核算制度的执行力。

　　集团数据的分析建立在集团财务合并的基础上，因此集团数据合并的及时性、合并角度的灵活性对集团财务管理非常重要。合并报表系统是基础核算走向集团管理的标志，2005年2月，金蝶K/3V10.2合并报表开始实施，目前实现了月度13张、季度报表26张、年度报表40张。在合并过程中，产品通过一系列设置，达到快速自动合并功能，并保证科学的合并方法。同时产品通过虚拟合并机构和多合并方案，使数据能够随机组合。这一系统，将新时代集团的出表时间提前了整整13天。三级合并报表，目前7天就可以做出。

　　决策支持体系的建立，是集团财务信息化工作的出发点和落脚点。该体系利用商业智能系统提供集团战略财务信息、财务分析及决策支持信息。

　　新时代集团每季度作一次经营分析，数据的归集整理非常重要。随着市场竞争的激烈，集团对经营分析指标要求的周期越来越短，人工整理数据已经无法适应需求。通过金蝶K/3系统的管理驾驶舱，在后台设置好相关程序，由系统定时取数进行各种指标分析。一方面使分析结果减少人为因素造成的失真，口径不一致等问题，同时大大提高了工作效率;另外，管理驾驶舱提供了一系列的分析指标，这些指标自成分析体系，为集团的数据分析提供了分析思路;同时管理驾驶舱通过自定义各种分析模型，随需应变体现个性化的管理分析要求，在体现企业的整体经营状况，能够通过穿透性分析，对反应不良的指标进行深入研究。

　　管理驾驶舱的应用使集团的管理变得轻松而有方向。作为重中之重的这一体系，自2004年12月开始构造，2005年5月份开始，管理驾驶舱试运行，7月1日开始，驾驶舱正式运转。整个系统通过商业智能分析一目了然的去展现数据，遇到问题的时候又层层深入，去剖析一些根源，如此完美的应用，确实是不简单。共2页。

　　攻克“量身定做”的防线

　　在集团战略财务管理体系的建设中，工作远远没有结束。马驰在项目交流会上曾这样说:“我们集团提出来，要成为‘四个中心’，即运转中心、财务管理中心、人力资源配置中心和重大事项决策的中心。至少我认为，要想成为财务管理中心，不借助技术的手段是不可能实现的。”

　　作为国资委企业，新时代集团希望信息化能够与时俱进，适应企业的发展，可以量身定做。而金蝶K/3随需应变的能力和优质快速的服务恰恰是打动新时代集团的两大重要因素:

　　· 随需应变

　　新时代集团的一个显著特点是，数据分析一方面要从投资关系的法定关系进行数据的合并分析，同时由于新时代集团涉及到很多行业，又需要从行业角度进行数据分析。以往的分析方法需要将基础数据重新进行收集汇总整理，工作量非常大。金蝶K/3的合并报表系统通过特殊的机制，使数据能够随意组合，不但满足目前的多角度数据分析要求，同时也非常适应目前市场变化快的要求，具有非常强的拓展性。对此，刘维勇这样解释:“我们通过分行业设置合并方案，了解集团在哪些行业是盈利，从而在资金、人员配置上能更侧重于这些行业，保证资金的合理和有效利用。”

　　· 绿色通道

　　潘晓翔告诉记者，整个项目从开始到结束这段时间里，最紧张的应该是去年，最难过的是今年4月到6月这段时间。“我们当时采购的金蝶是K/3的10.1版本，后来根据‘客户化实施’的原则给我们升级到10.2的版本，大家当时是兴高采烈。”潘回忆道。

　　但速度最初却不尽如人意。金蝶总部得知了这一消息，马上开通“绿色通道”。针对新时代集团版本升级后的速度问题，专门抽调技术骨干力量组成“临时小组”，进行随时在线答问。同时，深圳总部多次派人来现场进行“诊治”，经过艰苦努力，速度问题终于被攻克!

　　作为两届信息化工作的领导者，余海龙信心十足:“新时代集团不仅要做业务上的标杆，也要成为信息化工作上的标杆。”说这话显然不是空穴来风，作为国有大中型企业的典型代表，在建立现代企业制度的道路上，新时代集团的财务信息化工作显然已经遥遥领先。

　　企业掠影

　　中国新时代控股(集团)公司是国务院国资委管理的中央企业，是新时代集团的母公司和核心企业，1980年经国务院、中央军委批准成立，是当时国防科技工业统一的对外开放的窗口，主要为国防科技工业提供支持和保障服务。目前加入新时代集团的有19个省的地方军工企业，88家军工公司(厂)，职工4.2万人。全集团总资产96亿元，净资产39亿元。2002年销售额51亿元，实现利润总额4.6亿元。

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　　攻克“量身定做”的防线

　　在集团战略财务管理体系的建设中，工作远远没有结束。马驰在项目交流会上曾这样说:“我们集团提出来，要成为‘四个中心’，即运转中心、财务管理中心、人力资源配置中心和重大事项决策的中心。至少我认为，要想成为财务管理中心，不借助技术的手段是不可能实现的。”

　　作为国资委企业，新时代集团希望信息化能够与时俱进，适应企业的发展，可以量身定做。而金蝶K/3随需应变的能力和优质快速的服务恰恰是打动新时代集团的两大重要因素:

　　· 随需应变

　　新时代集团的一个显著特点是，数据分析一方面要从投资关系的法定关系进行数据的合并分析，同时由于新时代集团涉及到很多行业，又需要从行业角度进行数据分析。以往的分析方法需要将基础数据重新进行收集汇总整理，工作量非常大。金蝶K/3的合并报表系统通过特殊的机制，使数据能够随意组合，不但满足目前的多角度数据分析要求，同时也非常适应目前市场变化快的要求，具有非常强的拓展性。对此，刘维勇这样解释:“我们通过分行业设置合并方案，了解集团在哪些行业是盈利，从而在资金、人员配置上能更侧重于这些行业，保证资金的合理和有效利用。”

　　· 绿色通道

　　潘晓翔告诉记者，整个项目从开始到结束这段时间里，最紧张的应该是去年，最难过的是今年4月到6月这段时间。“我们当时采购的金蝶是K/3的10.1版本，后来根据‘客户化实施’的原则给我们升级到10.2的版本，大家当时是兴高采烈。”潘回忆道。

　　但速度最初却不尽如人意。金蝶总部得知了这一消息，马上开通“绿色通道”。针对新时代集团版本升级后的速度问题，专门抽调技术骨干力量组成“临时小组”，进行随时在线答问。同时，深圳总部多次派人来现场进行“诊治”，经过艰苦努力，速度问题终于被攻克!

　　作为两届信息化工作的领导者，余海龙信心十足:“新时代集团不仅要做业务上的标杆，也要成为信息化工作上的标杆。”说这话显然不是空穴来风，作为国有大中型企业的典型代表，在建立现代企业制度的道路上，新时代集团的财务信息化工作显然已经遥遥领先。

　　企业掠影

　　中国新时代控股(集团)公司是国务院国资委管理的中央企业，是新时代集团的母公司和核心企业，1980年经国务院、中央军委批准成立，是当时国防科技工业统一的对外开放的窗口，主要为国防科技工业提供支持和保障服务。目前加入新时代集团的有19个省的地方军工企业，88家军工公司(厂)，职工4.2万人。全集团总资产96亿元，净资产39亿元。2002年销售额51亿元，实现利润总额4.6亿元。

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