重庆油泵油咀厂：打造完美“闭环管理”

　　以前我们借助国外管理软件，得到过许多先进思想，但也发现很多不符合国企实际情况的地方。比如业务与财务联接问题、财务不适合中国国情问题、产品成本准确性问题、运行成本(服务费用)问题、数据开放性问题等等，成为困扰企业的新课题。

　　2005年元旦前夕，冬日的山城重庆天空阴沉。但在美丽的海兰云天度假村上空却弥漫着信息化的火热气氛，“重庆十大经典应用”的盛大信息化应用颁奖活动正进行得如火如荼。

　　当中国重汽集团重庆油泵油咀厂的代表接过信息化“最佳集成应用”的奖项时，一直通过电视收看实况转播的该厂信息化小组的成员顿时热泪盈眶。只有他们，才真正明白，“最佳集成”四个字的分量。他们的信息化历程已超过10年!

　　成长的烦恼

　　秤砣虽小压千斤。处于目前国内最有价值的汽车

　　“我们针对市场开发的一些高端新产品非常抢手。来签订合同的重汽集团总公司对我们的要求是，产品越快交货越好。今年要求我们月产三千件，明年至少翻一番，达到六七千件。”重庆油泵油咀厂电器处长兼信息中心主任龙心力谈起企业的发展速度来，话语中透出掩饰不住的兴奋。

　　企业高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团二三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，而且更新换代速度非常快。”龙心力 顿了一下，继续补充道，“每个产品要求都不一样，对产品设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应，就成为一个难题。”

　　就像孩子长大了，要换更大的衣服一样，管理也必须随着业务的发展不断提升。以往靠人力无法解决的问题，有必要通过企业信息化来获得管理效率的提升。

　　第一次信息化浪潮

　　于是，在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长的需求时候，重庆油泵油咀厂就决定应用计算机管理系统来提升企业管理水平。

　　时间回溯到1992年.当时ERP刚刚起步，国内生产厂家寥若星辰。该厂选择了美国SSA公司的BPCS系统开始了他们的信息化之旅。这套系统严格地说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。

　　“尽管当时设备和软件都非常昂贵，但为了建立一个现代化的管理模式，厂里还是下了很大的决心来建立先进的信息化平台。”回顾该厂信息化历程，龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜，也有苦涩。

　　在这次花大力气推动的信息化革命中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。这次信息化雏形，给重庆油泵油咀厂追赶第一波产业化浪潮功不可没。

　　不过，使用国外软件的弊端也逐步显现出来，“作为典型的大型国有企业，对信息

　　“那个时候，最怕的就是系统出现问题。”因为，厂里要自己掏钱请对方的专家来诊断、治疗。“当时请个专家，一次的费用是20万元，在上个世纪90年代，是半个厂子的工人的工资啊。”龙心力提起这些事情来，还是难掩憾色。

　　挡不住的升级渴望

　　十年弹指一挥间。重庆油泵油咀厂扎住机会，迅速发展了起来，其一年上一个台阶的高速发展模式，已经让老的信息化系统不堪重负，该厂管理层开始筹备建立更为先进的信息化平台，它将不光包括覆盖了企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的完全集成。这才是重庆油泵油咀厂高管心目中真正的CIMS工程。

　　因为有了以前实施信息化的经验，再次面对产品选型时，他们显得很从容，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。

　　“我们研究了大量资料，结合我们的生产实际，对于产品的界面、产品各个板块的功能、咨询顾问的水平、各个公司售后服务能力以及实际产品的演示效果，都进行了严格测试评估。”龙心力笑着补充道，“最终金蝶K/3-ERP在众多的竞争对手中脱颖而出。”

　　“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型非常顺利。”龙心力说，“第二个就是实施，厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”

　　万事具备，只欠东风。为了把工作做扎实，他们采用了分布实施的方式，还特地要求金蝶提供了实施进程的手工计划。“财务是最早上的，然后上仓存。这个时候，难点出现了。因为我们同时要将ERP跟MP模块进行整合，最终实现两种软件模块的集成。”

　　这个挑战，让所有人都变得非常谨慎。他们首先研究了PDM中哪些是需要的，哪些是冗余。“比如像项目管理、编码管理、变更管理等，办公文档和PDM计划中将各出现一份，如果生产数据不准确的话，会是很危险的。况且我们机型有100多种，模块导入的工作量非常大。”龙心力说，“像这样的集成方式，不仅ERP软件生产者没有遇到过，就是使用者自己，心里也没有底。因为它对数据的要求非常高，幸运的是，我们的这种创新模式非常成功。”

　　值得欣慰的是，这套从2002年10月开始实施的K/3-ERP系统，历时一年最终成功上线。在实施K/3的同时，开展业务流程重组的工作，结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本管理、 生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等，“这在业内可以说是一个创举。”共2页。

　　飞升的信息化彩虹

　　现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都会通过网络方式进行录入。这才是实现了真正意义上的信息化管理。

　　通过它，企业高管可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步发展实现了“可量化”的管理目标;这也使企业的管理更加有效、更加规范;而且实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务、业务信息、财务数据高度共享。

　　最重要的是，在软件实施过程中，各部门全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持，从而培养了企业的团队精神，提高企业的团队力量。

　　在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这才是他们信息化长征的开始，在不久的将来，他们还要进一步提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的CIMS工程。并逐步建立知识管理(OA)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、人力资源管理(HRM)等，最终实现企业完美的信息化“闭环管理。”

　　阅读关于 案例 ERP 金蝶 机械制造 的全部文章共2页。

　　飞升的信息化彩虹

　　现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都会通过网络方式进行录入。这才是实现了真正意义上的信息化管理。

　　通过它，企业高管可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步发展实现了“可量化”的管理目标;这也使企业的管理更加有效、更加规范;而且实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务、业务信息、财务数据高度共享。

　　最重要的是，在软件实施过程中，各部门全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持，从而培养了企业的团队精神，提高企业的团队力量。

　　在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这才是他们信息化长征的开始，在不久的将来，他们还要进一步提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的CIMS工程。并逐步建立知识管理(OA)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、人力资源管理(HRM)等，最终实现企业完美的信息化“闭环管理。”

　　阅读关于 案例 ERP 金蝶 机械制造 的全部文章共2页。