联想阿梅里奥新政

　　作者:许振新 任宇子　

　　【赛迪网讯】合并部门、总部搬迁、业务转移、裁员，掌控联想帅印三月之久的阿梅里奥终于出手推行新政。

　　联想新“掌门”阿梅里奥在掌控联想帅印三个月的时候终于出手了。

　　3月16日晚，记者接到了来自新联想总部纽约波切斯的来电，联想集团将对其全球运营架构进行调整。

　　具体的做法是：合并部门—销售服务、支持和交付系统一体；总部搬家—由纽约波切斯迁至北卡罗来纳洲的罗利；业务转移—将全球台式业务集中到中国；裁员—裁员1000人，约占员工总数5%，中国区不涉及。

　　在阿梅里奥的新政策里，包含了裁员的内容。但是与其他公司裁员低调处理的做法不同的是，联想并没有遮遮掩掩，而是以一种开放的姿态面对媒体。

　　对于此次大规模的调整，阿梅里奥的解释是要让联想在任何有业务运营的地方都创造可持续的盈利增长。阿梅里奥预计，联想新的调整计划将在未来6～12个月内完成，为此联想将投入1亿美元的资金，此举将为联想平均每年节省约2.5亿美元。

　　受此消息的影响，联想股票的价格第二天就上涨了3个百分点。

　　“1+1=1”的算术题

　　在相当长一段时间内，联想需要面对的是如何使“1+1=1”的问题。这个“1”，指的是双方真正成为一个公司， 而不是两张面孔。 联想将这一算术题分成了几个阶段来做，并计划在收购之初的18个月里完成。

　　自2004年12月联想宣布并购IBM PCD到现在，新联想已经历了三个阶段。

　　第一阶段从宣布并购到去年5月1日并购正式完成，期间联想靠原CEO沃德稳定住了原IBM PC员工和IBM PC的老客户。

　　第二阶段从去年5月1日起到12月21日沃德辞去CEO一职，而由原戴尔公司高级副总裁阿梅里奥接任。在这个阶段，新联想将其原有业务和并购的IBM PCD业务在全球范围内整合在一起，形成统一的全新的组织架构。

　　第三阶段从阿梅里奥上任到现在，联想成功地服务都灵冬奥会，并在冬奥会期间全球发布了Lenovo品牌的新品。

　　至此，联想的算术题算是基本完成了。

　　但是联想集团去年底发布的2005年第二季财报显示，联想在该财季的净利润为港币3.74亿元，利润率不到2%。

　　联想集团董事局主席杨元庆当时接受媒体采访时表示，作为PC公司，经营溢利必须超过4%才能称为一家健康的公司。联想要突破4%的底线，必须在国际市场上发力。

　　显然，对于联想的管理层来说，现在的“1”并不让他们十分满意，他们需要的是一个有着非常强大的战斗力和盈利能力的“1”。

　　因此，阿梅里奥操刀剔除联想身上的“脂肪”已是情理中的事情，而选择在此时动手，时间上应当是拿捏得恰到好处。

　　向世界“拷贝”中国

　　联想目前的主要市场优势还是在中国，而阿梅里奥正准备将联想的竞争优势辐射到中国之外的其他地区，特别是印度市场。

　　印度PC市场排名第一的是惠普，市场份额为19%；其次是本土的HCL公司(13%)；联想是9%。包括印度在内的新兴市场对联想业绩的贡献相当大，这也是联想最看好的国外市场。

　　根据阿梅里奥的新政策，联想将会对服务部门和服务方式进行调整。一些分析师认为，为了拓展其他地区的市场，联想会将中国的成功经营模式向世界“拷贝”。联想并没有对此进行否定。

　　事实上，在此之前，联想已经在为“拷贝”做准备。

　　首先是在上个月的都灵冬季奥运会上，她第一次在中国境外打响了Lenovo品牌，第二项是在PartnerWorld大会上，联想终于摆脱IBM的阴影，推出了自己的增值经销商(VAR)招募计划。

　　联想的新渠道计划为那些原来只能在戴尔和惠普之间徘徊的经销商带来了新的选择。

　　阿梅里奥也明确表示，他并不会因自己出身戴尔就偏爱直销模式。他称：“满足客户的需要是我们的最终目标。假如客户需要直销，我们也可以提供。”

　　对于联想不严格区分直销和间接销售的做法，渠道供应商一致表示赞赏。

　　联想还借着PartnerWorld大会的机会宣布了新的合作伙伴计划，推出了“联想合作伙伴网络”渠道工程。新计划把合作伙伴级别由原先的三层简化为两层，扁平化了销售渠道。

　　联想全球商业合作伙伴部门副总裁Mark Enzweiler透露，该公司要在今年内将全球增值经销商的数量从3000家增加到5000家。

　　很显然，联想把渠道建设当成了向世界“拷贝”中国成功模式的一个重要环节。

　　效率和成本是新政重点

　　在联想Lenovo品牌新品海外上市后不到一个月，联想就宣布了调整计划，尤其是在美洲、亚太和欧洲削减1000名员工，很多人认为是一招险棋。

　　因为当前，联想不仅要应对裁员计划的冲击，其刚刚开展的海外Lenovo品牌的推广工作也需要投入极大的财力、物力和精力。

　　但现在来看，联想显然是做好了充分的准备。联想对此解释，所有的一切，只为提高效率和降低成本。

　　联想的解释有理由让人信服，因为联想在其他方面也在这么做。

　　以联想总部迁往罗利为例，当初为了避免让客户感觉到大的冲击和改变，联想接受了IBM方面建议，继续将联想全球总部设在纽约，而将运营中心设立在了罗利。然而，运行一年多时间来，联想开始感觉这一架构的不便。

　　联想集团副总裁兼大中国区总经理陈绍鹏在上海接受记者采访时表示，新联想高管在美国的时间中，大量被浪费在了纽约与罗利的两地沟通上，并且使运营成本升高不少。反观其他IT厂商，其总部多与运营中心在一起，因此联想决定将总部迁至罗利。

　　陈绍鹏还表示，联想整合在北美、亚太和欧洲地区的销售服务、销售支持和交付系统，为客户创造一个与联想“单点接触”的高效Team。避免客户与联想多个部门的接触，提高服务效率。