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第93期IT沙龙实录:打造实用型软件人才供需链(3)


http://www.sina.com.cn 2006年03月01日 18:24 新浪科技

  主持人:谢谢李总。李总刚才又是有一个新的观点,就是培养学生综合能力的问题。综合能力问题确实也是非常重要的。从国外一些企业中,比如日本的软件公司来讲,它的一些高级人才,搞系统分析,系统设计的时候,许多人往往并不是计算机专业毕业,因为我们搞系统分析,系统设计的时候,需要跟具体的企业专业沟通,本身光懂计算机是沟通不了,业务不了解也不行。所以全能型人才也是我们急需的人才。前面各个嘉宾都从各个角度谈到了人才的需求和供给。下面我们如何来解决需求与供给之间链条的问题,如何建立这个平
台,下面请北京软件促进中心培训学校的张瑨校长谈谈她现在目前展开的工作的实际情况,以及她将来对培训模式的一些看法。欢迎张校长。

  张瑨(北京软件产业促进中心培训学校校长):

  大家下午好!首先感谢书生公司给了我们这样一个机会,让我们这些培养人才的机构和我们将来这些人才如何应对企业的需求,确实了解我们企业在用人方面的问题,以及探讨一下我们在人才培养上面的一些模式。刚才听了包括胡主任、白博士以及企业间朋友的一些看法。我的感觉是,作为一个在职业培训领域的工作者,感到我的责任还是很大的。

  像刘总刚才提到的,企业经常是用“求贤若渴”来说,这是比较贴切的。今年北京市中关村人才就为大学生准备了360场企业人才招聘会,可见就业问题是很严重的问题。

  今天我想谈一个困惑,以及这个困惑中两个方面的探讨。第一,我们用什么样的方式满足我们的用户。因为对于一个职业培训机构来说,很多机构把学生作为是它的终端用户,我觉得恰恰相反的,企业对这个人的认可是检验我们培训机构的,我认为是唯一的标准。也就是说企业能不能认为你这个人才是可用的,这个人才是不是好用的,有几个指标,第一上手是不是快,招过来是不是还需要多长的培养时期,第二个是能不能适应企业的文化,能不能有团队的合作,能不能有较强的沟通技能和责任心。第三个要求,这个人的稳定性是不是高,企业用一定时间培养了这个人才,能不能为企业做一点的贡献,还是这个人的流动性很强。

    这些因素都决定了企业的成本,特别是对我们软件公司来说,我们拥有的最核心的资源就是人力资源,这部分的人力资源能不能得到有效的控制,这对企业来说是至关重要的。对于我们的职业培训来说,我常常思考的问题是,我们能够用什么方式培养出我们用户需要的人才来,能够满足我们用户的需求,这是我们一直探讨的时期。基于这样的考虑,我们认为在人才培养上面有两个任务,一个是满足企业现实的需求,第二在企业的发展和人才的供给上有一定的创作性和前瞻性。我们回顾一下北京的产业,大概有5000多家企业云集在北京,但是7、80%的人全部集中在100家以内,这样的话企业怎么长出上千人,上万人这样的软件,有效带动北京整个软件产业链的增长,这些工作也需要我们在人才上,对人才的规范性和人才大众文化的培养,对企业起到一定相关性的引导作用。

  所以我们认为,我们作为人才培养机构的任务有两个,一个是现实的任务,就是补充现在人才不足的状况,第二个是培养出适应企业规范化和规范化的人才培养机制。这是我们作为一个培训机构的任务。在人才培养领域,我们最最传统的是学历教育,就是国家教育部一直在主抓的,包括大学的学历教育,还有一个是91、92年兴起的,公司为了推广自己的产品,第二轮在94、95年的时候出现了大量的认证,学员是我拿了什么认证作为跨入企业的门槛。到了02年又有了逐步的发展,到今天为止,依然还是没有能够解决好企业和学员之间的供需矛盾。

    这是一个价值链,不同层次的培训机构和教育机构,在整个人才培养的价值链所起的角色和定义不一样。我大概做了十年的职业教育,最早接触到的印度教育模式跟我们的去比较,其实各个体系的价值在价值链里面的体系是不一样的。现在我们的教育体系如何和社会上的,社会力量办学和执教的体系进行结合。

  我们觉得,在体制里面生源体系特别重要,现在很多HR跟我们讲,我们整天接到很多培训机构发来的无数简历,但是从中很难挑选出我们适应的人选。我觉得这里面有一个问题就是生源。就跟我们做一个产品一样,原材料生产过程和最后的产品出炉的过程,每个环节都是非常重要的。所以要想做一个人才,要经过一定的培养,适应企业的需求,那么生源体系本身是很关键的环节。在这个上面我们做了一个探索,把现在的人才培养目标由原来的大专生,现在很多机构认为一个大专生经过半年的培养就可以适应企业的需求,我们是不太相信这样的,因为任何一个人的成长都需要一个过程。

    我们学历教育做了一个很好的贡献,用一套非常有效的机制为我们选拔的优秀的人才,而且在大学的学习期间奠定了非常良好的基础知识,基于这样一个前提情况下,我们的普高本科院校这样的一些生源体系,在这个生源体系上面缺两方面的东西,第一次就是由我们的自然的人文语言转化成用人机这样的思维,第二个抽象就是我学了很多点点滴滴的知识,怎么把这些知识结合起来,这是第二个挑战。我们现在的普高本科段,他们在大学的时候奠定了非常好的素质和基础知识,他们差在哪里呢?第一个是技能上,第二个是对企业,对人文环境这种综合素质上面,还有一种是对于实际经验的体会上。所以我们首先对生源体系进行了调整。

  第二个环节,培养模式很重要。用什么方式把这些素材、原材料生产过来,这个生产的工艺很重要。所以我们提出了一个EPTI的模式,有这样四种方式的有效结合缩短它的人才成长空间,用四种方式互相的关联提升技能的掌握。我们尝试在大学三年级的时候用案例带动的方式让他们理解这些基础的基本点,我们在从企业采来,把企业的真实项目采过来,我们针对软件过程,让他们严格地编辑代码,让他们理解这个过程。到I阶段就是把他们放到企业的真实环境,让他们真实地接触企业,理解企业的思路。这样的培养环境,我相信在补足企业的生活素质,实践方面会起到一点的作用。

  第三个方面就是人才培养的师资环境。我们在去年暑假的时候,协同教育部做了一批面向高职教育的,根据就没有业界的从业经验,这样的老师教出来的学生怎么会理解企业软件过程开发的真实经验,所以我们对师资做了一个调整,我们要从工业里面做过两到三年开发经验的人群,具备很强表达沟通的人去培养。第四个环节就是教学的实施环节。在课堂里面老师就是我们的TM,每个小组长就是TL。用一个完全真实的企业开发过程来要求我们的学员。

  还有一个探讨,其实在整个价值链当中各个人才的力量都不容忽视,不能单靠大学或者是单靠社会力量,更不能单靠企业的内部培训,这应该是一个社会的问题,应该有一个良好的机制构建各个社会的线路,补足学员各个层次。所以在这个方面我特别感谢胡主任,站在政府的角度,特别是站在产业的角度对于人才培养给了我们足够的认识。我们配合

信息产业部,配合一些国际厂家,我们拉动上游的一些社会资源,拉动上游的厂商资源和政府的力量,在结合我们企业中的力量,拉动我们的学历教育,官产学院这可能是解决社会化问题的一个观点。

  我抛砖引玉就讲这些,希望听到各位专家对我们的建议和意见。谢谢大家!

  主持人:谢谢张院长,刚才张院长比较详细地介绍了目前微软学校实施的对软件人才需求的一个培训模式。这个模式等一会儿还需要具体听一下各位专家和学者的看法。

  最后请中国信息产业商会张彤川站在中国信息产业的角度,张先生是微软的资深人士了,通过他这个角度来谈一谈对目前人才需求与供需链之间的打造存在的问题,以及具体的措施和想法来谈一下。

  张彤川(中国信息产业商会培训中心总经理):首先说明我不是信产部,我是信息产业商会,所以也不是站在很高的高度上面。第二,我也不是微软资深人士,我是在微软做过八年的工作。今天有两点非常好,第一咱们谈的是链条,谈到这个链条实际上就有很多话题可说。

供应链里面,在座的学校和培训中介是供应链里面的低端,大家做的很多业务都是为企业做事。

    所以我们这个学校和培训中心怎样做的好实际上完全取决于链条的头,这里面谈到的一个就是“软”字,大家知道软件企业里面做的核心产品就是软件,这个软件到底是什么?我觉得有必要很好地研究一下,软件的“软”到底体现在什么方面。我们国内的企业,但是探讨的很多都是现象方面,包括人数不到,企业的规模和人才。但实际上,我们自己提出自己的软件方向的几乎没有,我们做的所有的东西只是美国那边的软件公司有操作系统,我们自己也会有自己操作系统的公司。

    有数据库咱们这儿也会有,实际上未必这是一个很好的效果,未必是赶超很难的一件事情,但相反我们可以有很多事情做。就是说你做同样的事情,都叫操作系统,但是你完全没有必要把别人已经占领的市场想办法去竞争,实际上这个市场的机会太大了,这个机会的潜力非常大,“软”字就体现在“软”的无边,只要你想出来的东西有人接受就是“软”。所以探讨这个“软”字完全不是工程师阶层所研究的课题。在人才需求方面是同样的概念,软件公司要想成功不是你有足够多的产品,是如何的好,你不能说别人有ERP,你也有ERP,你要是有ERP很难超过别人的ERP。这里面有很多的因素。

  总的来讲,一个软件企业的成功,最主要就是你的东西能卖给你的客户,至于它叫什么不重要。这些同样也体现了“软”的概念。至于是不是咱们做出来的软件卖给企业到底这个企业要不要?你卖出去的东西可能完全基于现有的人才,就是今天我家兄弟姐妹就这么几个,能干出来的东西就这么多,但是你造出来的东西能够有人要。就是基于自己的能力去做到别人来要。软件企业要是想做得好,最主要的是研究你的下家,你的企业,企业的东西研究透你的东西一定好卖,至于它叫什么不重要。这是软件企业的一个概念。

  学校和培训机构也是同样,如果你的人才懂得软件企业要什么人才,不拘一格降人才。我们跟部里的领导也汇报过很多次,为什么中国的软件企业总上不了一个台阶,大概的规模能长到一百人两百人就停滞不前。主要的原因,是我们看到了一个很大的障碍,就是这里面有一个竞标的系统。就是说我这个软件企业很难超越我的客户,这个客户说我有这个需求,你来竞标吧。这件事情就限制了软件企业超越企业。咱们做一个中国最成功的软件企业之一用友,他们为什么做的好,有一个重要的原因,就是他们研究的财务超越了企业的财务,这样就可以成长。在美国的软件企业从来都是教企业做的,咱们这边就是我要干什么你们来招标。虽然我们也知道这件事情有它好的地方,咱们不提这个好,咱们就是怎样超越。

  软件企业怎样超越它就能够成功。所以你只要超越就不用担心人才,如果有需求,说人才不够,只要能够卖的动,就一定能够出更高的价钱,拥有我们更忠实的人员。所以是智商重要还是情商重要,缺什么什么重要,不缺的就不重要。研究企业到一定程度,实际上就可以超越企业,只要做到超越企业,你的规模就不可限量。咱们做这件事情,再回头来说这个主题。就是培训学校,培训公司,包括清华、北大,培训的人才也是这样,不拘一格降人才,北大清华培养出来的是科学家,咱们有没有办法说培养出来的人是针对企业软件要的,软件企业说我要这样的人,如果咱们在座的培训公司说你不是要这样的人,你要的是我给你这样的人,你超越软件公司可能就成功了。同样的这个模式是一样的。

  回头来说是怎么超越的问题,超越人才,刚才我说最重要的是这个链,这个源头就是需求。咱们说了很多CMM的开发管理,为什么美国很多大的软件公司都不用,都有自己的,像微软自己开发的东西,根据就达不到CMM的标准,但是它就可以成功。最主要的东西是“软”字,我现在做不到,但是我可以做到利用我现有的人才和资源,能够做出一个东西是你客户要的,这就可以了。我不要做完美,不要做精品,我也不太在乎我做出来的东西一定是多好,但是我适合你的需求,我告诉你,你要我的东西以后你能赚钱。这个东西本身就是我们在培养人才的时候需要考虑的很多因素。链条这件事情做的好最主要的还是要抓源头。

  因为时间的关系,我也不想展开了说,咱们可以作为一个探讨。

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