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　　【赛迪网讯】

　　◎ 点评人

　　裴丽华常州依维柯客车有限公司

　　信息中心主任

　　王甲佳东经控股集团有限公司CIO

　　朱扬清新华信正略钧策企业管理

　　咨询公司顾问

　　郑国超温州吉尔达鞋业有限公司

　　信息部经理

　　春玲服饰集团是浙江一家知名的休闲服生产销售企业，集团成员企业有十多家，信息化程度参差不齐。前些年，靠着创始人江春玲的踏实肯干和胆识过人，春玲集团业绩骄人。但是在2005年集团内部的总结会上，董事局主席江春玲发言时，脸色不太好看。员工们知道近来服装业行情不好，因换季而成处理品的服装堆积如山，不过，具体积压了多少就不得而知了。

　　事实上，这是一个惊人的数字。江春玲在高层会议上披露的一串数据让大家坐立不安：2005年度，集团库存服装12万件，价值4000万元，其中半年以上的库存占60%。

　　库存只是表面现象，集团的问题远不止这些：40多个分公司、2000个专卖店（柜台）和3000多个合作伙伴的管理总会冒出无穷无尽的问题；在业内较早提出并付诸实施的网上定制业务也成了“做秀”，没有带来盈利；新品开发速度已经提到平均一周出一个系列，还是远远不能适应市场的需求，集团中的生产企业面对小众化、个性化、快速生产的需求明显还不适应，经常加班加点还是不能解决问题；多家生产企业与运输公司之间的协同一直达不到最和谐的状态；集团财务控制也不够通畅。总之，一句话，春玲服饰集团在前几年所积累的优势在2005年不仅没得到发挥，似乎还有转化为劣势的趋势。

　　董事局商议的结果就是通过信息化来解决这些千头万绪的问题，目标是打造一个服装王国的平台，将各个企业在用的各种软件统一到同一个系统平台中来。

　　CIO唐建国是企业的创业元老，深得领导器重。他很清楚这样战略调整的压力，大家都把希望寄托在他要运筹的这个新系统上。董事局下决心批准了1000多万元的信息化专项预算，在经营欠佳的时候，有这个预算已经是很不容易了。

　　2005年10月份，春玲终于通过招标落实了一个“门当户对”的国际背景的管理软件公司。无论是软件的技术水平、在中国本土的服务能力和在这个行业的经验都是春玲看好的。

　　可是两个多月过去了，项目却没有正式启动。原来，软件公司先后推荐了三个项目经理都不符合唐建国的要求。唐建国的理由很简单：我承认你们公司实力雄厚，软件产品的功能也很好，但是对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。这个项目需要乙方的项目经理熟悉软件，熟悉集团化管理业务，熟悉服装行业……软件公司犯了难，这些要求全部加在一个人身上，打着灯笼也找不着呀。

　　他们只能反复跟唐建国沟通，再三说明项目经理的工作重点是控制项目质量，不是个专业的工作，不能设置这么多要求。任凭软件公司的人怎么说，唐建国就认准了一个理儿：虽然说信息化最终要企业自己负责，但是春玲集团这么大的企业现在要借助信息化实现战略转型，容不得半点闪失，所以提出这个要求并不过分。

　　唐建国之所以这么坚持，还有一个原因，就是前两年在一个子公司里面实施ERP的时候，他对软件公司指派过来的项目经理就不太满意，觉得那人除了沟通能力强、技术还不错之外，其余都不行，企业管理方面的知识尤差。

　　唐建国尤其反感那些“飞行项目经理”，同时负责几个项目，来了之后，要到现场了解进度，找问题，效率奇慢。“没有一个人在这里全程负责，帮助自己带团队，建机制，信息化效果是很难保证的。”唐建国慢慢得出了这个结论。

　　服装行业竞争激烈，容不得这样慢条斯理。现在选的这家软件公司什么都好，就是项目经理难选，唐建国郁闷不已。前两天的月度例会上，集团领导又问起项目情况，唐建国的回答让江春玲不满意，她要求，在春节后，不管选什么经理，项目必须立即启动，事情耽误不起。

　　唐建国叹了口气，他承认自己多少有些理想化色彩。一直以来，他都希望有一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，当是兄弟一样做事情的人做项目的搭档。现在坚持按这个标准去找，肯定是不行了，因为确实耽误不起。他准备从软件公司推荐的几个项目经理中“矬子里面拔大个儿”了……

　　（本期案例由王海潮提供）

　　取长补短易，十全十美难

　　裴丽华 常州依维柯客车有限公司信息中心主任

　　作为企业方，不能只看到一个项目经理的作用，而应该关注整个实施队伍的人才配置是否合理，应当看到项目经理身后，整个软件公司的技术力量都会给予最大的支持。

　　看完这个案例，我对唐建国的心情十分理解。应该说，作为一个企业的CIO，在挑选ERP时，会对软件、实施商以至项目经理抱有极高的要求，以确保项目成功。从这个出发点考虑，我认为他的要求也不能算是过份。

　　但是，世界上很难有十全十美的人，谁都会有理想主义，可是又必须面对现实。对实施方派出的项目经理，一方面不能放低要求，必须具备的基本能力和素质不能少；另一方面也要客观，不能要求完美，要善于扬其长避其短。

　　项目经理应该具备的能力

　　如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话，我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。在项目的具体运作中项目经理的作用不可小觑。在选择项目经理时，应当从以下几个方面加以考虑：

　　1、领导能力

　　项目经理要进行有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标。他需要采取民主式的领导方式；具有凝聚和维系团队的能力；使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图，使大家热情地投入工作；学会用奖励等一些简单有效的激励方式来调动项目组成员的积极性；在成员之间建立一种同志式的友谊与忠诚……这些，都是领导能力的一种表现。

　　2、沟通能力

　　项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。乙方项目经理需要打交道的人有这样几种：企业高层、企业项目经理、企业部门经理、关键用户、实施顾问。要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。

　　一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者。只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。在所有项目经理应该具备的技能中，沟通能力应该是项目经理最应具备的技能。

　　3、处理矛盾冲突能力

　　项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出。

　　4、分析解决问题能力

　　在项目实施的过程中，总会遇到各种问题。项目经理能否有效解决问题会影响和决定项目成败。

　　5、应变和控制项目的能力

　　从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

　　6、用100%精力和时间投入项目

　　的确，从我本人来说，我对那些“飞行项目经理”也很反感。经常在你遇到问题需要他的时候他却不在，等到他来时，先得了解情况，刚了解完，问题还没解决，也许又要走了。这点是绝对不能接受的。项目经理必须全身心的、用100%精力和时间投入到项目的实施中。

　　正视现实，寻觅解决之道

　　当然，如唐建国所想，项目经理最好还能具有很强的企业管理工作经历，熟悉集团化管理，具有服装行业的知识和经验。可是，这样的人才的确难求。那如何解决这个问题呢？作为企业的CIO，又该如何和实施顾问、项目经理进行合作呢？

　　1、强调团队的力量

　　一般在软件公司中，项目经理、实施顾问也是分行业的。在实施团队中，软件公司除了派出项目经理外，还会有应用顾问、实施顾问和技术顾问加入。

　　其中，应用顾问应该都是产品和行业的专家，具有行业的管理经理和实施经验；实施顾问中，也会优先挑选具有同类行业实施经验的顾问加入团队中。

　　如果项目经理不具备行业管理经验，企业可以要求软件公司配备具有行业管理经验的应用顾问或实施顾问加入，资深的行业顾问，如果不能全程加入，也是可以接受的。如果遇到管理流程中的问题，项目经理会适时地与他沟通，拿出可行的解决办法。

　　一个好的项目经理，应该能最大限度地利用身边的各类资源，扬长避短，取长补短，发挥团队力量，共同推进项目的实施。而作为企业方，不能只看到一个项目经理的作用，而应该关注整个实施队伍的人才配置是否合理，应当看到项目经理身后，整个软件公司的技术力量都会给予最大的支持。

　　因此，软件公司的行业背景、人才现状和本地化服务能力等，才是我们最应该关注的。

　　2、发挥企业项目经理的作用

　　其实，在项目实施队伍中，项目经理一般都会设有两人，一个由软件方派出，另一个则来自于企业。企业的项目经理一般都由中高层的领导担任，这个人一定会是熟悉企业的基本情况，熟悉企业的管理流程，具有一定的管理知识。两个项目经理相互取长补短，实现资源共享，通力配合，一定能成功推进项目实施成功。

　　3、摆正企业和软件方的位置

　　在很多项目中，有的企业把自己当成上帝，认为自己出了钱，软件方就该服务于我，就该服从我所有的要求。于是，带有色眼镜，对软件方派出的实施人员，看资历看学历看经历，对于那些资历较浅的顾问先入为主排斥在外，甚至盲目追求最好，“杀鸡用牛刀”。

　　在我看来，企业与软件方应该是一种平等的关系，双方应努力构建一种和谐友好的关系，相互沟通，精诚合作。这样，往往会收到意想不到的收获，也是项目成功的保障之一。

　　案例中，唐建国也想找一个兄弟，一个好搭档，这个要求很正常。只是，人与人不相处，怎么就知道不会成为好兄弟好搭档呢？而且，他的想法也是片面的，他不应该仅仅和软件方的项目经理是好搭档，而应该和项目组所有成员都成为好搭档，成为一个有凝聚力有战斗力的合作团队。

　　相信能做到这些，项目离成功的距离也就不远了！

　　乙方项目经理不必多才多艺

　　王甲佳 东经控股集团有限公司CIO

　　唐建国最关心的不应该是项目经理本人如何多才多艺，而是项目经理对软件公司内部机制是否充分了解并掌握了一些变通方法。

　　我想唐建国的问题应该是很多企业信息主管共同的问题。在信息化项目中，甲方和乙方对项目的认识是不对称的：甲方的信息化项目数量有限（经常是个位数），而那些较大规模的软件公司，项目却是成千上万个，两者对项目的认识会出现不对称，这是大部分甲方乙方项目经理难以协调一致的根源所在。

　　信息化项目是企业神经系统改造项目，它与工程项目的差别已经广为人知——必须是由用户自己来主导，这是毫无疑问的。甲方只能依靠软件公司，而不能依赖它。

　　在这样的前提下，乙方的项目经理如何选择？我想在常规的技术与项目经验基础上，必须满足两个条件，一是必须全面承担项目责任，并有显著的使命感，说白了，就是要“真的当回事儿”；二是这位项目经理在软件公司内部，具备优秀网络结构下的资源链接能力，简单说就是沟通能力和内部的人脉，以便项目在不同的发展阶段都能有可靠的保障。

　　与其选人，不如选机制

　　事实上，我们清楚，项目经理大部分不是用户选出来的，软件公司可以做项目经理的人很多，你怎么可能都去了解和选择？项目实施只是软件公司实施咨询部这个机构的一项任务而已，软件公司选派项目经理也不完全是基于用户特质的，经常是任务均衡和工作经验匹配的结果。所以最重要的衡量指标是项目经理对责任的认识高度。

　　从案例来看，唐建国想找的是一个能全方位为项目服务的“保姆式”的项目经理，同时也是一个能对话的“智慧型”项目经理，这样的要求事实上是比较高的，甚至是苛刻的。他说的不无道理：“对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。”但这里面有一个认识误区，就是项目的背后是软件公司这样的组织，而不是项目经理个人，依靠个人的资源贡献总是很有限的。所以选择一个软件，除了软件本身的指标之外，从服务角度考虑，一定要选择这个公司的机制，看它能否提供各种资源的链接、提供得是否到位。

　　前不久看到一个讨论，话题是选大型软件公司还是小公司做合作伙伴，这其实是一个机制问题。大部分参加讨论的人认为应该选择小公司，因为它的机制好。确实，很多时候，大的软件公司有很多资源，但不是你想用就能用的。对于乙方项目经理，唐建国最关心的不应该是项目经理本人如何多才多艺，而是项目经理对软件公司内部机制是否充分了解并掌握了一些变通方法。

　　当前，对于唐建国负责的项目来说，确实是等不起了。但是还是要花点时间了解软件公司的项目管理机制以及内部的资源动员机制。项目经理是谁，不是第一重要因素。在确立项目经理的同时要确定双方的沟通机制。

　　除了软件公司提供的沟通方式之外，我觉得为双方的项目组提供一个统一的平台似乎更为重要。具体的做法就是安装一个软件项目管理的软件，让项目所有参与人员都可以参与，自然也包括远程参与。

　　这样就有一个平台了，所有的计划、进度、文挡、请求、回复等都通过这里进行处理，呈现在关联人员面前的是一个全景的项目结构。有了这样的一个平台再加上常规的项目控制手段，项目的控制是基本没有问题的。

　　重要的“题外话”

　　项目的组织工作是可以通过一定的手段达到要求的，只是最核心的东西不能不关注，那就是到底以什么样的方式满足春玲服饰集团的中长期信息化要求？柳中冈在他的《漫画ERP—轻松掌控现代管理工具》里面提到，上信息化项目有三种策略，一是革命法，推倒重来，一次做好；二是演进法，积小胜为大胜；三是理想态设计法，先培训，次设计，后实施。他推荐第三种方法，我很认同。前面说到，信息化项目类似于神经系统改造的项目，不是那么能够从容处理的，其规划必须是完全基于企业的商业逻辑的。

　　这似乎是题外话，但是我感到比题内还重要，它直接关乎项目的最终成败，更直接影响到项目的组织方式，不得不特别考虑。另外，用户应该时刻保持清醒认识，自己才是主导项目的关键角色。任何完全依赖外力取得项目胜利的想法和做法都是得不偿失的。

　　提升内部管理应先于信息化建设

　　朱扬清 新华信正略钧策企业管理咨询公司顾问

　　唐建国应指明盲目进行信息化建设的风险，并明确提出管理变革与信息化建设分两步走的建议。

　　国企业信息化建设的过程往往不是单纯的信息化问题而是伴随着管理变革的问题。在本案例当中，春玲集团CIO唐建国的苦恼，许多企业的CIO应该都有同感，在信息化建设的过程中，往往乙方项目经理只是一个技术上比较过硬，善于沟通的人，但对于企业现实存在的管理问题，他往往难以提出有效的解决办法；但项目又必须要上，因此，“矬子里拔将军”只能是企业的无奈选择。

　　问题的本质

　　那么究竟是什么原因使企业产生这样的烦恼呢？分析任何问题都不能脱离其发生的环境。在本案例当中，春玲集团作为一家民营服装生产销售企业，虽然前些年在企业带头人的带领下实现了骄人的业绩，但是，随着市场竞争的日益激烈，企业内部隐藏的问题也逐步显现。库存过大等问题只是表面现象，真正深层次的问题是春玲集团在特定的发展阶段必须着手解决管理变革和管理提升的课题。

　　从一般意义上讲，民营企业发展一般经历四个阶段，即起步阶段、发展阶段、转型阶段和成熟阶段。从现实状况看，春玲集团应该正处于发展阶段，这个阶段，企业亟待解决的首先是制定企业的长期发展战略，完成相应的组织机构、管控模式调整和资源整合，并根据企业的发展战略制定相应的业务策略（如营销策略、产品研发策略、采购策略、人力资源管理策略等）和业务模式，特别是针对企业现实存在的管理问题进行流程梳理（或重组）。在完成管理提升的基础上第二步才是确定企业信息化需求，建立企业的信息化建设蓝图，分阶段分步骤完成信息化建设。

　　从春玲集团董事会的决策上看，面对众多的管理问题，春玲集团给出的药方是在全集团实施ERP系统。信息系统是管理的手段和工具，如果管理不到位，信息系统即使实施也很有可能变成空壳。在管理问题尚未解决的情况下将解决问题的希望寄托在ERP系统实施上无疑有赌博的意味。在这样的压力下，也就不难理解春玲集团的CIO唐先生希望乙方的项目经理是“一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，当是兄弟一样做事情的人做项目的搭档”了。

　　建议两步走

　　笔者对唐先生的建议是与集团决策者认真讨论企业面临的困难，指明盲目进行信息化建设的风险，并明确提出管理变革与信息化建设分两步走的建议。

　　在管理问题解决之后，乙方经理的选择和合作问题相对来说就显得容易了。一般来说，选择乙方项目经理时，只要对方熟悉系统、具备丰富的制造业系统实施经验、同时对项目整体具有良好的控制能力、具备良好的合作沟通能力，就应该是一个合格的项目经理。

　　从对春玲集团的案例分析中，笔者认为，有类似情况的企业管理者应摆脱对信息化建设过高的期望值，从企业实际出发，扎扎实实地从内部管理着手，切实提高企业管理水平才是信息化建设的前提和保证。

　　唐建国的要求不过分

　　郑国超 温州吉尔达鞋业有限公司信息部经理

　　唐建国对项目经理的要求并不过分，从本人实施项目的经验来看，项目经理在项目的实施中起着非常重要的作用，是项目成功与否的另一关键因素。

　　项目经理首先应具有相当的业务知识，如果项目经理自己对业务流程及管理思路不清晰的话，又怎么来帮助客户成功实施？如果软件公司没有一位既懂业务又懂管理的项目经理又如何保证系统的成功实施？如果那样的话，企业买的是一张光碟还是一套成熟可用的系统？

　　项目经理应该对自身系统极其了解并能针对各个管理流程及业务环节给出很好的建议与意见，不能让客户自己来把握各个环节。固然，客户的需求及要求可能较为复杂或多变，但这需要项目经理来及时地提出修正意见或正确的做法，如果项目经理自身对ERP系统不了解或对管理及业务流程不了解，那么根本无法为客户做出正确的指导，项目也很难顺利实施下去。

　　甲乙双方项目经理的配合在很多公司都曾出现过问题，造成项目无法按期完成、实施效果无法保证比如，项目实施过程某一方以高姿态其居，自以为是。在这样的情况下很多问题会出现一边倒，造成问题无法很好地协调与配合。或者，实施过程中碰到的问题没得商量：在ERP的实施期间经常会碰到一些死结，如果某一方脾气很大，就很容易造成僵化的局面。

　　为了避免出现这些问题，甲乙双方的项目经理合作首先应彼此了解工作方式与沟通方式，以便在以后的实施中能更好地配合。一旦选定合适人选，唐建国首先应当将集团的基本管理流程、相关的业务流程以及一些特殊细节及时与项目经理沟通，在项目正式启动之前，应该将具体的实施计划、实施内容等写成书面内容由双方确认，做出第一套实施方案。

　　在具体的实施过程中，双方的项目经理应实时地参与其中，对每一个问题都细化并沟通，但最好不要提一些不合理需求或不切实际的方案。甲方的项目经理可以在公司允许范围内，做一些人性化的小投入（如项目经理在厂期间的生活起居安排等），这需要唐国强自己来把握与项目经理的关系尺度，但不可过头，否则有可能适得其反。

　　总之，项目成立的宗旨就是双赢，项目经理思想中一定要贯彻合作的概念。企业项目经理应该理清自己的工作职责、项目目标、工作范围、项目的具体实施方案，同时不能一味地追求自己公司的利益而不考虑合作伙伴的利益。软件公司所派的项目经理应该是始终负责此项目，并且有很强的责任心，在这样的前提下才能保证项目能高效快速地实施。(n101)

　　作者：刘军