客户体验管理的方法与应用(2)

　　负面客户体验的成本

　　如前所述，正面的客户体验可以提高客户满意度与忠诚度，更可凭借提供更佳体验与更高价值给目标客户，收取更高价格，那负面的客户体验有成本(损失)吗？能量化吗？现利用以下案例说明(见图五、负面客户体验的成本)。

　　可量化的负面体验成本

　　一家年销售额五千万美元的企业，假设正面客户体验为78%，负面体验为22%，在所有负面体验中，只有2%的客户投诉，其余98%大多数均不投诉，保持沉默(这与现实情况颇为吻合)。在2%投诉客户中，有34%经过处理仍然未能令客户完全满意，尚有流失的危险；28%的客户在处理后依然流失，余下38%的客户则感到满意，继续留下。对大部分(98%)没有投诉的客户，因公司对他们的不满意并不知情，所以没有采取行动，55%的客户有随时流失的危险，其余45%已经流失。

　　现在看22%负面体验在公司业务上的影响。2%投诉客户有28%流失，带来公司损失$61,600，骤眼看来对公司年收入五千万只是一个小数目，但当我们算进98%没有投诉的客户所带来的损失，看法就不一样了。其中45%流失，带来差不多五百万元收入损失，相当于整家公司收入的10%，影响颇大。

　　如何改善

　　首先，最明显的莫过于提升38%挽回率，以降低危险与流失的百分比。其次就是提高投诉率，讽刺的是，不少大企业都将投诉的数目作为客服部门及主管的KPI(重要绩效指标)——越低越好，制度驱动行为，在此制度下，那些处于灰色地带可变为投诉，也可变为普通查询的个案，当然不会归入投诉类特别处理，甚至并不鼓励客户投诉。我们应反其道鼓励客户去投诉，令顾客更容易投诉。

　　两个聚焦的金科玉律

　　可改善的还有22%负面体验。理论上将正面体验值加大，将负面体验值减少，但知易行难。每家企业，无论规模多大，其资源总是有限，那是否难以改善？请记住两个聚焦的金科玉律：第一，不是所有顾客对您都是同样重要——找出您的最佳或目标客户；第二，不是所有体验对顾客都是同样重要——找出客户的关键体验。知道了目标客户的关键体验，您就知道如何投放资源。

　　客户多渠道接触点

　　品牌不是广告打造出来的，品牌是由客户体验出来的。那客户是通过什么渠道、媒介体验品牌？就是通过所有多渠道接触点，包括：面对面、电话、网络及其他媒介，而这些接触点亦贯通于不同的客户流程周期，包括购买/消费前、中、后三个阶段(见图六、客户多渠道接触点)。

　　面对面

　　在零售时，消费前就是窗口演示；在消费中就是现场交易。订单支付就在消费中的上门支付。而服务中心和现场服务这两个接触点则发生在消费后的现场咨询与现场修理。而活动在购买前就是公开演示、购买中是销售路演、购买后是VIP聚会。

　　电话

　　接听电话(IN bound call)在购买前是咨询、购买中是下单、购买后是投诉。拨打电话(OUT bound call)在购买前、中、后分别是营销、销售与跟进。

　　网络

　　分别有接收与发送电邮及网站、在购买前、中、后与电话类似，不赘。

　　其他

　　包括广告、直邮、SMS，传真、接待、公关等。

　　品牌是由客户体验出来

　　客户就是通过所有上述的多渠道接触体验出您的品牌。中国企业想做大做强做全球，其中一个主要障碍就是品牌建设能力。在央视做标王是表示您投入极大在购买前的品牌建立、但不等于您在其他客户接触点上可以跟上广告宣传的定位与承诺。仅打广告的确可以带来短期效果，因为中国尚属于消费者不成熟、市场极为混乱阶段，但一时风光不足以长树品牌。请记住品牌是顾客在所有客户接触点上的总体体验。

　　客户体验管理方法

　　客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用(见图七、客户体验管理方法七个步骤)。

　　美苏电器(化名)是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为(见图八、客户体验方法具体应用)。

　　首先回到几年前他们在西洋菜街只有一间分店的时候。

　　1.理解品牌价值

　　品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。

　　2.了解目前的客户体验和期望

　　2a. 根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错(7分)、服务与产品OK(6分)，便利性稍差(5分)，因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内(4分)。

　　2b. 如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望(7分)。

　　2c. 满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足(-2分)，产品类别还不够多(-1分)。

　　2d. 做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑(9分)。

　　3.确定关键体验

　　将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验(9分)，也是美苏电器做得最差(-2分)，出来的满意度权重是-18分。

　　4.就理想与实际体验进行差距分析

　　4a. 理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能(也不该)无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。

　　4b. 体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。

　　5.制定需求以弥补差距

　　基于在4b体验差距便利性是最大(最差)，在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。

　　6.将需求与企业策略与能力相结合

　　美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。

　　7.用于持续改善的回馈机制

　　用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番？他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。

　　三个提示

　　1.更深层次的应用

　　我在上述试图以最简化的例子最简洁的说明如何应用客户体验管理方法。当应用起来，并不如此简单。例如，星巴克与LV都认为品牌形象是其目标客户的关键体验，但他们建设手段完全不同。星巴克集中于中层阶级在[消费中]的店内体验，而并没有耗费在广告上；相反，LV则集中对品味一族在[消费前]的品牌广告及面对面活动去提升品牌形象。

　　2.与策略能力相配合

　　在上述例子中，若在同一条街开更多分店与美苏电器的分销策略相违背(如她想发展网上或电话销售)，或开更多分店的资金令美苏电器不能负担，则可能要调整重点放在次优选择

　　- 产品上，如扩大产品线等的策略。理想体验要与企业的策略及能力相结合，才能设计出企业与客户双赢的体验。

　　3.不同客户细分，设计不同体验

　　并不是一套客户体验方法就可应用在您不同客户细分。例如在保险业、理赔速度和保单投资回报率都十分重要，基于同样品牌形象下，对首次顾客和对再次购买(譬如投资基金产品)顾客的关键体验都不同，首次顾客极可能光顾相熟朋友，而再次顾客更看重代理人的专业知识与推介。又如海尔在本土极为成功的五星级服务，对国外可能完全失效，除了没有成本优势(外国服务人员工资)，欧美顾客看得更重的可能是产品质量，质量好的产品毋需服务，无论一星或五星。

　　回应文首[三个曲解]：

　　1.品牌不是由广告打造；品牌是由客户体验出来。

　　2.企业只应适度(配合策略及能力)以目标客户(不是所有客户)为中心。

　　3.毋须在所有客户体验都做到最好；聚焦有限资源，设计双赢体验。