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刘小兵:选择真正适合企业的信息化合作伙伴


http://www.sina.com.cn 2005年11月21日 15:15 新浪科技

  河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司

  CIO 刘小兵

  双汇集团2003年和2004年连续两年获得国家信息化测评中心授予的“信息化五百强”称号,我也有幸获得“优秀信息化主管”奖。回顾这几年来双汇的信息化建设,感触颇多,
可以说,对于双汇这种传统企业而言,双汇集团的信息化不仅为企业带来了管理上的高效,为双汇参与国际竞争提供了有力保障,而且通过几年来的信息化建设,为双汇培养并造就了一批德才兼备、勇于创新的技术研发队伍和项目实施队伍。下面,我谈一谈双汇集团信息化建设过程中的一些经验和体会:

  一、管理层支持是成功的前提

  成功的信息化系统的建设首先需要管理层对信息化的价值透彻理解,不能急于求成,不能为上信息化而信息化。双汇集团的信息化工作得到了集团公司领导的大力支持,双汇集团的万隆董事长非常重视企业的信息化建设,在人力、物力、财力及战略发展规划上给予了高度重视,并明确了项目管理机构和职能。领导的重视,带动了各级员工的积极性和参与意识,为信息化项目的实施奠定了良好的基础,确保了信息建设的顺利实施。

  信息化系统实施得到了双汇集团有关领导的高度重视,同时也得到了各部门的积极配合。这使得项目的实施首先具备了成功的前提条件。

  集团专门成立了信息化建设推进领导小组,由集团董事长万隆亲自挂帅,在项目进行的过程中,领导小组及时开会协调,做好各业务部门的统筹工作,及时调拨资金,确保信息化工程的顺利开展。

  为保证本项目的顺利实施,集团还专门成立了项目实施管理委员会,由集团副总杜俊甫总体负责项目的进展、动员、重大问题的协调等工作,由集团各下属分公司、子公司及双汇软件公司总经理或副总经理等成员担任管理委员会领导职务。管理委员会下设实施小组,每个小组由相关部门的中层领导、实施项目负责人、业务骨干和技术人员组成,负责各子系统的调试、基础数据准备、人员培训、人员协调等工作。由双汇软件公司技术总监兼任总负责人。实施过程严格遵循《项目实施管理规范》。严格控制信息化工程进度,从而保证各项工作按期完成。

  双汇集团领导层对信息化的重视还体现在培训工作中,由于双汇是传统企业,员工的信息化基础较差,因此,集团领导出台相关的制度及规范,以增强企业信息化的培训和实施的力度。此外,集团上层领导在培训方面也起到了表率作用。在培训初期,很多员工都或多或少地有抵触情绪,但看到集团的董事长、党委书记等诸位领导都出现在集体培训的会场中,员工不再有怨言,而是积极主动地投入到信息化培训中去。

  二、“信息化战略”要高瞻远瞩

  企业的领导层要站在企业整体战略规划的高度来考虑信息化。站的越高看得越远,做出的规划实施成功的把握就越大,信息化为企业做出的贡献也将越大。双汇的领导层就做到了这一点,在信息化实施过程中,双汇集团的领导制定了切实可行的信息化战略,一步步落实到阶段性实施计划和目标,实现了“统筹安排”、“循序渐进”。

  在制定信息化战略时,我们对安全性、实用性、先进性等方面进行了全面统筹和权衡,把集团信息系统依据操作层、运营层和决策层三个层次来规划,紧紧围绕集团公司中长期发展战略,以支持企业实现“高效运做,科学决策”为主要目标,建设和不断完善相应的硬件系统和软件系统。我们制定的具体实施推进策略是:在做好整体规划的前提下,分步实施、重点突破、持续改进。先在关键环节、关键机构、关键业务进行实施,实现集团内关键点的信息化,然后连点成线,织线成面,接面成体,最终构成立体化、高度集成、高度集中的集团级智能信息应用系统。

  2000年,由于缺乏良好的信息系统支持,双汇连锁店已很难再扩张了。因此,双汇集团首先实施了企业最迫切需要的系统,即销售公司和商业连锁配送物流管理系统以及连锁店商业POS管理系统,解决了连锁店扩张的问题。接下来,又开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统,真正做到“信息化从源头抓起。” 2003年~2005年,双汇面向全程

供应链管理作为发展目标,陆续实施完成网络制造系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、客户关系系统、人力资源系统、集团财务系统等应用软件系统,最终将形成一个集团级的高度集成的完整解决方案。

  三、信息化培训要持续进行

  众所周知,双汇集团是中国最大的肉类产品生产基地,甚至有人戏称双汇是“杀猪卖肉”的。坦白地说,在上信息系统之前,集团的信息化基础并不好。由于员工对IT系统接触太少,因此很多培训要从教员工敲键盘开始,这给培训工作增加了难度。更困难的是,在实施人员进行调研的时候,由于用户对信息化缺乏必要的常识,实施人员往往需要反复与其交流才能得出需求。还有一部分人虽然对信息化有一定的认识,但对信息化报有太高的期望值,觉得“系统是万能的”,提出一些超出软件系统及现有技术水平范畴的需求。这就需要实施人员花了很大的力气去帮助这些用户提高认识,理清思路,实现知识的转移。我们把双汇集团信息中心的员工吸收到了信息化实施的项目中,双汇软件公司对他们进行了产品技术及管理思想等方面的系统培训,短期内就使他们的业务水平得到了明显提高,并很快成为集团信息化的实施主力。因为原信息中心的员工最了解企业的需求和人际关系,利用他们在集团内广泛的影响力,可以达到广为传播的效果,容易在企业内部取得共鸣,为企业提供更为周到的贴身服务。此外,由他们来实施也有效地减少了企业信息化的阻力。

  我们把培训分为高级管理培训、专业技术培训、应用培训三个层次。可以说,培训的第一个人就是企业一把手。高级管理人员的培训主要围绕供应链管理和对ERP的理念的理解,以便配合项目的进展,有利于控制项目的实施风险,对象为双汇集团中层以上的领导。专业技术的培训是针对不同岗位提供的培训,由于岗位不同,需求也不同。如针对软件维护人员,要提供包括对软件安装、维护、安全措施、系统备份等方面的系统培训 ;针对网络管理人员则要提供网络管理、系统管理等方面的培训。基本操作培训是对软件各项功能及具体操作进行培训,它是向员工推行技术培训及更高层次培训的基础。由于其具有通用性,因此,我们组织了一些大规模的集中培训,这样也可以降低培训的成本。

  信息化需要不断的改进,需要不断的培训,现在,随着软件功能的改进,双汇的培训还在继续。

  四、选择有实力、真正适合企业的信息化合作伙伴

  在选择信息化合作伙伴方面,由于任何信息化项目的投入都不是一次性的投入过程,系统维护、服务的费用等不可预计的成本,会随着项目实施的不断深入而增加。因此,实施信息化一定要选择成熟的团队,考虑的因素包括产品、技术、服务、实施经验、团队等,其中产品是供应商信息技术和管理技术的结晶,团队是供应商实力的载体。在这一点上,双汇集团引进北美优秀技术和管理人才,这对项目实施成功起到了至关重要的作用。

  在信息化项目进行的初期,双汇集团走的也是招标选型的路子,但在实践过程中发现,双汇集团在经营管理上具有鲜明的特点:它是跨行业、跨地区、跨国经营;各地经济政策和运作方式多样化;它是加工和制造混合生产模式,发散型和收敛型混合BOM结构;它是主业、辅业多元化经营,多机构、多公司,经济成分复杂,权属关系多样化。如此复杂而又庞大的分销、连锁销售体系和生产规模对软件技术提出了严格要求。而且,由于集团信息化需求较多,且处于不停的变更中,如果购买不同厂商的软件,最终结果连拼都拼不到一起。

  基于以上考虑,最终双汇集团成立了双汇软件公司。采用了IT外包的战略。现在双汇集团只需要专心致志地把杀猪卖肉的事情做好(涉及到养殖,屠宰,加工、销售等整个产业链),有关信息化所有的事情交给双汇软件就可以了。让客户集中精力做好自己的业务,而无须管理自己并不熟悉的IT领域,这才体现出IT外包的优势。目前包括系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、数据中心管理、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务等服务均由双汇软件公司来完成,而经过这几年的磨练,双汇软件公司也拥有了一支包括技术研发、实施、咨询、市场、售后服务等人员在内的近200人的强大队伍。

  五、采用较为先进的信息技术

  2000年,国内还看不到基于J2EE的企业级应用。在北美IT专家的建议下,双汇集团果断采用了这种先进的软件架构。双汇信息系统完全基于J2EE、EJB规范,100%纯Java技术进行设计开发,采用了最先进的中间件、应用服务器等技术,将整个系统建设为完全基于互联网运行的多层架构B/S模式。

  该架构最大的优势就在于具有强大的、平滑的伸缩性。在系统应用之初,无需为了考虑未来系统、应用和数据的大规模膨胀而投入巨资建造庞大的软硬件系统,而是在企业发展的各个阶段根据当时的需求配置适用的软硬件环境,当性能即将不能继续满足信息存储和处理的要求时,可以随时对系统进行方便的扩充以提升处理能力和吞吐量。

  目前,双汇集团的信息化做到了“五个一”,即“一个数据库、一套程序、一个机房、一套人马、一个网络平台”。这种做法带来的好处也被归纳为“三个降”,即降低了软件持续投入的成本,降低了硬件的成本,降低了对财务、配送、统计等人员的需求,将优秀人才集中在总部。

  事实证明,先进的技术架构为双汇集团带来了巨大的好处,不但保护了企业已有的IT投资,而且能够保证长期节约扩容成本、日常运行成本。这为双汇集团信息化成功提供了保障。

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