我的ERP我自已做主

　　作者:汪蔚

　　【赛迪网讯】仕途一帆风顺的沈国康，每月拿着280块钱的工资，在当时的年代，可以说是不愁温饱，小日子过得略有盈余了。但不甘寂寞的沈国康一咬牙，迈出了机关的大门，拿着仅有的3000元钱开始了创业之路。

　　1995年，看准了时机的沈国康在国内抢先推出Windows版财务软件。始料未及的是，软件推出后，受到了来自外部环境的压制，无法获得相关部门的批准。不善于与政府打交道的沈国康晚点了一次。

　　其实早在1995年，沈国康就有了个性化ERP的想法，但是在那个ERP高歌猛进的浪潮中，博科却出乎意料地低调行事。沈国康晚点了第二次。

　　然而，就在ERP被当作大白菜一样地贱卖，“遍地是项目，到处烂尾楼”的情形之下，沈国康却出乎意料地高调出击ERP，推出了自主的MyERP平台。

　　迟到两次的沈国康，想做些什么，说些什么？这一次是早了点，还是正点而来呢？且看《中国计算机报》高级副总编郭旭和上海博科资讯股份有限公司董事长兼总裁沈国康的对话。

　　时 间: 2005年11月

　　地 点: 中国计算机报社17层会议室

　　对话人:上海博科资讯股份有限公司董事长兼总裁 沈国康

　　《中国计算机报》高级副总编 郭旭

　　低调ERP 从物流做起

　　郭：博科在1996年就开始做ERP。1999年，博科的ERP平台从全球3000多种应用方案中脱颖而出，被“IBM应用方案评测中心”评为全球最佳应用方案。博科在物流领域的成绩也是有目共睹的。但是博科在宣传方面，却显得比较低调。这有什么缘由吗？

　　沈：博科低调跟我有关。我总喜欢把事情做得先像样了才宣传。我们需要时间去总结提炼，有些事情可以慢慢来，不要着急，而同时，我也在寻求新的市场方向。

　　很多厂商在做ERP的时候，我也在做，但我不高调。和别的做ERP企业不同的是，我们是先实战，做到一个高度以后，推出一个实实在在的MyERP。而其他的企业一般是从底向上走，先做财务软件，后做进销存，然后才是ERP。

　　在别的企业做ERP的时候，我已经把物流

　　现在，博科在物流这一领域做得很好。这几年知名的国内项目，有些甚至上千万元的，我们基本都拿下来了。例如中石油的物流网。这个项目去年8月份正式上线，截止到今年8月份，在中石油拿出的报告中说，一年就为他们节约了一亿多元的运输费。

　　在物流供应链这个领域，我们的竞争对手主要是国外的厂商。南京有一位客户说，为什么我要选择你们的产品？因为很难得从国外的厂商嘴里听到主要的竞争对手还有博科。

　　郭：国内的物流企业有不少，有一些做得比博科还早，而且专门做物流，为什么他们没做起来？

　　沈：这些物流企业对物流行业有一定的认识和理念。但是，他们不是软件公司出身的。而一个软件产品要做好，软件的稳定性、可靠性很重要。在这种技术方面，我们更强一点。

　　同时，人才的挖掘和吸收也是我们的优势。有台湾的物流软件企业来这里专门为台资企业做物流服务。我们就专门去那儿挖人。把人才一招来，我们的物流也就做起来了。虽然我们起步晚，但我们抓住了诀窍——合适的人，合适的项目。这个很重要。

　　定制和通用的矛盾

　　郭：博科一直在说，十年前就有了关于个性化ERP的想法。那么在这个十年中，在同行积极宣扬ERP的时候，是什么样的个人经历，使沈总形成这样一个产品理念？

　　沈：十年来，博科的确一直在追求个性化ERP这个理念。我们做日资企业做得很多。上海的大型日资企业，例如小松中国等，都是我们的客户。我们身处上海这个特定的地理位置，抓住商机，利用和大型日资企业合作的机会，把ERP做得更深一点更透一点，然后在这个基础上推出了我们的通用型产品。MyERP的理念，十年前就有了。

　　ERP是从西方引进的。但在中国，国内厂商显然更具有竞争性。因为西方的ERP在中国有先天不足：

　　1.西方的企业，尤其是战后的美国，通过新技术的发展、产业的引导、游戏规则的改变，来获取利润。但东方企业尤其是中国的中小企业，赚钱的法子真的是八仙过海各显神通。要把满足这样企业的软件做好，只有中国的软件企业能做到。

　　2.在文化背景上，西方人更注重过程，过程很规范。而在东方，做事情没有这么规范，尤其中小企业ERP的经营方式、管理思想跟它的文化背景密切相关。广东老板有广东老板的做法，浙江老板有浙江老板的做法，而且经营有道的企业都非常珍惜历史上传下来的经验。这也就带来了企业个性。我们的ERP比国外要复杂得多。

　　3.现有的国外ERP都无法满足国内企业的个性。而且这些企业还有成长性，企业经常会变，上ERP之后目标也会变。所以，中国企业赚钱的方式和西方的不一样，完全按照西方的理念来做中国ERP是难以做好的。

　　我们要用发展的眼光去看中国企业成长的过程，找出他们的个性体现在哪里。我们做出来的东西要去满足他们的个性和需求。这就是博科的理念。

　　郭：日本是定制化产品的市场，美国是标准化产品的市场，而中国介于两者之间。定制化和标准化其实是有矛盾的，博科怎么处理这两者之间的矛盾？

　　沈：博科有构件平台。我们1999年就做出了第一个构件化平台，然后把一个业务模式进行归纳总结以后做成通用的组件。有了项目上来以后，我们在通用组件上做一些简单的二次开发、客户化。在这个构件化平台上，我们已经花了七年的时间。大企业可以每年拿出1000多万的订单来定制，但把这种成本放到中小企业上，中小企业真的无法承担。所以我们根据多年构件化的积累，在构件化的上面再搭建一层图形化的配置。所有一切，通过图形配置，就可以完成中小企业客户化，用不着编任何程序。

　　郭：像普元、BEA等企业也是做构件的。他们的思路也是一样的。原本是从技术的角度去开发颗粒，做着做着就有了实用的颗粒，最后，就像积木一样，一搭就成功了。很多中间件企业都在这么走，甚至一些做ERP的企业也不单纯卖产品，而在推他们的平台。博科的MyERP和他们的构件有什么区别？

　　沈：中间件厂商对业务不够熟悉，做出来的东西太抽象，不能客户化。而太具体的ERP产品又不能适应客户的变化。要做成满足客户真正需求的产品，就要满足两个条件：

　　1.对ERP有着长期的实践和认识，然后在此之上，进行抽象和归纳，抽取合理的颗粒大小，针对目标市场，开发出最终要完成的功能。太抽象了不行，那就是构件化专家了；太具体了也不行，就不能适应变化了。

　　2.要对产品的目标对象群非常了解。MyERP就是针对中国的中小企业的。这和SAP 的R3有本质的区别。R3的组织结构体系非常庞大，而我们针对更小的制造企业、贸易企业。有必要一提的是，我们不针对零售企业，因为零售企业的数据量太大了。

　　我们界定的中小企业是产值在5000万元到10亿元之间，项目规模在七八万元到30万元之间的企业。这样经营有方的商贸企业，已经脱离了幼年的阶段，老板一般有了管理的体会。上了ERP，他们会非常珍惜历史上把他们带上成功的可贵的经验，希望能留下自己的体验，把管理上的宝贵东西延续下来。这就是我们的产品定位。再大的企业不做。再小的企业也不做，因为再大的企业，可选的余地多了，需求也不一样了，大部分是引进专业厂商做ERP。再小的企业，没有什么积累，不在意个性，2万、3万的产品就可以用了。这样的市场不是博科要的。

　　郭：再小的企业，也有很多个性化需求。但变量少，常量多，适应性就差；变量多，常量少，配置工作就大。如果用户都能自行轻松配置MyERP，是否常量多，变量少？博科的产品究竟怎么处理变量和常量的问题？

　　沈： MyERP平台层针对用户、实施人员、开发人员提供了一个“完全自主”的平台环境。其实，平台层就像是一个大木桌，在其光滑整洁的桌面上我们可以任意摆放实物。其原理同微软的Windows

　　总之，对ERP系统的任何变更和调整都可以由用户自主选择。就像一个万花筒，打散了再拼，拼了再散，千变万化，任你所需。而且我们的产品，学习难度不会高于Excel表。有一个用户，是专门给

　　KFC、永和豆浆等做物流配送的。那个企业的老板就很喜欢MyERP，因为上手简单，他的儿子就给他配置出来了。

　　实施ERP 先小人后君子

　　郭：ERP很难标准化。大客户需要定制，很难形成标准化的通用产品。小的企业各有特色，个性化更厉害。很多现有的ERP产品用自己的软件和思想去框住别人，并不见得就是正确的。MyERP又要解决个性化，又要是通用的平台，它是怎么抓住中小企业共同的“七寸”的？

　　沈：任何成功的商业行为背后都有细微的因素存在。日企的单子给了博科很多实战的经验。这么多年来，在定制生产实战中，博科把人都带出来了。通过专做日资企业，熟悉了高度的定制化。

　　中小企业和大企业不一样，不能像大企业一样，以财务为中心。大企业基本都是上市公司，因此需要企业的运作步调一致，务必以财务为中心，所以很强调管理配置的内容、预算的控制、工作流的控制、资金的管理等。但中小企业以财务为中心的话肯定是错的，因为它可以做得很火，但可能管事的还是老板娘。老板娘管的就是现金。因此中小企业应该以物流为中心，落脚在怎么减少浪费，提高效率上。我们不去和SAP拼大市场、大企业，我们的目标就是以物流为中心的中小企业。中小企业的变化很快，要满足它，国外的软件做不了，因为对中国的文化不了解。只有国内的企业才能做。

　　博科就是在长期的实战中，看准了中小企业以物流为中心这一点，因此推出的MyERP才能真正满足用户的需求。现在，博科做的700多个物流项目，没有一个不成功的。博科实施的ERP也听不到客户说不满意的。

　　郭：700多个物流项目成功，ERP也全部成功，能这么说话的企业在国内还真的不多，尤其在都说ERP失败率很高的时候。现在有一些企业认为上线即成功。这是不对的。上线了，一段时间内的满意度和长期的满意度是不一样的。那么沈总是怎么定义ERP成功这个概念的？

　　沈：我们都是在售前给客户做承诺。成功靠承诺而不是靠客户满意度来衡量。我要求我的员工，详细签订合同，承诺给客户做到的，博科就必须做到；做不到的，这个项目博科也不接了。如果我承诺的都做到了，那这个项目就是成功的。我们的合同还有一个保修期，运行上线之后有一个时间，为客户提供免费的服务。我对合同的审核非常严格。

　　我们做事，应该先小人后君子，事情一开始就要谈清楚，不要蒙别人。

　　郭：我觉得博科还应该有一个

　　协同软件 是要死掉的

　　郭：MyERP这个产品，融合了部分协同的理念在里面。协同软件今年非常热。博科怎么看待和协同软件之间的关系呢？是竞合关系还是互不构成威胁？

　　沈：协同软件是要死掉的，CRM也是要死掉的。而且协同比CRM死得更快。为什么？因为企业的基本经营环节是销售、采购、生产加工。如果协同软件不能和日常销售结合，跟日常经营脱钩，那它就是多余的。

　　我以前说过，专门做客户关系管理是做不起来的。因为客户关系管理和日程销售肯定是融合的。而且这种融合度是要根据企业的实际情况来进行，不是一下就扣一个大帽子，那样会导致企业根本用不起来。

　　两者不融合，那就是两张皮的东西，会上激动，会后就没人管了。和企业日常的所有利益挂钩的东西，才有真正的生命力。

　　协同商务也一样，理念是不错的。但要把这个理念对企业有用的地方剥离出来，而不要一下戴上这个大帽子。

　　这种协同的理念，我的服务体系和销售体系都能融合进去。我们学这个东西很快。MyERP在销售管理环节中增加了客户关系管理，把协同的理念融到我们ERP中，成为一体化了。

　　感情留人 事业留人

　　郭：MyERP的销售体系什么样？博科的MyERP将给ERP用户市场和渠道市场带来改变，可能会由此诞生成千上万家个性化ERP服务厂商。那博科是否要专门培训渠道？在一个企业里由谁来配置ERP？

　　沈：我们目前还是传统的渠道。不用刻意培训我们的渠道。我们的产品如果需要很复杂地培训，这种产品就没有什么竞争力了。一般的产品，用户企业的人因为不懂技术，所以没兴趣。而我们的产品让他们一看就懂，想怎么配置就怎么配置。所以今后的渠道会更广泛，不懂技术的人也可以做渠道了。

　　如果用户企业的财务经理比较能干，就让他配置全程，也可以让各个部门有一个统一规划，部门自己来配置。我们现在正在编教材，明年2月份推出。我们培训的是ERP实施工程师，今后就由这个岗位来负责配置。

　　郭：现在MyERP已经推出了，沈总是否有过担心，自己的技术被人很快模仿？

　　沈：我不怕。因为别人两年之内赶不上我的产品，我有信心。我的人才团队也不是靠金钱能买到的。我们对人才非常重视，以同济、复旦、交大三所学校的人才为基础，共同创业。

　　我在交大门口找了宿舍公寓，给还没毕业的学生安排他们的生活。最后，我跟居委会的大妈都很熟了。因为学生晚上回公寓看欧洲杯，带着很多同学，闹得比较厉害，居委会就找到我。我又再找地方、搬家，结果过半年又闯祸。但是就这样，我们一点点磨合。

　　郭：那就只靠感情留人吗？

　　沈：不，还靠事业留人。我们今年成功地引进了2000万元的海外资本，而且我们也有计划在海外上市。我给我们的人才股份，而且占股比例不低，一上市就是千万富翁，真正实现共同创业。

　　链接

　　三次ERP浪潮

　　第一次浪潮：来自于SAP、Oracle等国际知名企业的引领和推动；

　　第二次浪潮：在吸收和学习了国外先进经验之后，国内管理企业奋起直追，造就了中国ERP蓬勃兴起；

　　第三次浪潮：在ERP的应用不断向广度和深度发展时，传统的ERP模式受到了越来越多用户的质疑。企业信息化的自主管理、使用平台是未来企业管理信息化的趋势。

　　其他管理软件平台

　　基于平台的管理软件第三次革命，将对管理软件产业产生深远的影响。新一代ERP软件将具有三个重要特点:平台化、集成化和个性化。其中，平台化是指新一代ERP软件将基于服务导向架构的平台，它能大大提高软件开发和实施的效率。集成化是指新一代ERP软件可以与其他管理系统实现无缝集成。个性化是指用户可借助ERP平台提供的工具，快速、深度地满足自己的个性化需求。

　　2002年金算盘发布VP平台

　　其实早在2002年，金算盘就发布了其管理软件平台——VP平台：VP.ERP

　　金算盘VP管理软件平台在产品形态上是一个具有独立技术架构的可增值扩展的综合应用软件包，体现的是开放、灵活、深度实施达到个性化应用的管理思想。金算盘VP管理软件平台是一个功能强大的管理平台系统，它还具有一套独立的、可扩展的技术架构，具有自定义能力和扩展功能，实现了开放的技术。与传统的孤立的功能性产品相比，金算盘VP管理软件平台除了已经具备完整的应用功能外，还易于扩展和二次开发。金算盘希望其VP管理软件平台能够快速满足企业业务的需求，深度满足企业个性化需求。在快鱼吃慢鱼的竞争时代，这一点尤为重要。

　　2005年金蝶发布BOS

　　2005年9月13日，金蝶国际软件集团携手IBM等众多合作伙伴，在北京举行“新一代ERP平台体验暨新品发布会”，推出金蝶BOS平台。

　　但在金蝶BOS(5.0)发布会上，金蝶国际软件集团主席兼行政总裁徐少春反复强调：“金蝶还是卖ERP软件的，不是卖平台的。当然我们欢迎合作伙伴以及其他厂商使用BOS平台来开发软件。”

　　SAP发布NetWeaver战略

　　2005年7月,SAP在北京发布其NetWeaver战略。9月27日，SAP公司在波士顿举行的TechEd大会上宣布与惠普、戴尔、Novell、RSA安全公司、Avaya等RIM和Network Appliance等科技巨头建立合作关系，以进一步拓展其NetWeaver平台。

　　NetWeaver是一个大的开放式软件平台，以后SAP所有的应用都将构架在此平台上。最关键的是，NetWeaver还支持其他品牌的系统。

　　随便查看一家企业CIO的电脑桌面，你至少能看到3个以上的企业级信息化系统。想要逐一查看，便要不停切换界面。NetWeaver正是这样一个兼容NET、Java以及SAP自有开发语言的大平台，并且开放所有接口标准。这就意味着，如果所有IT厂商都能够基于NetWeaver平台去开发自己的软件系统，以后就不必担心相互之间的兼容问题。