如何做好海外员工的老板 需探索独特模式(2)

　　老板素质

　　目前，大多数中国企业的国际化发展都不是很成功。北京大学光华管理学院副院长武常岐教授认为，这很大程度上是因为许多中国企业家缺乏驾驭、管理跨国企业的能力。全球咨询公司毕马威的合伙人高铭达说：“进行海外并购是非常困难的。中国公司面临同样的问题，而且也许他们的管理团队素质较低。”

　　那么高管需要具备什么样的素质，才能管理好海外员工？卢东斌认为，很多环境是改变不了的，适者生存，所以适应性是高管最关键的素质。单忠东觉得在这方面，外国高管往往比中国本土高管表现得好，“老外高管一般都能说几种语言。而我们的高管中有几个能讲流利的英文呢？虽然他们可能不太了解中国文化，但是他们见多识广，到过很多地方，本身的教育背景、工作经历、管理经验等方面都比我们要强。他们在承受企业文化差异方面的能力也比我们要强。”

　　素质的培养不是一朝一夕的事。并不是说完全准备好了，再考虑走出去，那时可能商机就被错过了。卢东斌告诉记者：“就像小孩学步一样，开始摔跟头是正常的，可他最后总能学会走路的。毕竟实践出真知。”

　　面对众多新生问题，学习能力在这个时候也显得非常重要。高管必需迅速熟悉当地的风俗习惯、文化，学习当地的语言，认真对待前面所说的那些差异。“要按规矩办事，不要有暴发户心理，觉得自己是大老板了，就要如何如何。你想想看，如果灰溜溜地跑回来，这样好看吗？咱们的高管要冷静，不要头脑发热。这个说起来容易做起来难。谁不知道应该这样做呢？可是有几个能够做到？另外，可以请那些懂文化差异，懂管理的学者做企业的独立董事或专家顾问，经常听听学者的意见。” 单忠东语重心长地说道。

　　探索独特模式

　　身边的跨国公司，是中国企业进行海外扩张的最好老师。许多跨国公司已经摸索出了一套成熟可行的海外员工管理模式，可以作为中国公司海外扩张的参考。

　　作为同是中国人创办的企业，Acer的国际化之路也许更有借鉴意义。Acer采用了“结合地缘”的国际化策略。所谓“结合地缘”，是指Acer与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。与当地合伙人组成利益共同体，当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。同时，这样做还有利于吸引人才。以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为Acer效命。除少数地区以外，Acer在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且Acer多年来的管理与文化也始终一致。

　　然而，国际化模式没有一定之规，任何成功模式也仅能作为参考。有人评价，Acer集团前董事长施振荣带领Acer走出了一条不同于欧美的“第四种国际化模式”。在有人问施振荣“中国企业要想实现国际化，那应该用什么样的模式”时，他却说：“应该是有中国特色的模式。当然，这个模式长成什么样，我也不知道。”

　　“可以请那些懂文化差异，懂管理的学者做企业的独立董事或专家顾问，经常听听学者的意见。”

　　——北京大学

　　2001年8月，佳杰科技在北京宣布，完成与新加坡ECSHoldings Ltd(ECS)资产重组，在新加坡成功上市。

　　“金山(日本)软件公司在日本的管理人员、营销人员全部是当地人，目前金山没有往日本分公司派驻任何一位管理人员。”

　　——金山软件有限公司总裁兼CEO 雷军

　　“新加坡人做事非常谨慎，也很规矩。我们是一个很早就开放的企业。”

　　——佳杰科技董事局副董事长兼佳杰科技(中国)有限公司CEO刘伟

　　“就像小孩学步一样，开始摔跟头是正常的，可他最后总能学会走路的。毕竟实践出真知。”

　　——中国人民大学商学院教授

　　卢东斌

　　整合团队

　　“三个作用四种形象”

　　中国人民大学商学院卢东斌教授建议，应该派出一个团队来进行并购后的整合工作。让整合实施团队参与到并购的前期准备过程中，并将各种差异与冲突作为调查内容的一部分。

　　这个团队应该包括技术、法律、财务、后勤等多方面的专家，要起到三个作用：一是了解情况，保证信息渠道的畅通，使下情上达；二是排除被并购关联人员(包括原来的债权人、股东、员工等)的忧虑；三是不要对被并购人员施加无用的、负面的压力。比如，以胜利者自居：我厉害，我把你收购了。这会使他们产生抵触情绪，不利于整合。

　　这个团队的形象也很重要：要是外交官，做好“整合特派使”；要是公正者；要是创新者，具有开拓精神；要是老板，该拍板的拍板，该承担的承担。

　　中国IT企业走出国门大事记(2004年-2005年)

　　2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布，与阿尔卡特公司签订谅解备忘录，一起组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。据悉，双方为此总投资达1亿欧元，其中，TCL通讯方面出资5500万欧元，占新公司55%股份，另外45%股份为阿尔卡特公司持有。

　　2004年7月，TCL并购汤姆逊，成立世界最大的彩电企业TTE。TCL定下18个月使TTE扭亏为盈的计划。

　　2004年12月8日，联想集团正式对外宣布，收购IBM全球PC业务。

　　2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司在北京宣布，全面收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户 “ 一搜 ”、在线拍卖业务、3721 网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱，及即时通讯工具“雅虎通”；阿里巴巴公司还将获得雅虎的互联网品牌在中国的独家使用权。

　　2005年9月，金山(日本)软件公司正式挂牌运运营。这是中国通用软件公司首次以成立分公司的形式进驻日本市场。

　　2005年10月4日，中移 动(香港)公司和华润万众签订谅解备忘录。根据备忘录，中移 动将收购华润万众共约66.54%的股份，收购价格为每股4.55港元，总金额约为22.64亿港元。如果中移 动提出全面收购建议，本次收购总价值将达到33.84亿港元。