如何做好海外员工的老板 需探索独特模式

　　【赛迪网讯】在中国企业走出国门的国际化进程中，会遇到各种各样的问题，其中很重要的问题是，如何做好海外员工的老板？中国老板如何使海外员工心甘情愿地听从指令？管理海外员工的过程中，遇到问题如何解决？

　　说完“你好！我是你老板”后，老板怎么当，位子才会稳？

　　外企进入中国，越来越多的中国人有了一个外国老板，国人已经习惯听到：“Hello！我是你Boss。”而随着中国公司走出国门，越来越多的中国人会对公司海外员工说：“你好！我是你老板。”

　　可是，在海外当老板，并不那么轻松！

　　TCL董事长兼总裁李东生想在假期给公司的法国员工开会时，发现根本找不到人。中国人会觉得，这些法国人不够敬业；法国人则觉得，这些中国人简直天天都在工作，让人费解。

　　1992年

　　一家哈尔滨企业在收购德国某企业的谈判进入低谷时，对方谈判组的一位女性中层员工突然请假住院，给出的理由是，并购谈判给她的压力太大，难以承受。

　　是让本部培养的人去海外做高管，还是请当地人做高管？本部员工不了解当地情况，找当地优秀人才成本又太高。怎么办？

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　　高管对待海外员工的理念、思路、行事方式，某些以前在国内发展时并不在意的细节，却可能成为关系国外发展成功与否的魔咒。

　　老板的海外苦恼

　　根据商务部10月10日公布的数字，上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%，占同期对外投资总额的80.6%。商务部合作司称，跨国并购呈现快速发展的态势。专家认为，通常情况下，并购成功和失败的比例各占一半，对于中国企业，失败的比例则更大一些。

　　不仅是中国企业，20世纪80、90年代，日韩企业的海外扩张之路也曾遭遇重挫：索尼在1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下了日本当时最大的一宗海外并购案。接下来的经营状况却大大偏离索尼的设想。索尼让美国管理人员沿用其原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手进行决策。到1994年时，这块业务已经让索尼背负了27亿美元的巨额亏损。

　　上个世纪90年代，在韩国政府的大力支持下，曾是韩国第二大产业集团的大宇集团走上了全球性大收购的道路。后来，“大宇

　　做海外员工的老板，通常会拥有闪光灯下的荣耀，可当光环褪去，很快地，文化差异、制度差异、劳资纠纷、法律纠纷等海外员工管理问题纷至沓来，处理不好，就会面临铩羽而归的局面。走出国门不见得就能一路走好，其中的付出和艰辛磨练着这些企业，也给后来者提供了前师之鉴。

　　摩根大通证券(亚太)有限公司董事总经理孟亮认为：“中国的企业去海外，有没有一个能够领导国际性人才的团队是很关键的。换句话说，就是被你领导的这些老外们，是否心甘情愿为你做事？”高管的素质和能力面临考验。刚刚还沉浸在海外扩张喜悦中的老板们，不禁有些苦恼。

　　老板怎么做

　　不论在走出国门后遇到多少问题，都没有退路了。走出国门、国际化已经成为不可逆转的潮流。对于中国企业家而言，只能在实践中摸索经验，同时多吸取前人的经验教训。这个老板怎么做？业内人士和专家给出了他们的观点。

　　尽量多做准备

　　对中国的企业家来说，由于以前大都没有海外扩张的经历，因此对海外市场情况的认识不够。孟亮认为，“中国很多企业家认为并购像谈一个项目、收购一个资产、买一个机器那么简单，但他们不知道今天面对的已是两种完全不同的资源，这需要时间和耐心，同时更需要企业家的战略性眼光。”

　　降低风险的有效途径之一是，企业内部让负责业务运营和管理的人在早期就介入大规模的海外扩张项目。企业领导人要对企业自身的市场地位和竞争优势有冷静的分析，要注重海外管理团队的建设。

　　在中国人民大学商学院教授卢东斌看来，在带领企业走出国门的过程中，中国企业家需要经历四道“融入”关，通过四个“适应”的考验：“第一，熟悉当地法律，这个不出国门就能做到，估计需要半年时间。第二，熟悉要进入的行业情况，估计需要一年左右时间。第三，熟悉当地企业的经营特色、文化氛围，估计需要一到两年时间。第四，宗教和文化的适应，这个可能是最难的，很多摩擦、冲突都来自这一点，估计需要三到五年时间。”在走出国门前，对这四道关要有充分的心理准备，并尽可能地做一些知识、管理等方面的储备。

　　人事问题最重要

　　在卢东斌看来，在并购后的整合中，管理海外员工时最容易碰到两个问题：人事问题和待遇问题。人事问题即外国员工会考虑能不能保住饭碗，继续在这里干下去。待遇问题则涉及外国员工的切身利益，他们会担心是否将被降薪。

　　在这两个问题中，人事问题更受关注。并购前，是一个萝卜一个坑，现在是坑少萝卜多。这种问题很难解决，处理得好的话，能够形成1+1>2的效果；如果处理不好，则可能是一种灾难。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦所做的“什么是并购整合关键因素”调查中，190名世界各国的高管中，76%认为人事整合是最重要的因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人去实施，没有出色的人事整合能力做保障，显然难以完成并购整合的重任。

　　在海外用当地人才好，还是用中国本土培养的人才好？专家一致认为，这个没有一定之轨。北京大学中国经济与WTO研究所所长、北京大学民营经济研究院常务副院长单忠东教授认为：“通常的做法是用本地人，可是如果当地人对中国人不了解、不友好，甚至对当地情况也不了解，这样效果肯定不会好。这就好比中国人找外国人演电影，没钱、请不起大腕，结果演出来的效果与好莱坞的根本就不一样。我的观点是请当地人的话，别凑合，一定要找当地的优秀人才，要找那种热爱中国企业、懂管理的当地人。也可以找当地优秀华人，这样成本低，又能解决一定问题，但是要慎重。要好好地挑。”

　　2005年9月，金山(日本)软件公司在日本正式挂牌运营，这是我国通用软件公司首次以成立合资公司的形式进驻日本市场。虽然是金山公司控股，但这家合资公司在日本的管理人员、营销人员全部是当地人，目前金山公司没有往日本分公司派驻任何一位管理人员。金山(日本)社长广泽一郎是一位有投资、单机板游戏从业经历的日本人。金山软件公司表示，这是因为广泽一郎非常熟悉日本当地市场。至于以后会不会派人过去参与管理，还要看情况而定。

　　到什么山唱什么歌

　　在单忠东看来，海外并购后的整合，会面对中外企业文化差异、中外管理人员素质差异，以及是否将并购作为企业发展战略有机组成部分等三方面的问题。

　　谈到文化差异，单忠东举了自己在澳大利亚生活、工作的两个例子。一个例子是，澳大利亚人茶歇时喜欢谈论板球。为了融入到当地人的生活中，单忠东专门花时间看板球比赛，研究观摩。另一个例子是，在国内加班是常事，而国外到周五下午就不工作了。一说要加班，人家首先会问：为什么？然后会问：加班费多少？有一次，单忠东要员工帮他做一件事情，可是员工说：现在是周五了，已经下午三点了，你怎么还工作啊？单忠东只好自己干了。

　　谈到中外管理人员素质差异，单忠东指出，中外对素质构成的理解不一样，素质的标准、内涵也不一样。比如，我们经常会说国内某高管怎么勤勤恳恳地玩命干，一天工作多少小时，注重其工作的刻苦程度，而西方更讲究素质的多面性，刻苦只是一方面。

　　一位公司有欧洲业务的人力资源总监就曾坦承，国内的管理者具有企业家精神，勇于承担责任，希望有更多的资源、更大的授权，讲究速度、效率和灵活性，但不太注重规范，不太愿意接受监督和约束。西方的管理者有非常强的职业经理精神，按章办事，严格遵守规则，但承担责任的主动性差一些。他们注重流程规范和预算，但确实比较缺乏效率和灵活性，应变能力也不是很强，有职业精神、职业操守，但激情不够，缺少奉献精神。这些文化差异处理起来很不省心。

　　小到生活细节，大到管理问题，到什么山上唱什么歌，入乡随俗非常重要。单忠东认为，“一是要守规矩、讲诚信，说到做到；二是要了解当地的风土人情，注意到中外之间的差异，按人家喜欢的那套方式行事。”

　　2000年4月，佳都国际集团与新加坡大众电子公司在北京钓鱼台国宾馆举行合资新闻发布会，正式宣布成立佳杰科技有限公司。佳杰科技董事局副董事长兼佳杰科技(中国)有限公司CEO刘伟承认，公司重组之后，企业文化上有很多不同，但是“新加坡人做事非常谨慎，也很规矩。我们是一个很早就开放的企业。” 在个性中寻找共性，两家公司实现了很好的融合。刘伟认为，佳都国际能走到今天也是一个奇迹，没有一家中国企业能够和世界500强联合，而且有很强的自主权。

　　发展是硬道理

　　怎样才能使外国员工踏踏实实做事、心甘情愿听调遣？在单忠东看来，最重要的，“发展是硬道理。要真想留住人才，还是得把企业做好，把财务、营销、人事管理、产业链等都做好。”

　　前面提到的那位借故住院的德国公司女员工，在双方谈判即将顺利完成的时候，又“奇迹般地”出院了。这次她说：“原来我心里有抵触情绪，可看到谈判这么成功，我现在对公司发展很有信心，病一下子就好了，我要回来工作。”