迈克尔·戴尔：我们并不完美但可以无限接近

　　GE：众所周知，戴尔在过去21年中赖以成功的法宝是直接模式，但是现在戴尔想要继续实现高速增长，这种模式还是遇到了一些困难，在公司第二季度的财报显示，虽然在海外市场增长较快，但在美国地区，戴尔产品的份额较去年同期只增加了1%，很多人担心， 22岁的戴尔遇到了发展上的天花板，你如何看待这种情况？

    迈克尔·戴尔：戴尔有一种说法叫做“享受成功，但永远别满足于成

功”。对于已经取得的成就，我们认可并为之感到骄傲。然而我们同样要挑战这些成就并试图超越它以走得很远，做得更好。当年收益600亿美元的目标实现的时候，我们设立了800亿美元的新目标。在最受尊敬企业评选中，我们名列美国第一，世界第三，对此评价中赞扬的成分我们固然受宠若惊，但更多地认为是一种责任，我们需要付出不懈的努力，我们实际上还是有增长的空间。在第二季度，我们定价上的策略非常大胆，但是需求并没有因此取得相应的增长，而且在销售执行时也有一些失误，但我们会接下来改进，并做的更好。

　　能让戴尔继续保持发展的另一个原因在于我们的团队，事实上，已经有三分之二的全球高层在戴尔工作超过了六年，甚至更多。我相信他们是这个领域中最棒的团队。

　　GE：在网络公司重新崛起、IT行业发生巨大变化的时候，一些有20年历史的“老公司”，可能会被一些新出现的公司威胁，如Google对微软就形成了很大的挑战，你认为如果有公司会威胁到戴尔，那将会是什么样的公司？

    迈克尔·戴尔：我们不轻视任何对手，我知道我们必须保持警惕，而且行动要迅速。我们研究很多行业，从很多致力于顾客和

　　GE：在和凯文·罗林斯交接班后，这一年来，你是否感到轻松？交接班中，确保公司运转甚至提升的关键是什么？

     迈克尔·戴尔：过渡非常自然平稳，这很大程度上是因为凯文和我曾共同运营和领导过公司一段时间，事实上我们现在也是这样，我们把这称为“双重管理”体系。在戴尔内部，这种策略也实施到了各个国家市场，无论是在戴尔中国还是在太平洋地区，都是实行的“双重管理”体系，而现在看来，这也是我们公司日渐强大和保持增长的关键之一。

　　GE：目前不少IT公司都有类似戴尔这样的创始人和CEO的管理结构，比如微软，而联想也由中国人担任董事长，美国人担任CEO，你觉得这种管理模式对IT公司来说是否是较好的管理方式？

    迈克尔·戴尔：我知道什么对于戴尔来说是最好的。无论是在世界其他地方还是中国，那就是找到认可我们商业模式和商业理念的最优秀的人才，赋予他们高期望值，然后给予他们实现的空间。就凯文和我来说，我们每天一起工作，我们拥有相同的价值观、同样的道德观，而且我们对顾客有着共同的义务和责任，彼此之间坦诚相见。

　　GE：在你看来，一种商业模式的创新，到底能为企业带来多大的好处？在IT行业，也有设计和产品的创新就取得非常好的成绩的例子，比如

     迈克尔·戴尔：事实上两者都非常重要，我们花了非常多的时间和精力在两者身上，是为了给客户创造价值。

　　GE：12年前，戴尔曾经经历过公司历史上唯一的一次亏损，也耽误了一些机会，但后来戴尔很快就弥补了这次失误，你从此之后让戴尔保持不犯错误的原因在哪里？尤其是在戴尔开始涉足不熟悉的打印机、存储等领域的时候。

　　迈克尔·戴尔：避免将来犯错的最好方式是从过去的错误中学习，确保不再重蹈覆辙。我们并不完美，然而我们可以无限接近。