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中华工商时报:并购 硝烟弥漫的商业战争


http://www.sina.com.cn 2005年03月09日 08:53 中华工商时报

  文雪梅

  也许未来还会有很多意想不到的事情发生,但是无论结局怎样,事实已经不会改变:在不断涌动的并购浪潮中,中国企业不再只是旁观者,而是正在成为世界并购舞台上的主角

  3月3日,《华尔街日报》透露,美国第二大石油公司雪佛龙德士古(C h ev ronTexac
o)正在考虑收购美国第九大石油和天然气生产商加州联合石油公司。

  此前,中国海洋石油总公司也表示出过对该公司的兴趣。若雪佛龙德士古与加州联合石油公司真的达成交易,这将成为五年来能源行业中规模最大的并购之一。

  预计今年上半年,好莱坞独立电影制片商米高梅与一家以索尼公司为首的财团的近50亿美元的并购案也将成为现实。

  2005年初,并购继续风行全球,成为全球经济舞台上最活跃的动作。

  并购烽火漫天盖地

  以美国市场为例,并购在电信行业掀起了狂风巨澜,搅动着行业格局的不断变幻:

  2月中旬,美国电信运营巨头V e r i-zon证实,它在竞标M CI(前世通公司)的大战中战胜了地区性电话运营商Qw e s t国际通信,最终将以67亿美元的价格收购M CI公司。这已经是短短两个月之内美国电信行业第三次大的并购举动了。距上一次并购仅仅隔了两周。那一次是美国第二大电信运营商西南贝尔公司宣布以160亿美元收购AT&T,合并后的新公司营收将达到约710亿美元,势头直逼目前美国最大的电信运营商V e r i-zon。去年12月,美国电信运营商Sp r in t以350亿美元的高价买下了N ex te l。分析人士毫不怀疑:这些还只是美国电信行业大规模整合运动的开始。

  与此同时,美零售业再次爆出巨额并购新闻:美国联合百货公司110亿美元的价格并购五月百货公司。合并后两大百货公司将拥有1000多家商店,年营业额达300亿美元。此前的去年11月,美国零售巨头凯马特刚刚并购西尔斯公司。

  再看消费品市场,强生公司宣称以250亿美元收购G u id an t公司。1月底,宝洁公司以570亿美元高价收购著名男士剃须用品企业吉列公司,催生出消费品领域的超级“巨无霸”,直接挑战全球消费品龙头老大联合利华。

  在IT行业,甲骨文历经了18个月大战,终于以103亿美元将仁科收入囊中,新公司成为全球第二大企业应用软件制造商,向业内龙头发起冲击……

  不仅仅是美国,并购在日本也刮起了旋风。银行界史无前例的最大并购战争随着三井住友金融集团的退出而宣告结束,东京三菱金融集团与UFJ合并将产生的新公司将成为全球资产最大的银行集团。

  种种迹象表明,深受互联网泡沫破裂、公司丑闻和恐怖主义冲击等因素影响而沉寂的并购市场正在重新升温。事实上,每次经济增长周期顶峰过后,并购交易的高峰期往往随之而来。为了追求更多的增长,在过去几年有了丰厚积累的全球企业巨头正摩拳擦掌,寻找新的猎物。

  新一轮并购浪潮将席卷全球

  业内人士纷纷断言,新一轮并购浪潮即将席卷全球。这股浪潮将更集中出现于石油天然气、日用消费品、制药、商业软件和互联网等行业中。

  并购作为企业扩张与增长的一种方式,可以有效、及时、持续地执行企业成长策略,以追求企业的永续经营。企业通过并购不过是要实现这样几个目的:实现扩大产品或市场;最快捷和有效地加强研发力量;消化过剩的生产能力;进行行业整合。

  如果以美国为主线回顾前五次的全球并购浪潮,可以发现,企业是伴随着并购成长的。有时候,企业宁愿走这条捷径。的确有很多公司正是依靠不断的并购获得生命力、实现成长的,比如思科。第一次并购浪潮出现在上个世纪初期,主要是发生在铁路、钢铁、矿产等行业里的横向并购,生产相同产品的企业之间互相合并,现代产业在这一时期的并购中形成。上世纪20年代出现了第二次大并购,不仅仅是生产相同产品的企业之间,那些与某一产品相关联的生产企业之间为提高生产效益也开始了合并,一些寡头集团渐渐形成。发生在上世纪60年代的第三次并购完全打破了产品和行业的界限,开始在多个行业之间大肆展开,企业只要自认为有足够强的管理能力,就可以将触角伸向任何领域,此时出现了一个集团涉足多达十几个产业的现象。到了上世纪80年代,并购成为金融买家手中的利器,他们对企业进行整合,以重新提振企业的竞争力,核心竞争的

  概念形成。第五次并购在20世纪90年代渐成气候,企业在这次并购大潮中朝着超大化方向发展。如美国在线公司收购美国时代华纳公司,迪斯尼收购美国广播公司,壳牌石油与美孚石油合并等。

  而此次掀起的新一轮并购浪潮速度更快。分析人士指出,与以往企业并购要打几年、甚至是十几年持久战不同的是,如今的并购可以在几个月甚至是短短几天内敲定。

  并购方式也呈现多样性,现金方式渐渐被摒弃,减少现金需求压力的股权交易最为盛行。

  从规模上看,如今的并购交易总额动辄高达到数百甚至数千亿美元,这一数字已经与一个国家或地区整个产值相当。当一起并购达到这种层次时,它无疑将对市场产生颠覆性的影响,并深刻改变着全球经济格局。正是从这个意义上说,有分析人士提出,并购应该和利率、汇率、油价等一样成为今天探讨全球经济的重要指标。

  正因为如此,并购渐渐呈现出了各种形态,甚至包括不择手段的赤裸裸的恶意并购。当以直接吞并对手为目的的恶意并购越来越成为常态的时候,伴随着收购而来的反收购也表现得更为激烈和顽强,设“毒丸”、“绿邮”高价回购股份解困……反收购已经成为并购的题中应有之义。除了被收购方,政府干预、股东抵制、工会或民众施压等因素也成为影响并购成功的一道道关口,因为其中的某个问题而导致整个收购流于失败的案例屡见不鲜。比如GE收购H o lley-w e ll、雀巢收购H e rsh ey的落空等。

  魔镜的正反两面

  在一幕幕轰轰烈烈的企业大并购背后,不只是光荣和梦想,也有黯然神伤。惠普女CEO卡莉·菲奥瑞纳显然属于后者。

  2005年2月9日,惠普集团传出的一则消息震惊了整个业界:菲奥瑞纳被解职,原因正是那场曾让菲奥瑞纳赢得无数美誉的惠普与康柏并购交易。

  三年前的此时,菲奥瑞纳正以非凡的魄力迎战来自惠普董事会内部的重重阻力,力主惠普与康柏合并。为了与实力日益强大的IBM和戴尔相对抗,菲奥瑞纳抛出的惠普并购康柏计划从一开始就受到了公司共同创始人威廉姆·休利特家族的反对,人们担心并购会毁掉“惠普之道”,惠普最大股东也加入到反对队伍中来。经过艰苦的游说和努力,菲奥瑞纳终于越过一切障碍,踌躇满志地开始苦心经营她的合并计划了。

  合并后,惠普的产品囊括了从家用电脑、数码相机到打印机、企业级存储和服务器各类产品,在每个涉及到的行业,惠普都拥有着举足轻重的位置。尽管如此,但新惠普呈给市场的业绩单却一次次令投资者失望,股价也随着一路走跌。在菲奥瑞纳的领导下,惠普在过去的20个财季里,总共7次没能达到营收预期。这最终令惠普对菲奥瑞纳彻底失去了耐心。正如当初以芝加哥大学商学院教授詹姆斯·施拉格为代表的反对方所担心的那样,费奥瑞娜最终还是没有“走向真正的胜利”。在整合两家公司的大挑战面前,费奥瑞娜满盘皆输。

  曾因这起大并购备受尊崇的菲奥瑞纳如今因主导了这桩失败的“联姻”再次成为人们津津乐道的话题。这次并购带来的结局除了菲奥瑞纳的无奈离职,还有另外一种糟糕的可能,即新惠普肢解。

  根据著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示,只有17%的收购会达到目的,提高股东价值,而余下83%的收购都以失败告终。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。

  以第三次并购浪潮为例,那时的企业在进行肆无忌惮地跨行业并购时,根本无暇顾及自身缺乏其它领域管理经验的弱点,其恶果在几年之后很快显露出来:上世纪70年代期间,一大批在此次并购中堆砌起来的大集团土崩瓦解,企业在接下来的时间里慢慢品尝一次失败的并购酿成的苦果。

  曾令商界赞叹不已的美国在线与时代华纳的并购案如今已成为活生生的反面教材:2001年1月,美国在线史无前例地以1840亿美元天价收购时代华纳,雄心勃勃地欲打造一家世界级的通信和娱乐公司。一个是网络时代的新秀,一个是老牌正统的绅士,合并后的两个企业文化和管理风格格格不入,在经营和文化冲突以及盈利预期过高等一系列问题暴露后,美国企业史上最大的亏损出现了。这次合并为并购史上又添了一大败笔。

  据贝恩管理咨询公司一项关于并购失败的调查表明:在并购失败的案例中,20%发生在正式签订并购合约之前,是源于对并购的准备不足而导致谈判破

  裂;80%发生在签订合约之后1-3年的整合期中,是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。可见,整合中的文化和管理冲突是导致失败的关键性原因。存在着这些弱点的并购无异于拔苗助长,后果可想而知。

  中国企业迈入并购时代

  尽管去年中国在亚洲国家(除日本外)的总并购额中的比例仅占20%,但是随着中国经济对全球经济影响的日益加深,很多国际分析人士都认为,今年以及今后的几年里,中国将成为参与全球并购的重要力量,中国企业已经开始步入并购时代。英国某市场调查机构的一项调查也认为,2005年亚洲市场并购预计规模将比去年增长10%到15%,其中,中国企业的海外投资并购将居重要分量。

  继TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务、京东方并购韩国现代TFT业务后,联想集团于去年12月8日宣布,斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。此举将使联想立刻跻身于世界第三大PC厂商之列,与惠普、戴尔这样的一流对手同台竞争。

  自从扔出了这枚“重磅炸弹”,质疑和忧虑便从未散去。

  IBM已经明确表示,对于竞争越来越剧烈、再难获得可观利润的个人电脑市场失去了兴趣,要将力量转移到IT服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。IBM希望通过并购,既丢掉了包袱,又通过联想加强在中国市场的整体影响力。联想能得到什么呢?通过借力IBM,联想希望进一步占据在中国市场的竞争优势,同时借助其全球营销系统和品牌价值以及自身的成本优势开拓全球市场。

  联想欲做大做强、走国际化之路的鸿鹄之志当然不应该否定,但这步棋也许成就了联想,也许就会伤了联想。目前联想甚至连第一道关还没有过去。自宣布并购已有三个月,期间变数频生。美国相关部门以担心联想收购事宜威胁美国国家经济安全为由,阻止收购案的进行。在IBM公司提出三项让步条款后,美国外国投资委员会仍以担心IBM核心技术会被联想公司拿走为由,拒绝了让步条款。这件事情还在继续磋商之中。

  在这一点上中国上汽集团与联想命运相连。自去年11月提出对英国M G罗孚集团的收购计划后,该交易前段时间也传出在获得中国监管部门许可的问题上受阻。

  加入W TO后,中国企业面临更加剧烈的竞争。加强核心竞争力,集中核心业务是中国企业经营之路的发展趋势。而一些外国企业出于战略转移的需要其对业务进行取舍整理。在这种情况下,中国企业越来越多地走上了跨国并购的道路。这当然是国内企业走向国际化的一条捷径,但是其中的风险也是不言而喻。

  在中国企业跨国并购的问题上,专家和学者更习惯于泼冷水。业内人士指出,中国企业在进行并购以前,应该修炼好自己的内功。首先,要明确自身产业整合的目标,不但要知己知彼,还要知全局,要对国际市场形势有清醒而全面的认识。

  其次要熟悉并掌握并购的游戏规则。目前,跨国并购的游戏规则无疑还是以发达国家为主导。总体来讲,中国企业处于弱势地位,还处于熟悉国际惯例的过程中。如今联想和中国上汽集团各自并购计划的暂时搁浅,这就是中国企业在跨国并购中经常容易碰到的事,企业从一开始就应该有所认识和准备的。

  掌握了游戏规则,实现了并购,这仅仅是难题的开始。两个拥有不同文化和管理概念的企业的整合,这才是最难攻克的堡垒。并购的失败从某种意义上说基本就是整合的失败,这也可以说明为什么在欧美会出现“整合经理”这一全新的职务了。惠普体会到了这种整合之痛。惠普和康柏还是两个拥有相似文化和管理背景的企业,整合结局尚且如此,在文化和制度上存在巨大差异的中西方两个企业的整合难度更是可以想像。

  除了整合这一“后顾之忧”,再加上强大对手的残酷争夺与产品研发存在弱势,可以想见,多面夹击下的联想的未来之路将是如何艰辛。

  中国企业步入并购时代,也体现在国内企业并购步伐的加速。由于国有企业的重组和改革的深入,国内企业之间的重新兼并和整合越来越多。随着中国民营经济的快速发展,近年来,越来越多的中国民营企业参与了国有企业的并购重组,兼并收购的范围正从中小企业扩展到大企业,从一般竞争性领域扩展到公益性领域。

  从趋势上来看,国内企业的并购趋向于产业并购。有关部门的统计显示,去年以产业整合为目的的并购行为逐渐成为并购交易的主流。据统计,2004年中产业并购在并购总量中的比重为54%,而2001年至2003年此比例分别为13%、25%和50%。产业并购也是迅速增加产能、提高市场份额、增强竞争能力的重要途径。

  最近正不断深入的盛大并购新浪事件就是一次对行业的整合。2月19日,盛大宣布收购新浪19.5%的股权,这在中国互联网界引起轩然大波。人们不约而同地将盛大此举看作是中国网络市场大变局的开端。

  著名投银高盛预测,盛大与新浪的联合体将主导中国的互联网行业。该联合体会在2005年产生4.7亿美元的收入(53%来自盛大,47%来自新浪),1.85亿美元的税前利润(59%来自盛大,41%来自新浪),以及1.76亿美元的净利润(62%来自盛大,38%来自新浪)。IT界人士纷纷惊呼,延续了五年的新浪、搜狐、网易门户网站三足鼎立的格局将被攻陷,这一事件“将会刺激中国互联网加速出现创新高潮和并购高潮”。

  高盛公司甚至在一份内部报告中未雨绸缪地分析了将来可能出现的并购局势。其报告指出,为了对抗盛大新浪合并的巨大压力,腾讯和网易的合并是“理论上最可行的挑战者”,将“产生一个扎根于广东省的集即时短信、线上游戏、门户网站于一体的强大实体”。

  无论是对外联想并购IBM个人电脑业务,还是对内盛大与新浪的合并迷局,目前都还处于不断发展变化之中,也许未来还会有很多意想不到的事情发生,但是无论结局怎样,这样的事实已经不会改变:在不断涌动的并购浪潮中,中国企业不再只是旁观者,而是正在成为世界并购舞台上的主角。

  从规模上看,如今的并购交易总额动辄高达到数百甚至数千亿美元,这一数字已经与一个国家或地区整个产值相当。

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