在合并前有7000多个运用，四百万人次访问我们的网站，超过两万个其它相关的网站，119个销售中心，146个呼叫中心，超过1500个材料工厂。这些都是IT管理，这种合并如果IT不能起作用，合作的程度肯定不会顺利。在合并前整个IT的投入是营业收入的4.6%，合并以后经过两年的努力，不仅节省了30亿美元的成本，IT投入已经降到了3.5%。
我们总结了四个经验，第一，我们认为必须就企业的IT作适应能力的评定。评价一家企业的IT设施，有很多不同的角度，我们首先提出来从适应能力这个角度提供一家公司的IT适应能力评定，是高标准化的。以服务为中心，怎样能够提升企业IT系统，题目里总结了第二个经验，就是一家企业的适应能力实际上是不断发展的过程，现在一步到位，必须从稳定的到高效的才能适应。这个评定就是要告诉企业IT解决方案，目标是要保证IT基础设施能够稳定的运行，能够为企业本身的平稳，企业的安全性做出贡献，这是简单的标准。
进入更大的发挥IT基础设施的投入高效，服务的质量，从管理到灵活性，进入适应性的阶段，能够及时地让IT跟企业战略同步变化，能够跟企业的变化产生同步的调整，这是最高的阶段。通过评定过程，通过这个方法论，能够在每个阶段告诉企业应该如何建设和管理IT的基础设施，最终能够达到具有适应能力的情况。
第三，评估的适应能力，跟欧洲商学院合作，评估一家企业的IT性能，用什么指标评价呢？从时间、范围跟易度三方面评价企业的IT性能。要实现企业应用既流程变化的速度，多长时间能完成变化。范围，一家公司的IT设施能够应用流程变化的范围。在实现企业应用及流程变化的过程里使用的资源，从人员到高科技，各个方面的投入容易程度有多高。时间、范围、易度评测一家企业的IT系统能力的指标，从这里找出问题，同时提供不同的解决方案。
第四，我们认为一家企业在发展过程里不是因为不同的变化而不断加入新的科技跟新的运用，必须有一个标准化的模型，这个模型能够支撑变化，我们把这种模型叫做达尔文模型。为什么起名叫达尔文呢？达尔文是强调进化论的学者。IT设施不是谈最高科技，而是谈适应能力最好的。适应能力必须建立在标准化的模型上，分成总共五个大的模块，六个流程到应用，到基础设施管理，怎么把所有跟IT资源通过模型分配、管理，同时整合在一起。分配、管理整个过程强调四个非常重要的原则，标准化、模块化、简易化和集成化。首先一定要标准化，在标准化层面把电子模块化在每一个范围里都涉及到，就可以产生简易化，把20个模块简化成4个模块，最后集成在一起。从IT系统的评定到IT性能的发展道路，到IT系统能力的评测标准到适应性的IT架构达尔文模型，这是总结惠普公司总结的经验。
要实现这种战略需要有一个过程，从最早的稳定性开始，进入有效性、适应性。在第二个阶段节省30亿美元的投入，同时创造了更高的增长，以及在IT投入所占的比例降低到3.5。下一阶段网络应用，标准化、模块化、简易化、集成化，一步步地继续简易化，从四千亿继续往一千五百亿的程度降低，让IT投入成为企业成本的3%，从3.5%降到3%。有效的管理，让IT的预算花在创新领域，从34%提成到50%，我们要能够提供这种经验，把经验为CIO的工作创造更多的价值，跟惠普公司所采取的水平开放的模式，必须跟很多合作伙伴有效地合作，把资源有效地整合在一起，这种合作模式不是松散的合作，也不是没有纪律，没有模式的合作，这种合作实际上是围绕不同的企业战略，围绕IT架构，是一个有方法、有管理、有方向的合作，首先第一步，从最低层的IT使用系统开始，到第二步根据需求建立的达尔文模型，到第三部分甚至连一个模块，不管是公司的模块还是合作方的模块，都必须在设置的模型里，保证客户在使用的过程中从标准化、模块化、简易化到集成化的模块里不会产生任何问题。第四部分，在模块里提出开放性系统，每个模块有三四种选择，客户可以根据需要选择最合适的合作伙伴，或者最合适的科技需求。
最后我们提出整体的管理系统，让企业对IT基础设施，跟企业的战略变化过程中同步的非常重要的管理系统，以管理软件为基础的平台。惠普公司在过去一年总共买下七家公司，都是围绕管理解决方案的目的而购并，这是我们认为水平模式里必须具备的内容。
惠普公司的动成长企业战略，在不断变化的环境中，能够持续成长的企业。一个企业不仅要具备动态领导力，还必须有适应性的IT系统设施。惠普公司在大陆明年是第20年，我们都一直围绕着三个主题，得到社会的认可，分别是能够持续培养一流人才，能够提供最佳的客户体验，这个体验能够帮客户创造更多的价值，能够帮客户解决更多的问题，同时支持政府政策，使惠普公司不仅在大陆发展，同时把大陆发展作为非常重要的战略核心部分。
谢谢大家。
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