会议时间：2004年8月15日

　　会议地点：翠宫饭店

　　本期联合主办：中关村人力资源经理协会

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　　协办：新浪网　

　　本期支持：北京佳创易人顾问有限公司

　　特邀会议主持：中国注册人力资源师协会秘书长、北京爱普惠管理咨询有限公司CEO 丁雪峰

　　特邀嘉宾：北京市委组织部人才工作处助理调研员 刘景昶

　　特邀嘉宾：北京中关村IT专业人士协会培训委员会主席、北京启明星辰信息技术有限公司人力资源总监 谢奇志

　　特邀嘉宾：德翰创业管理咨询公司咨询顾问 王铮

　　特邀嘉宾：北京桑德环保集团人力资源总监 张景志

　　特邀嘉宾：北京书生数字技术有限公司行政人事总监 陈红

　　主持人(中国注册人力资源师协会秘书长、北京爱普惠管理咨询有限公司CEO 丁雪峰)：

　　各位来宾大家下午好！欢迎光临今天的这次IT沙龙，这个沙龙有一个好处，人少，这样大家探讨就相当于大家在茶吧里面，随便聊，这样观点沟通更加的轻松，而且观点谈的更彻底一点儿。今天非常荣幸到这里做主持，先做一下自我介绍，我姓丁，叫丁雪峰，来自北京爱普惠管理咨询有限公司，我们公司除了管理咨询和企业内训之后，还是中国注册人力资源师的认证单位，还有编辑出版亚洲经理杂志。本期沙龙的主题是优化高科技产业人才环境。在信息化、全球化浪潮滚滚而来的21世纪，大家都清楚，惟一不变就是变化。环境变化以后，我们的组织中的个人都会随之产生很大的影响，作为企业和各种各样的组织来说，只有适应各种各样的变化才能生存。对社会生活当中每一个人都受到发展环境的影响，特别是处于浪潮尖端的高科技企业，企业的发展跟高素质的人才息息相关。在企业对人才需求日益提升的今天，如何优化高科技成才环境，这对高科技企业可持续发展有很强的作用。作为高科技成才环境的建立，需要政府和企业、教育机构共同合作。如何优化高科技产业人才环境，以及做哪些工作，为了解决这样的问题，我们今天的沙龙特地邀请到了来自高科技企业的人力资源总监，还有市政府部门的领导来共同讨论和关注这样一个话题。

　　首先我介绍一下各位嘉宾，在介绍之前回答一个共同的问题，这个问题就是说请大家用三句话概括出来一个共同的问题，首先给大家介绍是北京市委组织部人才工作处助理调研员刘景昶先生，欢迎您。今天您到我们IT沙龙，我们第一个问题就是我们做这样一个假设，假如你是软件工程师，你个人希望能够在什么样的人才环境下工作？你答案既可以是微观，也可以是宏观的。

　　刘景昶(北京市委组织部人才工作处助理调研员)：

　　我在机关工作时间比较长，主持人刚才提到的话题，我有一个基本的想法，我现在做宏观的多一些。从大环境来说，特别是软件工程师，首先是在一个有活力的城市，北京市，这对软件工程师也是一个环境因素。主要还是从宏观的人才环境角度讲。再一个对企业来说，企业有上升的空间，软件业是年轻人的世界，在年轻的阶段对一个人在一个企业里面的成长，企业的上升空间对它今后的成长是最大的。第三，作为人才现在不能回避的问题，就是良好的回报。这是我们现在在探讨人力激励、人才价值的问题。

　　主持人：

　　欢迎您的到来。第二位认识的嘉宾是中关村IT专业人士协会培训委员会主席，同时也是北京启明星辰信息技术有限公司人力资源总监谢奇志女士，她是管理学方面的博士。谢女士你刚才来的晚，给你重复一下，如果你是一名软件工程师，你在考察一个工作的时候，你会考察怎样的环境？

　　谢奇志(北京中关村IT专业人士协会培训委员会主席、北京启明星辰信息技术有限公司人力资源总监)：

　　实际上我可以模拟一下公司人员的想法，首先第一个更关注跟刘调研员想法很一致，就是我所在的企业是否很尖端、很有潜力。研发人员很关注是团队的氛围，因为他跟销售和其他的职业不一样，大部分是共同和大家合作开发东西，他希望有互相配合的氛围，并且希望周边有高手，这样跟高手合作的时候本身也在不断的提高自己。再就是薪酬和社会的匹配度。这不会排在第一，对于薪酬的要求即不会是最高的一个，但不会低于最低的。他有一定的跟外界的比较。

　　主持人：

　　谢谢，谢女士。我们第三位嘉宾是来自德翰创业管理咨询公司的咨询顾问王铮先生，王先生经常为企业做一些管理咨询方面的工作，可能也接触一些高科技的企业，假如王先生是一名软件工程师，或者换一个角度，一个软件工程师向你做咨询，当然今天是免费的。你会给他提什么建议，他在跳槽找工作的时候，让他关注哪几点？

　　王铮(德翰创业管理咨询公司咨询顾问)：

　　总的概括，这个人关心的外在的东西，包括激励制度，人的年龄、阶段能力的素质，以及个人的偏好都是随着不同的阶段不断转移的。比如这个人是刚刚毕业的应届毕业生，他最关心就是到哪一个企业能够得到更好的成长，这是最关心的。相对说一些激励、待遇之类，对应届毕业生而言并不是最重要的，你刚出校门，就你本身也没有资格跟企业谈条件。但随着能力提升之后，需求会改变。比如我要深造，或者往项目经理方面发展等等。这时候他要求就是我周边的人工作能力怎么样。到这个人将近快30岁的时候，30岁的人，软件公司而言是门槛的角色，IT的工作年龄是比较短暂的，他就要决定是继续在IT企业做研发的工作，还是到普通的企业做技术支持，这时候要的东西又完全不一样。技术支持我这辈子就这样了，如果继续提升我需要更好的培训和能力提升的机制。

　　主持人：

　　你和谢博士有很多相同的观点。让我们对王先生的精彩演讲表示感谢！第四位嘉宾是来自北京桑德环保集团人力资源总监张景志先生，请问张先生你希望有什么人才环境供你发挥才能？

　　张景志(北京桑德环保集团人力资源总监)：

　　在回答丁总的问题之前，我插一句话，第一我是来自圈外，跟IT沾不上边。第二，我是来自乡下的，因为公司是在六环以外，出了公司门就是麦田，有时候还能看到兔子跑。

　　主持人：

　　环境不错！

　　张景志：

　　对。今天我争取融入大家的圈子。第一，作为软件工程师而言，首先是需要开放性文化的环境，因为作为软件工程师，在这个环境当中我能够百家争鸣，能够把我的思想发挥出来。第二，因人设事，这涉及到我个人成长的星相发展。我企业要针对你的个人特长要做一些因人设事的适当安排，第二点就是要尊重我的兴趣、爱好和特长。企业有这个责任，这是与员工共同发展。第三，实际上刚才各位嘉宾都已经提到了很重要的薪酬。作为软件工程师，如果每月只能拿2000块钱、3000块钱，不如到大道上卖白菜。我认为作为软件工程师，我指是大众而言。薪酬是很好体现我价值的地方。今天体现美国人的，就是洋车、洋房。体现中国呢？这些做不到，起码薪酬可以体现出来。不要跟卖白菜一样。我就简单说这三点。

　　主持人：

　　谢谢张先生。我们第五位嘉宾是北京书生数字技术有限公司行政人事总监陈红女士。陈女士也是主办方派出的人员，陈女士请你谈一下我们刚才的问题，如果你作为软件工程师，希望有什么环境？

　　陈红(北京书生数字技术有限公司行政人事总监)：

　　首先经过400多里地的奔波跑过来了，为什么今天人会比较少？我觉得很大程度上是因为这个时间段是适合旅游的，释放压力。现在主题叫优化高科技成才环境，其实高新技术企业不仅仅是软件公司。

　　主持人：

　　咱们真正的主题没有进入，只是做一个假设。

　　陈红：

　　刚开始高端、低端都讲过了，而且从宏观、个人生涯都讲了，我觉得第一点首先要有周围环境的认同性。因为很多软件工程师，大家都觉得他们是怪人，另类，从这个角度来讲，你要让周围有一种认同感，一个团队的生成有软件工程师、销售人员、客服人员等等组成，但我们总觉得软件工程师是另类的人，所以他们非常需要周围的认同性。第二就是可扩展性和上升性，因为有时候企业往往设计一个项目由于资金的压力等等原因使最后的结果变样了。其实这些软件工程师心里会很不舒服，没有扩展性，项目就草草的结束了。还有就是大家刚才讲到个人空间到底有多大。到底这个项目是我们随着社会的需求、产品而走，还是随着老板的钱包而走，到底我在这其中起多大的作用，这是更吸引他们的一点。

　　主持人：

　　谢谢陈女士的发言，也谢谢五位嘉宾的回答，你们回答是仁者见仁、智者见智。下面首先请各位嘉宾根据我们这个主题(优化高科技成才环境)就自己感兴趣的进行发言。对嘉宾发言感兴趣的朋友，可以提问。首先请北京市委组织部的刘调研员，就我们主题做一下个人的演讲。

　　刘景昶：

　　谢谢各位，谢谢主办单位。参加沙龙今天一看是第77期了，以前也是孤陋寡闻。今天主题非常的好，我也是受处里的委托来这里，一个是我介绍一点儿情况，另外一个是多听听大家的意见。从人才发展环境上来说，我们从做人才工作宏观的角度，也是一直在关注。在去年市委提出“优化北京发展环境”的要求。对于我们人事部门、党委组织部门也是从优化人才角度做工作，所以在这一点上，今天沙龙也是对我们的一个帮助。

　　主持人：

　　咱们能不能出台一个支持我们沙龙的政策？资金支持？

　　刘景昶：

　　我下一步会讲人才培养资助的话题。我先介绍一下我们这个部门，市委组织部人才工作处是今年上半年才成立的一个新部门。前身叫做知识分子工作办公室，主要是做专业技术人才队伍建设工作。去年第一次人才会议之后，为了加强人才工作，市委组织部成立这么一个部门。主要的职责是对全市人才宏观指导、协调、抓队伍建设。从工作进展来看，对我们有很多的挑战，有很多的工作都是新的领域。有一大块就是怎么把北京市人才发展环境优化，去年实际上在优化人才发展环境中已经有6项政策出台。我们还是相对宏观大一点儿的政策，比如机关人员聘任的问题，因为从大的人才队伍建设的角度来说，咱们现在提出三支还是五支还是六支，各支人才队伍协调发展。中央人才会议召开之后，人才的标准都扩大了。最早讲的三支是党政领导人队伍、还有企业人才队伍、高技能人才队伍等，原来这几支队伍之间，随着社会的发展，必然要出现一些流动。以前贯穿的通道打不通，对整个人才队伍的发展确实有一定的影响。所以去年优化人才发展环境的政策，其中比较大就是机关、领导人才聘任制度，要把人才队伍贯通起一个牵头的作用。还有像一些待遇、鼓励大学生到基层锻炼等等，从现在来看，这几项政策发挥了很大的作用。政策制定和企业产品开发是一样的，企业产品开发产销对路的话，对企业有很大的发展。人才政策要满足人才的需求，满足用人单位的需要。今后政策方面我们还会开一些座谈会，如果有机会希望大家参加。

　　北京市人才工作会提出了一个主要精神，今年在全市人才会议上通过一个市委市政府贯彻中央国务院加强人才工作的决定。我不知道大家有没有关注这个，从我们来说这算一件大事，加强人才工作关系到整个北京今后人才工作的格局、推动。人才会的主题简单来说，也是三句话，第一，提升地位。第二，加快转型。第三，开创新局面。提升地位就是提升人才资源和人才工作，在首都经济发展中的地位。这人才资源是大的人才观念，不是像过去的国有企业、机关，而是整个全社会。转型就是加强首都人才工作管理体制的转型。过去对国有企业、机关解决了，但现在对社会上包括高科技企业、民营企业这些驻京机构，一直在我们视野之外，而这个转型相对就改变了管理体制、网络等都要畅通。开创新局面就是开创北京市人才工作的新局面。这个会议上还确立了三个基本，在我们人才工作组织系统当中还是认同的，不知道企业人才是不是能认同。第一个，要通过政府的公共管理和对人才的服务，要充分发挥市场机制配制人才的基础作用。过去咱们说产品开发、企业发展，不找市长去找市场。咱们人才最后资源的配制也是这样，也不是去找政府，也不去找党委，而是靠市场配制人才资源。第二，用人单位作为开发人才的主体。第三，把个人成长和发展的积极性以及愿望，成为我们人才事业发展的一个基本的动力。应该把人才成长发展的内在需求转换过来，而不是靠党委、机关。这次会议还确定了首都人才发展战略，创建人性化的人才发展环境。以人为本的思想，营造优秀人才大量涌现健康成长的良好氛围，形成一个鼓励人才干成事业，帮助人才干好事业的社会氛围。要逐步建立覆盖全社会的社会保障体系，建立专业化的、多元化的人才创业孵化体系，风险投资体系包括产权制度，还有人才信用体系。

　　再介绍一下我们对公共人力资源开发和优化人才发展环境的理解。我觉得面向社会公共人力资源开发与管理实际上跟政府职能要求也是一致的，咱们最突出就是社会管理公共服务，政府怎么能够把社会管理和公共服务以及优化的人才发展环境结合起来，将是我们今后工作的重点。时间关系就不展开讲了。

　　第三块我就介绍一下优秀人才培养资助。这是比较具体的一项工作，这项工作开展的时间比较长，在90年代初就开始做，我们也是在人才培养方面想了一些措施，对于地方来说，以前在国有企业都知道我们曾经搞过跨世纪人才培养工程、新星计划、留学人员的专项资助等等都做过。具体到我这个处正在做的优秀人才培养资助，是组织部门抓人才培养资助，把以前的资金进行整合，真正用在人才培养上。对于申请的项目进行自主，支持要培养的对象把他想干成的事干起来。

　　主持人：

　　有具体的支持措施吗？

　　刘景昶：

　　主要还是项目资助。

　　主持人：

　　提供是政策还是资金？

　　刘景昶：

　　有政策也有资金。按照我们工作的要求是跟队伍建设的要求相结合。

　　主持人：

　　以项目为主？

　　刘景昶：

　　对，以项目为载体来培养人。着眼是在人能力的提高、业务水平的提高、专业领域拓展，包括有资助出书的、出国进修、国内研修等。具体的政策在我们的网站上都能找到。之前我们发现一个问题，很多企业提到的问题我们都遇到了，怎么解决，我们也努力做了一些工作，包括一些政策，如果大家感兴趣可以登陆北京人才网，调配、进京等。人才资助刚才丁总也在提这个问题，它投入跟项目经费、课题经费不完全一样，它这种投入着眼是人才培养，项目经费着眼是项目的结果、产出。我们这个还是关注人成长的情况。从这个角度看，要求各个用人单位对这项工作给予支持，用人单位推荐资助、得到资助，有一些要求，包括跟踪考核、培养、资金的匹配。实际上这对企业来说，是有利的。

　　主持人：

　　还有地区之分吗？

　　刘景昶：

　　之前有，你刚才讲的所有制、地域的问题，只要在北京区域，用人单位也好，各个推荐系统也好，认为可以培养的，我们都可以资助。但现在资金有限，包括申请的人数比较多，最后是采取专家评审择优资助。不是说没有资助这个人就不能培养，我们在现在的文件里面有一个要求，对于没有资助的人和已接受资助的人应该同样的对待，培养工作都要跟上。刚才丁总说的，可能在非市属单位里面，我们会有一些考虑，提的要求是北京急需的人才。如果大家对这个项目感兴趣可以跟我联系，我也有这个任务，把这项工作做好。最后我就讲一个优秀人才的成长，是需要政府、用人单位包括个人的努力，各方面共同来实现。也希望今后大家对我们宏观的人才工作多提意见，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢刘调研员给我们带来政府方面的资讯。你提北京市人才工作会议的政策，都要求个人和企业用人单位成为开发人才的主体。这对优化高科技成才环境，减少等、靠、要的思想，这可能就是咱们政府的本意。人的职业生涯很难说，就像朱元璋，最初的职业是和尚，最后是当了皇帝，跨度太大，不可能政府指导的。

　　刘景昶：

　　政府还是处于支持的，创造公平、公正的环境，规范、约束用人主体和人才的行为。

　　主持人：

　　下面我们请中关村IT专业人士协会培训委员会的谢博士，给大家做一下演讲。

　　谢奇志：

　　我今天是双重身份，一个是作为中关村IT专业人士协会培训委员会的成员，还有一个就是我是北京启明星辰信息技术有限公司人力资源总监。刘调研员刚才讲的宏观一点，讲了北京市的大宏观环境。刚才丁总在介绍之前也让大家回答了一个问题，如果科研人员或者研发人员选环境的话，是否会看大环境。这一点我特别有体会，因为我们公司在各地都有分公司。北京、上海、深圳三个地方技术人员比较充裕一些，而到其他地方就比较缺乏。验证了一个道理，大家选择工作的时候是选择大的环境，如果做技术工作的话，这是很大一个背景。我今天最主要是从更微观的角度谈一下，我们的社会也好，企业也好、个人本身也好，实际上人才成长环境更重要是培养人才。在培养人才这个角色当中，各自有什么责任，我想从微观的角度提一下。

　　我的本职工作是在企业做工作，所以我想先说企业。企业的人才培养环境中，有什么样的责任？我在公司经常跟我们管理人员提到一个观点，我说我们企业承担有教育责任。为什么这样讲？刚才我们在聊天的时候大家就说，一个企业每年会招进好几十位应届毕业生或者上百的应届毕业生，这些毕业生在考大学之前，在中学家长是担负教育责任的，到高校以后，这个教育责任主要是由高校承担的。从学校毕业到我们公司，到企业了，谁来承担教育责任？企业是责无旁贷的。我们的本科毕业生22岁、研究生也就24、25岁，这些应届毕业生进入到企业他的价值观、将来怎么设定自己的人生等一些思想观念，包括很多的东西，都还是不成熟的。大家都是从学校出来的，大家有体会，学校辅导员关心到你什么程度，一个班有好几十人，甚至上百，他能够关心到你什么程度呢，因此说学校的引导还是非常宏观的，他并不是对你一个人说，你将来怎么发展。而到了企业之后，相对范围就要小很多，我们的教育责任是责无旁贷的，如果企业不承担这个责任，不把这些很好的学生锻造成很好的人才，那谁来承担？再直接一点就是，主管一层今天有兴趣参加这个沙龙主题的，一个主管本身他就是IT的员工，即便你是一个普通员工，可能你将来也会成为一个主管，你也会带领一个团队。在我们公司，主管负有培养人、教育人的责任，应该怎么说呢？我们在一个公司里面工作，想想看你每天跟谁打交道最多？一是同事，比如一个课题开发小组各成员相互合作，大家是平级的关系；还有一个对你影响最大，或者跟你一起工作最多、沟通最多的，就是你的直接主管，他要同你做各种各样的沟通和交流，告诉你这个工作怎么做。我们做HR的特别主张一点，就是企业里面的主管都要做人力资源管理的工作。他们在做这个工作的时候，不仅仅要知道下属员工的业务，还要了解他们整个人，包括职业规划、思想观念的变化等等，这些都有很好的指导意义。应该说从前两年，一个比较热的，或者说新颖的概念，就是我们现在都称主管是“教练”的角色，他必须教会你什么，指导你怎么做。这跟国际有很大的差别，不是安排任务，而是指导大家一起往前走。

　　人力资源承担人才培养的责任，但主要还看工具。比如我们在企业做绩效管理，人力资源部会提供给所有主管一套管理的工具，通过这个工具主管会说他用比较好的管理工具把这个管理工作做的很好。我们也可以提供一些培训，比如业务部门觉得他们需要什么样的培训能够对 员工的能力也好、思想意识也好有所帮助，把这些提供给大家，这是人力资源部的功能和作用。

　　第二个方面我想从个人方面来谈一下，关于人才培养方面要承担的责任。个人的角度我觉得是这样的，刚才丁总总结刘调研员的演讲，有一点讲的非常好，每个人要靠自己，特别是自己的职业规划要靠自己来做。为什么强调个人呢？大家肯定有体会，现在大家从学校毕业出来找工作，根本不是特别强调说我要找一个对口的工作，不像在我们毕业的时候，或者更早的时候，你毕业会给你分配一个对口的工作。现在为什么不再强调这个？这跟我们大环境有关系，大家都知道你在学校里面学的东西，到了单位上，不管你在哪一个单位，能够让你用上一年、两年就很不错了，它的知识更新非常的快，即使说你做的是你本专业的工作，你也要不断的去学习、提高，才可以在这个领域里面做的更好，更专业。所以我就说，个人的培养，刚才刘调研员说的一点非常好，现在根本没有谁逼着你学习，你自己必须要去学习，如果你不学习、提高自己，这不仅仅是你今天能够挣多少钱的问题，还关系到你将来有没有饭碗的问题。这是一个实质性的问题，有一次经验令我非常有感触，实际上我星期六、星期天常常要出来办事，从来不坐公交车，但这一次我坐了，我本来感觉应该人比较少，但发现人非常多，都是念这个书，那个书的。整个大的环境都是在这个地方，包括我们一会儿会谈到我们协会，我们协会举办那么多次培训的时候，为什么大家下了班晚上连饭都吃不上，就去听课。个人在人才培养过程当中责任也是责无旁贷的。

　　这个也是我们做HR核心的一个工作，这个工作也使得我们非常有感触的一点是，说到这一点跟我们教育体制有关系。我们大学生从学校毕业出来之后，不知道自己该怎么设计自己的职业，不知道自己喜欢做什么，不知道自己将来往哪一个方向发展。我经常在面试的时候问应聘的一个人说，你应聘的职业你喜欢吗？有很多人答不上来，但答不上来，有的是有想过，有的是根本就没有想过。我记得有一次跟英国学校合作的一个机构，也是在聊天的时候，他就说，他希望能够引进一门课程，我说什么课程？就是国外开设自己将来如何规划自己职业的课程。我说这个课程非常的好，我想国内会非常欢迎这个课程。从我们自己本身教育来说，学校的老师，我自己的体会，包括甚至你自己的家长，可能跟我们整体国民的素质，或者过去有关系，没有特别有意识的告诉你，将来应该按什么职业发展，只是让你一定要学习好。并没有说你将来适合做什么工作，你在什么样的职业上，你能够怎么样规划自己，能够做的更好。最近我们有一些企业在一起讨论，发现这一两年间，企业对员工的职业规划开始特别的重视，台湾的一家咨询公司觉得非常的奇怪，我说不奇怪，那是因为之前缺乏这些东西，但现在员工缺乏一个意识，觉得这个职业生涯规划是企业给你做的，并没有意识到应该自己做。所以个人在人才培养过程当中责任是非常非常重大的。你自己要规划好你自己的职业怎么发展，如果你有这样的规划，你怎么一步一步提高自己，通过什么样的学习和计划，通过什么培训提高自己，有非常明确的目标。这就是为什么我刚才提到你的主管有这样的职责，你可以跟他一起探讨，他也可以帮助你。

　　第三，说一说社会承担的责任。主办方希望我来谈谈这个话题，实际上是希望我从协会成员身份的角度谈一谈。我从我的理解包括几个方面，一个就是一再提到的高校，因为他是一个大的社会的培训机构，还有很多的培训公司，这个环境真是非常的好，原来你想做培训都没有。还有像IT沙龙也好，还有像中关村IT专业人士协会也好，给大家提供机会。说起这些学校提供的教育也好，培训机构提供的培训也好，其实提供更多是知识，其实我觉得大家通过这些提高，说你提高你的技能还是综合素质，还是提高你的学习能力，我觉得大家要有一点认识。我最早的单位就是和西门子合作做培训，培训怎么用Word和Excel。而现在技能培训并不是特别的多，大家经过学校的高等教育之后，具备一定的学习能力，在做工作本身，研发本身就是研究开发，就具备了研究和学习的能力。让他学习一个技能，这方面对大家的吸引力并不是特别的大。现在大家关注的，最吸引大家是给大家一个理念，一种新的思想，或者是一些方法，或者是开阔大家的思路。早几年大家已经认识到了，我们高校的教育能够给你带来的，人家说你念到博士，你怎么怎么样，你念硕士、博士，不是学到多少知识，而是能力的提高，综合能力和思维能力的提高。在学校里面学习你学的是什么？你思路开阔了，你的见识更广了，你学到更多的方法，这些综合起来就是你能力的提高。这两天包括那天你们能力的模型，这个冰山是下面的技能和知识，是大家觉得关注这些已经不够了，大家觉得需要关注下面的东西，就是潜能、素质的提高。从社会角度来说，我们中关村IT人力资源协会，也是为了想给大家提供这样的培训。我在门口放了一些我们协会介绍的材料，如果大家感兴趣可以看一下，我们希望给大家提供就是这样交流的平台，给大家提供一些新的信息和思想。我是在培训委员会，我们协会培训委员会每年有12期培训的课程，也是每个月一期，都是培训委员会成员。我们这里面有三个人力资源总监，两个培训经理，两个专职的培训讲师。我们给大家提供是什么？我们这些培训的课程，可能平时都是我们自己公司已经用过了，觉得不错。或者我们通过别的信息知道这个培训课程确实很好，推荐给大家。大家通过我们这样的培训，在一定程度上，在一些方面、点上，能有一些领悟。能够把你这些领悟和感受带到你们所在的企业。这是我们的出发点，我们的想法。说到这个协会我是非常有感触的，刚才大家都说如果你作为程序员你选择一个公司，需要什么环境？像我，特别是IT这样行业的公司，这个人还在为吃穿发愁的情况已经不存在了。我们这些人，在协会里面做培训的工作，大家都是志愿者的身份，都是不拿一份报酬。从我个人的感受，如果你能为社会多做一些贡献是你的成就感。你一个人活在这个世上，你是为了什么？你说你挣那么多钱，或者怎么样，有什么意义，能够为社会多做一些贡献的话，这个成就感是不一样的，我们这个协会出发点。如果你去过，你会感受到这种氛围，为什么大家有一点儿耳闻，听说你协会办得还不错，如果是这样的，就是凭着这些人对培训工作的热情或者这样的一种奉献给大家做事情，才会有这样的一点东西。今天这个主题，我就想从我们所处的微观环境，谈一下大家在人才培养方面的责任。

　　主持人：

　　谢谢谢博士精彩的演讲。谢博士讲的太好了，我忍不住都要总结一下。因为我也是搞培训的，我觉得我们国家人力资源开发很大一部分跟谢博士、跟中关村IT专业人士为了国家发展，所做的贡献是分不开的。谢博士讲的，我感觉他们企业就是建立学习型组织的目标。每个人都在这个企业中得到成长和学习。谢博士说应届毕业生对自己职业生涯不明确，我问过很多应届毕业生，他们不是不明确，一问他们，他们都说想当CEO，但要想当CEO，你就要从基层开始做起，所以他们缺乏是一种过程。下面我们有请第三位嘉宾做演讲，请王先生。

　　王铮：

　　大家下午好！刚才可能主持人也做过一个介绍，我本身是来自咨询公司，所以我谈这个事情，是作为咨询顾问角度看整个行业对人员培养、成长的现状是什么样子。我们公司前一阶段刚做完一个调查报告，就是北京高科技企业薪酬福利的调查。今天就调查报告一些成果做一个简单的公布。我们涉及的范围很广，但我今天就说两个方面，一个IT企业员工工资，还有一个就是IT企业培训现状的问题。对于一个企业或者一个员工而言，薪酬和发展是员工比较关注的两方面。首先说薪酬，IT行业的薪酬从前两年的居高不下，到后来由于业绩大幅缩水、工资降低，现在由于业绩上升，工资有所上涨。都说IT行业已经趋于冷静和理智了。怎么说是理智和不理智？难道工资高就是理智，工资低就是不理智吗？企业给员工定工资真正要考虑什么？员工的工资水平跟企业的盈利能力和产出是一致的。我们一般都说IT行业工资高于一般的传统企业，有人说IT产业发展的快，发展快的产业有很多。比如说有人说IT行业人力成本是整个企业成本的绝大部分，可是你想很多服务型行业都是人力成本占整个企业成本的绝大部分，但可能工资并没有IT工资高。高在哪里呢？我们调查结果显示，年均7万的水平，主要是人力资源产出水平是很高的。IT企业人均销售收入每年应该是在37万到38万左右。正是因为有高的销售收入，才保证这个企业有好的工资水平。之所以说，前两年IT烧钱的时候，员工工资为什么这么高？可能业绩并不出色，但他在炒作未来的业绩，可能今年利润并不是很多，但我将来一旦上市圈完了钱，这些人就都是百万富翁了。把未来的收入折算到今天了，所以给员工非常高的工资。说现在理智，理智在哪儿？并不是现在招员工而不考虑成本了。而是现在定工资是实打实的定今年的目标是什么，根据今年的盈利会是多少来定工资。工资从总体增长来看，前两年IT行业是有所下降的，经过这两年的反弹整个水平是略有攀升。今年薪酬水平应该是7%到8%，应该是跟中国GDP的增长是保持一致的。这是企业人力资源控制问题。

　　很多时候我们评价一个人，不是收入高和低，而是给企业创造的价值是多少。如果你的价值创造不出这么多的价值，聘你就不值。如果你创造的价值是高于很多的话，那聘你是值得的。之所以应届毕业生是供大于求，大有一个数量的问题，还有一个就是质量的问题。你供上来都是什么人？现在应届毕业生很多，但到企业当中，多长时间能够融入这个企业，能够给企业创造价值。如果他们能够胜任公司工作的话，我可以给他很高的工资。如果你不能胜任，给你支付高工资就不值得了。现在企业真正考虑的是投入和产出之间是否相匹配 。

　　对于培训，IT行业很大的特色，它是知识密集型企业。企业最大的资产不是像其他的企业是厂房、设备等等，而是人。很大一个问题就是对于员工人力素质的开发，对于企业而言这可能是未来企业可持续发展的关键所在，对个人而言是员工的能力提升、职业发展等等东西。而对目前而言，IT行业对人员培训的重视情况，据我们调查并不理想。主要分三个层面，一个是企业在这方面的投入有多大，企业一年在培训投入的经费和企业的营业收入进行对比，我们发现相对比例少得可怜。基本上绝大多数企业投入的水平占它营业收入的0.05%到0.1%。企业在执行的情况也不规范，首先你要有培训计划，你要到各个部门收集现在员工需要什么培训，我能够提供什么培训，我制定一个详细的培训计划，我这一年安排几次，人员是什么。现在真正企业能够做这样完善的计划是56%，有很多的企业是杂乱无章的。很可能是我企业投入了钱，但收入到的效果很少。在56%有计划的企业当中，真正把这个工作实施下去、完整贯彻下去也就是将近一半。从这几个数字来看，得出一个结论就是目前IT行业对员工培训是很不理想的。这也反映了IT企业目前员工培训的现状。

　　主持人：

　　第四位演讲嘉宾是北京桑德环保集团人力资源总监张景志先生。

　　张景志：

　　演讲谈不上，我希望跟各位沟通一下，首先感谢书生公司和其他主办、协办单位。也很荣幸跟各位的嘉宾，以及在座的参加沙龙的各位精英共同探讨一个话题，就是优化高科技人才成长的环境。刚才上面三位嘉宾，刘处长也好，谢博士也好，王铮也好，都是站在社会、政府、中介谈了一下，我们怎么样为人才的成长创造更好的环境。我是设身处地在一个企业里面，做一些实实在在的具体的人力资源的工作，所以站在企业的角度怎么样能够为企业的人才成长创造一个更好的环境，我想从这么几个方面展开一下。

　　在探讨这个话题之前，不得不对高科技产业特点进行一个总结，我就站在人力资源角度方面做一个总结，它具有三大特点：

　　一、高科技产业是创造需求的产业。我们的传统产业，我们一般的企业都是满足顾客的需要，满足用户的需求。但高科技企业特殊，他在满足客户需求的同时，要引领、创造客户需求。这是高科技企业承担的第一个职责也是一大特点。这一点尤为突出。举一个简单的例子，比如我们去超市买东西，咱们可能就买一袋洗衣粉就完了，但结账的时候发现旁边有一些其他的东西，我拿起来就去结账走了。虽然不是高科技企业，您本身没有这个需求，但你买了，人为的把需求强加在你身上。我这个产业是创造需求、引导消费者消费需求。

　　二、高科技企业体现在技术是精装化的。同时，市场是细分化的。大家感觉高科技都有这个特点，我的市场就是纵深范围内的市场。同时，我的业务模式又是集成化的，包括我们企业在内，代表一类高科技企业第二大特点，简单总结为技术精装化、市场细分化以及业务模式集成化。

　　三、高科技企业是科研人员办企业，并不是企业家，而是科技人员往企业家过渡。

　　在企业里面做实实在在的人力资源工作，如果没有好的人力资源制度保障，培养人才也好，如果你要做过头了，拔苗助长，另外一个极端就是在这方面没有更多的一些做法。所以必须有人力资源制度做保障。我想从四个方面来谈：

　　第一，因人设事。

　　第二，培养企业自己的经理人，而不能仅仅依靠职业经理人。

　　第三，高科技产业我要通过用人少而精，来使我的薪酬非常有吸引力。

　　第四，我们必须要构建一种开放型的企业文化。

　　我从四个方面给大家做一个说明。

　　第一，刚才提到了因人设事。实际上办企业，因人设事，还是因事设人，这是先有鸡还是先有蛋的问题，很难一句话、两句话说清楚。但规范的做法，都是谈因事设人。但这个东西既然高科技产业我刚才提到特点之一就是创造需求的产业，那么我们一定要做到因人设事和因事设人是并重的，不能单纯就是因事设人。因事设人是权变的情况，为什么在高科技企业有一定的意义呢？有两个最大的意义，第一因人设事是必要的，因为人最基本的胜利的需求，其次是安全的需求，在其次是社交的需求，再其次就是尊重的需求，再其次就是自我实现的需求。而因人设事是满足了尊重和自我实现的需求。在国内外很多有鲜活的例子，比如联想，联想柳总有两句话非常好，一个是“有所为，有所不为”。不赚钱的事我们不干，赚钱投不起钱的事也不干，既赚钱又投的起的事没有人也不干。所以在联想是事就人，而不是人就事。从办企业来讲人是阿拉伯有效数字的1，跟一个零是10，跟两个零是100，但没有这个1后面多零都没有用。第二个意义就是说，通过因人设事将个人的发展和企业的发展很好的结合起来，我员工的发展和企业的发展如果能够很好结合起来，是我们追求比较高的境界。如果一个人你能够根据他的特长和职业倾向，使英雄有用武之地。这样我认为才真正能够做到确实是个人发展和企业发展才能结合起来。再举一个例子微软，这是我看到的一篇报道，他要吸引一批在德国非常有专长的人才，但考虑到这些人不愿意离开他的家乡，怎么办？我索性就在当地给你建一个研究所，这同样是因人设事的做法。还有深圳同兴(音)公司要把上海和南京的人才吸引过来，也是在当地设的研究机构。包括我们桑德集团，我们现在业务方向是三驾马车，首先是水处理，第二是固废处理，第三是大气处理。我们都是有合适的人带着跑，这一点我是体会比较深的。不能一提到因人设事就说是错误的说法，当然政府机关不是这样。

　　刘景昶：

　　刚才谈到因人设事和因事设人，机关里面确实跟企业不一样，但对企业来说，我感觉关键人才、核心人才，就是你讲三驾马车要跑，最关键的人才肯定是因人设事。

　　张景志：

　　刘处长讲的非常对，因人设事的人特指人才。因为今天讲也是人才。

　　我想谈第二个人力资源安排就是企业内部培养经理，而不能单纯依靠职业经理人。这个话说出来可能会遭至一大批人反对，特别是会遭职业经理人骂。我谈是我的体会。首先高科技产业或者高科技企业，一定是高成长性的产业或者企业。这种高成长必然带来的机会会非常的多，比传统的产业给人的机会多。我的职位多得是，都向你在招手。作为企业的责任体现出来的，培养人的责任体现出来，就在这儿。既然有这么多的机会就要抓住发展业务的机会，也要培养人。像桑德发展，一方面模式不断创新，我刚才说了这三驾马车下面，每做一个项目就是一个公司，所以项目公司非常的多，每一个项目公司都是几万吨的水厂，这样的话机会是特别多的，所以我在我们公司内部怎么讲呢？职位都在那儿摆着，而且我们力争给员工创造非常公平的环境。我昨天在单位里面开了一天会，干什么呢？就是为员工开了一次项目经理总经理的竞聘会，大家坐在一起，你觉得你能干你就竞聘。愁的是没有这样的机会，怕的是，我们也有这样的教训，机会有了，给年轻人了，但上来之后犯了这样，那样的错误。甚至起一些拔苗助长的作用。很早给予重用，但自我膨胀没有控制住，所以能力有，聪明劲有，但没有把握住自己。感觉企业这么注重我，我是不是真的能力不得了了。这是我做人力资源反思的问题。高科技企业机会特别多。这种机会就造就了培养人的机会，第二方面在内部培养人方面，我们下面为什么搞集团内部的项目公司总经理竞聘呢？就是想用集团内部的人。企业成长惯性的使然决定了用内部的人更加有力量。就像刚才我说的话，就是高科技是科研人员办企业，有一个从科研人员向企业家过渡的过程。员工对公司的责任感等都是外界人来之后短时间达不到的。另外外面没有充裕的人才让你拿来就用，所以你企业培养人才不仅仅是为你企业培养人才，还要为社会、国家培养人才，肩负起这个责任。我们大的环境人才，市委组织部搞人才培养，不就是人才少吗？我同样再举一个例子，华为和思科的例子，都是高成长性高科技企业。华为说他采取就是大浪淘沙，内部培养人才的机制。这样沉淀下来一批精英，队伍非常的稳定。但是这样形成了华为固有的极为顽强的文化氛围，外面再来的人你参不进来，造成这样的结果。华为为什么这样做？这都是我们现状所决定的。思科不一样，思科是非常国际化、标准化的，在这个架构下广为招人。思科能做到，我们能做到吗？我们做不到。包括为什么我们说我们高科技企业都是高成长性企业，都是踩着西瓜皮在跑，摸着石头过河。包括刚才说的HR就一定成熟吗？都没有，都在往前走，所以标准化、职业化都很欠缺。所以我们要立足内部培养人才，而不能仅仅把这个东西依靠职业经理人。当然很多的企业都是采取陆战队、空降兵相结合，但很多企业又加了一句话，以内部培养为主。包括联想，我看资料这可能说的绝对一点儿，说他历史上就没有空降兵，为什么用杨元庆、郭为业务分开呢？就是因为因人设事。如果杨元庆和郭伟放在一起，肯定谁也不服谁，索性把他们分开，因人设事。

　　在企业培养人的方式上，可能我跟大家不一样。我是草根，我又要说一句不合规矩的话。一般都认为岗位设置应该是越明确、越细化越好。但我不这么认为，岗位还真不能太细化，有一个大概就可以。否则对人才的培养太受限制了。我接触了一下外企的工作，比如摩托罗拉等类似的企业，他们员工也跟我探讨这个问题，说每天给我安排这个事就在那个框框下面，非常明确，356天都是做这一件事。重复一件事，烦。往外跳，跳哪儿去？往不太细化的单位跳。越是能人哪方面都能。人需要潜力的开发，而且大家再三谈职业现象，不做做这个，不做做那个，我知道我适合做哪个？我自己判断不出来，到我今天我也在模糊，我下一步怎么发展，去哪儿发展？我也觉得这个公司做做，那个公司做做，这个行业做做，那个行业做做，最后觉得自己适合这个，那我就做这个。所以岗位不要苛求多么的细腻，受局限。同时，在这个下面，我觉得高科技产业，我刚才为什么提到它特点有一个业务模式是集成化的概念？集成化就是我们需要业务知识的融通，而不是说我仅仅在这些方面，或者仅仅在那些方面，这也需要多方面知识的结合。

　　第三人力资源制度的安排就是薪酬。高科技产业技术是尖端，掌握技术尖端的人才是稀缺的。人才是精干的，用人就要少而精。我一个人就是要考核你的投入产出比，你拿高薪你就要投入产出协调。为什么把薪酬在培养人才方面作为制度性安排放在一项当中，包括我一开始就讲，我们中国人还没有富裕到经济状况非常的宽裕，不需要在这方面做更多的考虑了，除了部分人。而且我觉得，比如说我们挣1万块钱一个月。同样一个美国人挣1万美金，我们拿这个钱到美国旅游一趟需要3个月3万人民币。而他拿一个月的工资可以到中国旅游八趟。我们没有富裕到那个程度，大部分人还是在基层。有人做过调查，专门对各企业人力资源负责人调查，调查结果是80%的人认为高薪是吸收人才的第一手段。60%的比例认为确实只有高薪才能挖到人。我特别有印象就是华为，华为在发展过程中，应该说高薪给他注射了一枚强心剂。我工资比你摩托罗拉、爱立信都要高，我想挖人就挖人，没有实力的企业敢这么做吗？不敢。你连人才都吸引不过来，怎么培养人？培养人你给他积极性，让他留下来干，薪酬是其中之一。所以我们应该把薪酬作为一项内容。

　　第四，环境的文化氛围。高科技产业是创新性非常强的行业。既然创新性非常强就需要我们思想是百家争鸣的，文化又是一种多元的。但是，作为一个企业不能内部多元可以，但你不能对外你说你的，他说他的，对外还要有统一的企业个性。这种多元化或者怎么处理多元化跟企业对外统一性关系，特别是我们这个产业，内部人才都是知识分子，知识分子的文化，我们下面还有水厂，管水厂和管工人是完全不同的。高科技的知识分子怎么管？是令大家非常头疼的问题。包括我们开国元勋毛主席也是很头疼这个问题。文化的氛围必然是海纳百川，没有海量的文化企业做不到。尤其是在企业界，培训、咨询，有一次培训老师讲了一句话我觉得非常的重要，这句话是大家编的一个顺口溜：一流的企业靠文化，二流的企业靠制度，三流的企业才靠企业家。如果中国的企业靠这个推算的话，我们现在大部分企业还是在三流。知识分子发挥的作用是非常之大的，正面的作用非常大的同时，一旦给你负面的影响，同样会非常大。比如我们企业大家提到应届毕业生录用多少，在这个问题上我做具体人力资源工作也在留心这个问题。应届毕业生我们一般的培养周期，硕士生一年到两年就可以独立干活了。我指我们这个行业，跟IT略有区别。隔行如隔山。我这个行业我这个年龄算小字辈，但在IT行业已经算老了。一个本科毕业生，灵光3年，不灵光5年。但问题就出在这儿，硕士生2年之后想跳槽了，本科生3年、5年就想跳槽了。这不能怪谁，这是人的文化背景惯性造成的。特别是应届毕业生，毕业之后就到这个单位，吸收、吸纳都是这个单位的东西，老觉得外边好。所以说这就是围城的现象。在这种情况下，大学生也好、硕士研究生也好，怎么管理，这种文化怎么建立。可能刚才提到这种三年或者两年跳槽是一种现象、趋势，并不是靠我给你多加200块钱，你留下吧，他老觉得外面可能就比我这儿好，这就需要我们怎么建立企业文化，靠文化把大家笼络住。

　　文化作为人力资源的制度安排是非常重要的，包括我们在路上的时候，跟慧聪的孙总(慧聪行业书店总经理孙彤)谈，企业文化也是落在人力资源这一块，而桑德下边是工人，工人有几千号，上边又面对知识分子，企业文化怎么贯彻？上面弄胡萝卜，下边就得弄大棒。不好弄。比如举一个例子，防暑降温。一线的多给点儿，二线的少给点儿，再往后就没有了。我罗里八嗦，我就谈这么多。

　　主持人：

　　谢谢张总监精彩的演讲。我觉得张总监讲的很对。最初概括了高科技企业的成才环境和制度，说实在我都没记住。我就感觉到张总监有几个管理学的观点，确实是非常新颖也非常精彩。我本身学管理学还是学挺多的。比如像管理学的基本原理，像因人设事、因事设人，本身就各家有各自的说法，而且各家有各自的论据。还有经理人的培养，张总监主张是内部培养。张总监的观点符合管理学如何做好管理工作的基本观点。管理学来说人是最宝贵的，还有老板说的没有人是不可替代的，这也是管理学。我们怎么创造高科技的成长环境，过一会儿，张总监精彩演讲大家会有很多的问题会向他发问。第五位嘉宾是书生数字技术有限公司行政人事总监陈红小姐，下面请陈小姐做演讲。

　　陈红：

　　首先我觉得作为最后一个发言者，有利有弊。利就是可以全心的听别人的高论，弊就是我都不知道我该说什么了。站在上面有一种眩晕感，我希望等一会儿让我下面溜达着说。还有一点，我觉得上面有四位，代表的是政府、企业、教育机构，因为我成长环境的主题有一句话，一个就是企业与关键人才相互的关系。现在我想扩充为四者，关键人才与教育机构，因为都是从学校出来的。一般培养不管什么专业，我是无线电毕业的，12年，我现在在做人力资源。我不知道是因为我的跳，还是因为社会推动我，还是当初选择错了。后面就是再教育，再教育觉得很多都是放在那里的苹果、鸭梨让你去选，而没有主动的去选。对于企业来讲你以为一个项目给了我很高的薪酬，我就应该踏踏实实给你卖命吗？我就应该踏踏实实给你一个忠诚度吗？一个项目最开始是你们定的，这个项目应该是往哪方面研究、花多少钱。后来由于你怎么怎么样，你收缩资金、压缩人力，最后达不到这样的效果，我无力运作。原来要走三步，现在只走了一步半，你认为我应该死心塌地的给你做吗？政府，我生在中国，我现在进入环境也是这个整体的大范围，我为什么跟企业、教育机构有冲突呢？国家政府没有一个宏观调控，有一句话叫做出问题找巡警，我现在出了问题是不是应该找政府？因为跟企业没有什么可谈的，企业就给这些钱，跟教育也没得谈，他就卖这些。我是不是应该找政府谈？我刚开始听到王先生人力基于项目的教育投入，我觉得从这个角度来讲，企业这么高的薪酬，80%的薪酬投入在人力成本上，再高我就承受不了了。我对你没有太大的要求，资金你给我1、2万、3万，就这样了。但我希望对这个项目有一个自主权，并不是因为人力压力、市场压力，而压缩。我想怎么办？企业没钱，就这样的状态。政府正好出了一个项目，有人力的投入。有基于项目，有基于人的，两种都可以。基于人那么多的比例我进去的可能性不大，而且我个人能做出多少，现在都讲究规模效益，一个企业有很好的效益，政府进行资助，资助是这个项目，让这个项目有长足的发展，对我个人也不至于走一步、半步。同时对项目的资助并不是企业给我提供的机会，而是由于这个项目。现在个人很大程度，特别是关键性人才有自傲的感觉，忠诚一个项目比忠诚一个企业容易。这个项目是我最开始做的，之后拿一个很好的产品，有很高的荣誉感。开始由于企业让我介入这个项目，后来资金进入，不管是企业还是政府，让我更有能做好这个项目。有一个继续教育，这样对他的事业更广泛了。你是专业人才站在项目的顶尖上有孤独感，我是不是再往前走就是悬崖了。其他人员的投入或者想法的投入能让我视野更广，走到这儿已经让我觉得差不多了，但能让我看到更远，那就更大了。

　　你们讲的很多了，我也讲不出什么了。而且下面是问答部分了，我已经提出一些问题，你们可以继续提。

　　主持人：

　　谢谢陈女士。刚才每位嘉宾都做了精彩的发言，让我们以热烈的掌声再次对他们表示感谢！下面进入问答环节。这是自由交流的时间，大家可以畅所欲言。尽量多一些语言匕首、语言标枪。这是鲁迅先生说的。既然是沙龙、论坛，只有思想的交锋才能撞击出思想的火花和钻石来。大家现在有什么问题就可以提问了。

　　谢奇志：

　　我是对刚才陈红提的有感而发。给大家说一些东西并不代表观点证明什么，刚才陈红谈了一开始学了无线电，现在搞人力资源。我也是一样，我第一学的是物理，然后学哲学，第三学管理学。刚才谈到了咱们国家教育体制没有太多引导一个人你应该对自己是什么定位，包括应聘很多大学毕业生，我问他你选择这个专业是谁给你选的，是你自己选择，还是家长选择，还是老师选择，为什么选这样的专业？答案五花八门。我想举一些例子，首先我读博士的时候，我学是管理学，当时没有HR专业，是管理学。我是特别偶然的机会，我一个师姐在北京，接一个企业的课题人事管理，一个进出口公司人事部的课题，90年代进出口公司是非常好的，她经常出国所以想在这方面做一些研究。我就从介入这个课题才接触到了人力资源，我一下子就喜欢了这个行业。这跟你个人很多的因素是相关的。我不知道大家看没看过一本书叫做微软小子，就写微软研究院的成长。很多的东西是跟你很多的背景是相关的，甚至跟你小的时候，家庭背景、受小学的教育、大学的教育，或者在你成长的整个过程当中，很多是相关的。像我这样一下子喜欢这个专业，非常非常之少。但我们公司是有，我们是做网络安全的，我们有一类技术叫做攻防技术。说直白一点儿就是黑客的技术。我们有一个分公司的技术总监，是学中文出身，还是一个大专。他一开始不知道做什么工作，我忘了。大学毕业之后突然就迷上了计算机，迷恋的程度，(他是南方人，福建人)他没日没夜的研究这些技术，他妈不得不在旁边让他按时吃饭、睡觉，那样才保证他的身体是正常的。他在我们圈里面是非常有名的一个人。这也是一个典型。之前跟刘调研员谈到，怎么界定人才这个概念，我们公司有一批这样的人，好几个，不是单纯就一个。微软公布Windows平台的时候，我们技术人员能够发现他的漏洞。我们发现这个漏洞是被国际漏洞组织认可的。好多漏洞都是我们发现的。我们跟微软是有合作的，微软代码是向我们公司技术人员公开的。因为我们大家发现了很多漏洞。他们技术水平就是这样的技术水平，但最高的学历就是本科，有的本科还没有毕业，不感兴趣那些所以就没有拿到证书。我们有一个小孩19岁到我们公司，他上的应该是一个专科学校，在上这个学校的时候，他从初中就开始迷上电脑，特别热爱这个行业。他在这个学校学习的时候，他给别人上课。他是学生，他的水平已经很高了。但他考不上大学，因为他别的课不好。因为我曾经做过几年跟人才测评相关的工作，我刚才提到那本书，其实我很关注这些东西，我经常跟人探讨这方面的问题，这有点儿靠近心理学，但又不完全纯理论的研究。实际上有很多的东西，就像我自己，为什么我喜欢做我这个工作？因为我这个人喜欢跟别人打交道，我给自己分析，也跟心理学专家探讨，我是在县城长大，我父亲封建思想不是很严重，但也是有，我有一个哥哥和弟弟，我父亲重男轻女，对我是无所谓，就是学习好就好，学习不好也无所谓。但对哥哥和弟弟就是望子成龙。我母亲是知青下放，所以我是属于自然环境下长大，完全是靠自己，也喜欢跟人打交道，这是跟我为什么喜欢这个工作有关。我分析自己的例子，是给大家一个例子，实际上很多东西是跟你的很多背景是有关系的，你为什么喜欢做这个工作。其实像我们现在做的工作，因为每个人需要一份职业支持自己的生活，如果你做的工作真不是你喜欢的，其实是挺悲哀的，并不是让人很高兴的一件事情。但有很多的方法，也有很多的工具，现在也有很多的，不仅仅是人才测评，也有心理学以后的工具，都可以帮助大家来实现这个目的，是很好的。能够让自己比较清楚认识到自己，究竟我自己的特长、长项、感兴趣的东西怎么样，我怎么定位自己，怎么能够更好的发展，把这份工作做的更好、心情更愉快。我想补充的就这些。

　　主持人：

　　下面大家继续提问！

　　提问：

　　我想说一个可能敏感的话题，刚才大家都很同意刘调研员说的人才政策，我是表示置疑的。现在是无奈的选择，在这种状况下之能靠自己，但政府不能这样，政府要改变这种。像刚才提到的应该在学校引进职业规划课程，只能政府去干，不可能企业，谁也没有本事。政府应该发现现在人才培养当中很重要的漏洞在哪里，而且是企业其他人没办法来做的。这些都是盈利的组织。

　　刘景昶：

　　刚才你后面讲的我完全同意，前面讲的可能是我没说清楚。实际上现在人才工作也好，其他方面的工作也好，主持人刚才也在讲，政府的职能在发生变化，在进行调整。社会管理和公共服务这一块，(你后面说的)要发现人才工作里面的问题，有一个宏观调控的政策。现在就是调控的方法还比较单调，力度还不够。再一个，政府在整个人才培养、优化环境这里面，需要做得是什么？就是靠用人单位、企业、个人做不了的。就是现在讲的你不能越位，也不能缺位。越位，你对企业的妨碍，对人才成长的妨碍，那种影响是另外一个负面的影响。刚才陈红提的几个问题，我就在想，我们做人的工作，不管是在企业还是在机关，做人的工作需要考虑的就是人的需求。刚才我在讲今年一直在强调的是人才工作的宏观的推动，队伍建设的成长，实际上它也是基于咱们国家提出人才强国战略，对于整个国家、社会、经济发展的需要，提供人才保障。对于人才工作按照我们现在工作上讲，是要服务经济建设中心大局的。好多的工作、具体的项目，包括政策，也必须考虑人的思想，人在想什么，我们出台一个政策对人群体和人的个体的影响到底会是什么样的，应该有一个预期。政策是不是受到大家的欢迎和接受，应该有评估，包括政策实施之后，还有一个效率的评估、成果的问题。人才工作现在做也是有这么一个调整，建立工作秩序的过程。从过去什么都管，国有企业大包大揽，企业就是国家，企业的事国家政府全管，现在也在逐步的调整，到人才上也是一样。

　　主持人：

　　我也补充一点，因为陈总提的观点，我去年参加一个世界银行在咱们国家和政府高层部门在北京举行了一个中国人力资源的研究内部的发布会，当时我在发改委。当时有一个世界银行的专家调查了我们国家为什么现在政府职能在转变，由全能政府向有限政府转变。世界银行的调查结果使辽宁省财政厅领导非常不愿意听，起来跟他们辩论。世界银行数据调查显示，我们在人员就业方面投入大量资金，包括世界银行在我们国家选择了两个试点，一个是武汉，一个是东北的长春还是沈阳，世界银行都是定量的调查，跟踪好几年。他们得出一个结论，我们政府提供的服务，技能服务政府拿钱给下岗职工让他们学技能，开餐馆等等。通过政府培训之后找到工作的概率和没有培训找到的概率，是一样的。政府钱干什么了？就白花了。搞的地方领导非常的生气，起来跟他辩论。专家说的话应该说是比较准确的，他们都是有很多年定量的统计。这是对陈总刚才讲话的一个补充。因为政府职能我们在搞人力资源方面也是必须关注的。

　　提问：

　　各个部委、地方创新基金非常多，我也是从事咱们这一块优秀人才专项资助这一块，不知道刘调研员，还有没有其他的。

　　刘景昶：

　　其他我了解像北京市科委有科技新星计划，相当于杰出青年科学基金项目，每年面向社会根据北京发展的布局调整选择专业，支持力度是很大的。一般是三年。也是用在人的培养上。另外在北京市人事局有一个留学人员的资助，具体项目的名称记不大清楚。前一段时间他们还在网上发通知。其他项目方面，从发改委到科委，都有很多的项目，另外面向社会招标项目都比较多。说到咱们这个项目，支持力度并不是很大，但影响是很大的。对于一个企业也有民营企业，也有高新技术企业申请这个项目，也有获得的。现在看进展情况也很不错，包括中关村、海淀园区、昌平园区，包括北京经济开发区，都作为工作渠道来推荐。现在做的一些联系工作也都挺顺利。

　　提问：

　　大家好，各位老师好！我现在只是一个大二的学生，我特别幸运能来参加这次活动，我现在特别感兴趣的就是问问各位老师，像我这样在读的学生，我是否要有意识的培养自己的能力，或者做哪方面的努力，让自己毕业以后在最短的时间内适应企业的需求，在最短的时间内成长起来。

　　谢奇志：

　　如果简单来说，答案是肯定的。因为我现在不在学校了，我通过接触一些毕业生了解学校的状况，我感觉到现在的高校和我们那时候的高校环境已经完全不一样了。外部的环境不一样了，学校的环境也不一样了。我不知道你学什么专业，应该说包括刚才我提到那本书，包括我说前一段秘书长在晚上讨论的一些教育方面的问题，实际上大家一个宗旨是在对比中西，对比中国和美国西方教育体系的差异和一些点。我们国家教育体制肯定是需要改变的，但它还是在改变的过程当中，什么时候能够改变跟这个社会的发展步伐是一致，或者更适合人才成长的环境，肯定需要一个过程。这么庞大一个教育机构，不是说改就可以改的。但作为自身来讲，如果你能够积极从这方面做一些努力和工作，我觉得对你自身是非常有帮助的。你可以去看一些书，包括我提到的，是微软研究院在任时候写的，这些研究人员过去成长道路为什么跟别人不同，都是在国内大学毕业出来了，在国内的行业里面成长起来了，自身有一些跟别人不同的，这种主动性是来自自己的，或者受到家长的影响，或者受到中学老师的影响，做一些跟别人不一样的，最后走的路是跟别人不一样的。如果你在往后发生差异，会越来越小。

　　刘景昶：

　　我还是从本行补充一下。对人才评价的标准，更多、更主要就是能力的问题。咱们讲到学历、职称。全国人代会提出四个不为，最主要还是能力问题。现在人事部有一个课题，就是人才标准的课题，肯定要把能力加进去。刚才这个同学讲到，能力的培养不仅是在上学的时候需要，工作的时候也是永远需要的，也是人才工作的主题。

　　王铮：

　　我想提个额外的概念，就是态度。能力的强弱是做事的水平，而态度就是做人的水平。有些企业用一些新人，并不是说大学生能力问题，而是说你这个人不会做人，比如责任心等，就是你考虑一个问题是从你个人考虑，还是从集体态度考虑。如果能力不行可以培养，但态度不行那就真的不行了。

　　陈红：

　　现在各个企业不想用应届毕业生是不言而喻的。我们现在不定义为核心人员，我们先成为一个沙子，最需要就是一个沉淀。我在审简历时，肯定不用应届毕业生，如果要用的话，我看四年间，专业是肯定要学的，除了学习还干了什么？因为你是一张白纸，我是学了无线电，后来是MBA，后来是学的哲学。最开始我不欣赏那种大本、研究生然后读博士，你这样学下来你不知道学的是什么，而且你学的东西是否能够应用到实践当中，不知道对你成长是否有用。在这四年当中你做什么，四年你完全可以选择。这比你在毕业之后频繁的换工作好的多。最重要是心态，只有沉淀才能后继勃发。如果要用应届毕业生，我肯定要看这四年干什么了。哪怕是八杆子打不着的关系，我起码知道你的兴趣在那里，我肯定是用你所长，去你所短。

　　张景志：

　　各位嘉宾都说了，我不说了有点儿另类。我也是非常赞同各位嘉宾所讲的，我也同情今天大学生的处境。成批学生到我们公司寻求就业的机会，当他们恋恋不舍的走的时候，真是……有的说说都哭了。应该讲客观条件不说了，就说基于学生这一点，从我企业招收应届毕业生的标准，我觉得有这么几点，第一点，作为一个大学生，人生不同的阶段职责、目标是什么？大学生阶段就是学习，不要希望大学生出来就是一个专家，不现实。企业和社会承担的责任是什么？就是再教育。所以大学生还是要好好学习，好好学习就是你的首要任务。我不赞同你整天上课拿一个手机，整天和这个公司联系，明天和那个公司联系，我觉得这样你什么都干不成。第二点，学习不能死学。我觉得在座的各位，包括我都是转行的，你在大学学到的知识对我不一定就能起多大作用，但大学更主要就是要学习到学习的方法、思考问题的方法，通过思考悟到解决问题的办法。我们招收应届毕业生第二个标准，就是给你出很多的情景，让你解决这个问题。如果是死读书，他出的招肯定不新鲜。刚才谢博士说学物理，你发现没有？家长推荐孩子学数理化。这为什么？大学我要学数学、物理、化学，这就是一个基础。严谨、抽象的思维，给你将来办任何一个事情打下了基础。有些软件人才都是从数学、物理改过来的，比本身大学学习计算机还要棒。第一以学习为主，第二如果说这个学生各方面挺不错，但学习成绩一塌糊涂也不是我的标准，第二就是不能死学，能力是综合的能力。第三方面就是你的潜力。潜力不要过早的爆发出来，你大学二年级就跑出去了，结果到四年的时候已经没有劲了。你可以有一定的人生阅历，但不能以挣钱为目的，为以后招聘写一大串而这样做。而且像我们招聘不会一下子招很多，比如进了20个学生同一批进来，想法一样，公司有哪一个方面稍微不一样，这20个人联合起来就来了。不对付。我要3到5个，拳头握起来也不大，让企业同化你，不能让你同化企业。HR工具很多还是有科学意义的，感觉这个人有没有潜力，是能够判断一个大概的。你潜力的发挥也是我们非常期望的。我们招收应届毕业生不是说你有多少社会经验，这并不是我们的标准。我觉得对你的成长企业是富有责任的，企业的发展是靠员工，员工的发展也需要企业的支持。所以我们必须这么来想，我们企业也好，学生也好，就避免了企业就不要应届毕业生，当然企业有企业自己的特点。应届毕业生到处找不到单位，这个事我是非常……一到应届毕业生招聘，一会儿这边打电话说有一份简历，那边打一个电话说这有一份简历。但企业有企业的原则，真是“铁打的营盘，流水的兵”。希望给大家一定的启发。

　　提问：

　　我听几位说的都是企业文化的问题。在我周围我跟很多人联系，很多人谈过，他们离开公司的原因是因为觉得这个企业没有文化，这个企业的管理有问题，这个企业管理混乱，或者这个企业的领导不以人为本，这个方面几位都没有谈到，最多就是薪酬和发展。我也是在职场中的一个人，对现在高科技企业来说，在企业文化会不会存在这种情况，普遍的显得浮躁，很多人跟我一提起来就是民营企业，或者其他的IT企业积淀是非常少，对于人才的应用方面，大家聊天的时候说我资源用的已经枯竭了，我只能学新一门的技术和专业，到另外一个地方发展。我不知道这一块在座的各位特别是张先生，对企业文化这一块，有没有自己的一些见解。谢谢！

　　主持人：

　　在张先生回答之前，你的工作单位是什么性质的？

　　提问：

　　我也是在高科技企业。

　　张景志：

　　企业文化，谈到这个问题怎么讲呢？我印象当中曾经美国华裔小学生，他对文化的概念有一个比较……虽然是一个小孩子，但说出了文化的内涵。有一天他问他爸爸，什么是文化？他爸爸想了半天没有想出来什么是文化。最后他爸爸就跟他说，你琢磨琢磨，爸爸先不告诉你，等你琢磨出来，咱们两个人再探讨一下。这孩子琢磨了几天，爸爸我觉得我们中国黄河就是文化、长江就是文化。他爸爸听了之后，对，黄河就是文化，长江就是文化。我们再来说这个问题，他爸爸又在这个基础上概括了一下，一切服务于人类，而且又赋予人类思想物质性的东西，当然是这种载体带有人类智慧性的东西，又为人类服务，这就是文化。最后你说文化到底是什么东西？反正我也说的模棱两可。我们说什么是文化？长江是不是我们的文化？长城是不是我们的文化？这的确是很严肃的问题。刚才说企业的文化积淀，企业理念是人创造的，而且又服务企业的，物质形态和意识形态的都是企业文化。好的、坏得都姑且归纳到里面。当然企业随着发展，把好的东西保留，坏的东西剔除掉。文化又反过来服务于我们就是文化。有人说25000里创造了毛泽东，而这就说明环境也是文化。对高科技企业，企业文化的核心就是老板文化。这一点就是创业者的文化，影响的非常深。企业创业者的经营管理理念，很大程度构成了企业文化。还有人把文化进一步说明，美国文化就是打桥牌，日本文化就是下围棋，而中国文化就是打麻将，我看住上家和下家，我不糊你也别糊。我们过去的企业文化就是国有企业，后来随着经济的发展，出现了民营企业、高科技企业，经过不断的转变形成我们现在所说的企业文化。企业文化会影响一个人的思维，员工觉得碰到问题就觉得发展不了，个人受到影响。这个观点在我们企业确实发生了，我最后针对这个问题建议老总，针对大众员工做了一次讲解，核心观点就是用发展的眼光看待问题，用发展中的办法解决问题，企业没有问题，哪一个企业没有问题，联想好不好？好。海尔好不好？好。你把他们员工拿出来，有一大堆的问题。只不过是不同的行业、不同的企业，不同企业发展到不同阶段，表现问题的形式不同而已，解决办法的形式也不同而已，就是内部事务发展不平衡发现出问题了。这种内部矛盾才是推动企业发展的内部动力。作为企业的管理者不要怕出现问题，我们职责就是出现问题之后解决问题，而且是采取不同方式解决问题。如果你这个问题解决了，企业内在矛盾解决了，企业又上一个台阶，我们党内也提出与时俱进，就这个问题。看问题就是要以发展的眼光看，用发展的办法解决。不要觉得企业发展当中出现问题，就真的觉得有问题了。联想内部有这么多的问题，还是好好的，标杆企业。海尔也是有很多问题，但真的他就没有发展了吗？作为企业管理者更重要的是面对问题，解决问题，这才体现管理者的能力。作为管理者就是解决例外的事情。就是处于混沌模糊的状态下，谁把它说清楚？就是企业管理者。从文化的角度也好，从企业面临问题也好，都要以一个平和的心态对待它。发现问题要及时的去处理，这样才是真正体现企业管理者的素质。

　　陈红：

　　在IT行业有一个特点，发展的速度非常快，就以我们公司来讲，书生数字成立于2001年，在这之前，我们不管注册是什么时候，最早是软件公司，现在已经过渡到资源公司，再过几年还是软件公司。变化比较大，企业文化不会有很大的调整，但微调也是对员工很大的振动。不同的阶段有不动的领导，包括CEO。企业文化变更是好还是不好，很多人就有很多的议论。跟张先生的话有点儿针锋相对，我觉得IT行业的状态，最开始可能是老板的文化，但随着软件公司精英团队非常核心逐步的成长起来，可能就是团队的文化。这不是一年、两年，像我们这种公司五年就会有一次调整。企业文化跟你运营有很大的磨合点，磨合不好有很大的问题。有些企业确实遇到这样的问题，发展速度和调整以及企业变数还是具备的。就像刚开始张先生说到的很对，问题一定会有，什么样的企业都会有，开始我在做主管的时候问一个问题、两个问题心理可以承受，如果提多了，我就想是不是企业有问题，不然，你没有站到那个层面，如果你站到那个层面，就会发现这些问题对企业是有推动作用的。张先生刚才说的话非常好，问题的出现并不代表企业和文化有很大的问题，而是理解的问题。现在很多的企业文化推广都是放在人力资源，在做很多事务性工作的时候，要推企业文化。但企业文化不贯彻下去的话，会造成尤其是老员工对公司的置疑，这是很危险的。企业文化的推广将以不同阶段的调整告知下面所有的员工，这样问题就会集中在事务问题，而不是对文化的怀疑。

　　谢奇志：

　　我不想再谈文化的定义，就从企业的角度考虑，你在一个公司工作，你可能曾经工作不止这一家公司，你在公司工作的时候氛围是不一样的，每个公司有自己的氛围，比如家庭有家庭的氛围，企业有企业自己的氛围，我觉得这在某种程度上是企业文化的体现，你在这里面感受是怎么样。你刚才提到的问题，我刚才没有谈，但每个企业都非常的关注，拿我们公司为例，我们在招聘人的时候，人力资源把握一个是综合素质，一个是这个人能不能融到这个公司里面来，这个把握就可以用企业文化这一点来判断。说企业文化是什么？每个公司都有自己的标语和口号，但是你更形象的说说不出来，我记得有一次跟我们老板在谈我们要进一个中层的人的时候，我们老板就说了一句话，我觉得特别有意思，这个人长的跟我们挺像的。你跟他谈，谈完了感觉到他和我们是一类人，就是这种体现。我们在招聘人的时候，你要感觉他是跟你类人，融到这个公司里面才能让他进来，否则不仅害了他，也是害了自己。第二个层面，但是有的时候并不是绝对的，这个要求对中高层或者要求高一点儿会比较严一些，有时候还需要看他的业务能力，重点会有一些转移，但实际上在稍微低层次的员工，你会发现他的可塑性比较强。你在这方面稍微可以放松一些。你把他融进来之后，企业是一个大环境，个人是一个小环境，你可以把他包容进来。是这样一个概念。您提到了，这个人离开公司，我非常赞同您的观点，我们也在提这个员工在你公司不开心，你根本没有必要留他。当时特别典型的例子，研发部的经理，我们公司是比较人性化的，我们会给大家很充分的发展空间，会给大家一些调整的时间和机会。我们研发部曾经有一个部门经理，我们给他很多的时间和很充裕的条件，但我们觉得还是没有办法融进来，结果他走了。他去了联想，我们当时第一反映他真是适合联想，就是这样的概念。他就不适合我们公司，适合在联想那样的环境里面工作。我觉得这个人是没有对错的。不是一家人，不进一家门。比如这个企业是这样，那个企业是那样的，不是截然相反，而是有一点点偏差。有一个技术人员现在也是在联想做，因为安全圈很小，那个人的性格和特点，真的就适合那种环境。他在我们公司肯定不适合，就是这样的。这不在于谁是对的，谁是错的。就看能不能融合，这个环境、价值观是不是合适。

　　主持人：

　　因为我们嘉宾提的建议有向东，有向西的。大家可以想各位嘉宾怎么说的不一样。我个人认为管理学包括像张总监谈的很多观点很精彩，我本人认为管理学就是没有对错的学科，你坚持哪一个都有非常成功的，也有非常失败的例子。就看你运用之妙，看你天赋，还有说不清倒不明的东西了。包括测评，很多时候人的直觉还是很重要的。在听专家的观点完全要跟自己实际结合起来，不能说他说向东你就向东。

　　孙彤：

　　我觉得大家刚才说的很多东西都很理想化和完美，但慧聪人有一个很大的特点就是成本意识非常的强，我刚才想问的问题，刚才大家都在讲企业文化也好，氛围也好，成本谁来出？从哪儿出？怎么出？第二作为我现在的位置总经理，我管20多个人，我有一个头疼的问题，就是企业发展速度和人的发展速度是不同的，企业发展速度远远超过了人发展的速度，我这样就要用外人，但又有另外一个问题，就是怎么信任他。有些人我怎么相信他，作为一个真正的管理者，特别是做一个大公司的管理者，怎么能保持那样的平衡心信任他所有的手下？慧聪做过很多次的培训，270人做了3天的培训，总共花了15万。对于中关村那么多的企业有这笔费用吗？特别是公司危难的时候，这笔费用还会照批吗？

　　张景志：

　　我针对你这个确实有感而发。第一就是管理和信任的问题，在企业内部引进一个人也好，内部培养一个人也好，只有心人才能放手做事情，你也是基于信任才把事情给他，我不赞同。管理玩的是一种游戏规则，玩的是一种制度化的东西，如果没有方圆就是没有规则的概念。只要大家在游戏规则里面玩，就是信任的一种表现。如果我们的业务发展寄托在一个信任的关系身上，永远靠不住。就咱们铁哥们，人心隔肚皮，你也不知道后一天，我会做什么事情。尤其在企业成长管理过程当中，最忌讳就是我信任你，这样错了。你今天信任我，明天就不信任我，不信任我就等于你把我卡差掉了。如果老板跟我说我信任你，我就交给你做，我还真不做了。靠不住。第二培养的成本从哪儿来，实际上我觉得管理既是一门科学，也是一门艺术。经营企业我认为就是经营一种理念，并不是卖一种产品。也就是说，华为任总有一句话非常的精彩，他说如果有一个企业把员工的培训当成一种企业发展的动力，他在培训花多少钱都是值得的。这就是刚才王先生提出的投入产出比的概念。这就是循环的东西，是一个良性循环。一旦形成恶性循环，哪一个环节接不上都会出问题。投入的钱从哪儿来，肯定有产出的。你觉得内容培养人才，在你看到前景的范围内看不到希望，你就索性用外来人。你业务发展和人才相对的滞后不平衡的概念，这是永远存在的问题。我刚才提到先有鸡先有蛋的问题，是因人设事还是因事设人。这个人有特长，你可以朝这个方向发展。但我看到这样的方向，但没有人。必然存在不平衡的概念。因为这个业务快速发展，人员问题解决了，你面临下一个业务又出现了问题。同时也提出了人才储备的概念，有战略眼光企业家，不仅仅是用人才满足于现状，更重要是他要储备于未然。

　　陈红：

　　培训成本就是在你人力成本之内的，我在卖这个苹果之前，我收购多少钱，我卖多少钱，中间的利润一定含左右的东西。你给他发的工资、社保、福利，福利是什么？培训。现在很多的研发人员到你这儿，首先工资多少，8000，1万。然后问你有培训吗？这已经当成你福利的一部分。所以成本核算的时候一定要含这个成本。但这个成本是可变动的，什么东西不能砍？就是工资。只有培训可以砍，也许是3万，最后给你1万的培训。所以成本不要问从哪儿来，就是人来之前就算好的。人员成长和企业成长不匹配是在IT行业很典型的例子，作为老板想调配好，我在当初看他的时候，他是否具有这样的素质放在这儿，你不要许愿，你一年之后会成为总监、总经理，或者老板。因为你无法预估他跟你企业的匹配，可能在当时应聘他表现的非常好，但可能你企业发展，他速度慢于你。我心理估计是1年升总监，两年升副总，赶不上可能3年升总监，5年升副总，预留这样的空间。现在总监、副总满天飞是非常不好的，在书生公司头衔含金量是非常高的。不至于让你感觉用人的时候没有人了，或者没有头衔给你了。那样你只能再开一个公司，再招一堆人，这样你管理增加了，成本增加了，难度也增加了。我不适合谈太多管理上的言语，但很实用。

　　王铮：

　　你刚才一个问题，这个人培养人成本从哪儿来。我反问一下，你内部培训一个人，和在外面招聘一个人，成本差别在哪儿？你从外面聘一个总监可能10万、20万，但将一个人培养成为总监可以才花7、8万。将来你把人培养成为人力资源总监，内部培养工资肯定比外部招一个工资要低，这也是一块来源。还是有很多的企业拒绝培养人，比如有些人我就是不招应届毕业生，就是招有经验的。还有我招人很急，不能从低到高培养人，所以我只能接受外面高价招人的事实。虽然现在看不见，但后面一定会体现出来。

　　孙彤：

　　我刚才提的问题很具有代表性，慧聪是6000人的公司，IT行业有这么多人的公司几乎没有。我在慧聪里面自己琢磨一个问题，从级别来讲我是总经理，再往上就是总裁一级的人，就是六个人。但跟我同一级就是60个人。你刚才说了，一流的企业是做文化，二流的企业是做制度，三流企业是做企业家。从慧聪来讲是二流的企业，但团队来讲是一流的团队。怎么评价它？做一个部门的总经理考虑的问题，和做公司CEO考虑的问题不一样，但目标必须一致。对于慧聪内部考核制度来讲，内部培养人钱算我脑袋上，我可能签2、3年的合同，如果完不成2、3年里面的目标，我就完蛋了。职业经理人和传统企业想法不一样，传统企业更希望员工把企业当成家，标准职业经理人是你给我一个平台我就给你创造一个最大价值，平台不在我就走。更多是满足个人的价值，在满足个人价值之后帮助股东创造最大的价值。做企业两个字，利润。做企业如果离开利润，再加上一个成本，如果离开这四个字还有什么意思？所有东西都是基于这个四个字来考虑的。为什么大家感觉我有点儿激动，是因为大家说的太理想化。

　　谢奇志：

　　你说的没错，企业最终要的是利润。但我想跟你说的就是，IBM是为了全球每个人都有一台电脑，西门子是为了全世界亮起来。百年老店首先创立的时候，目标并不是为了挣钱。实际上说老实话，你这个问题是应该总经理来回答的。为什么我想跟你讨论这个问题，因为我们做HR必须跟公司的战略吻合，我必须跟老板有很多的沟通。说老实话，大家可能多一些了解启明星辰，我们老板回来创建这个公司并不是为了赚钱，他96年读博士正好是美国网络安全真正兴起，他意识到这个对咱们国家太重要了。信息化的时代，我们已经证实了，96年是一个预言，或者正被证实的阶段。我们所有的芯片都是美国的，包括现在银行和运营商网络设备都是美国的，你将来信息的安全，如果你再不用自己的产品，你国家将来的安全你怎么保证？我很佩服严总这个人，我们公司里面企业文化有一句话叫做立志高远。他回国创建这个公司，第一就是咱们国家有自己的网络安全产品。第二，咱们国家改革开放到一定的程度，他看到自己国家民族产业的希望，做自己的公司，不是依靠国家来做。大家可以想想看，96年提网络安全谁知道啊？我觉得严总在做这个公司过程当中，前几年，之前的时候刘调研员说政府对启明星辰很好，真的很好。我们政府赶上好的时候，留学生回国创业，国家有一些优惠的政策。首先一个公司定位要做什么，如果为了挣钱，就不是这样的做法。第二，你知道我们公司前几年怎么做的？我们前几年只有研发人员，只做国家项目，因为没有市场，他们自己钱全部投在这个公司里面。大家知道国家项目没有多少钱，是有一点儿钱，但不足以支撑我们公司的研发。我们公司现在没有融过一笔资，都是自有资金在做。我们公司吸引人才并不是以高工资，而是以自有的文化氛围来吸引人才，以及创业的激情。但是我们确实在这个过程当中，也会遇到很多的阻力、困难，我们也面临外企高工资的压力、挖人的压力，你公司定位的时候，刚才张总说的一句话非常对，因人设事，你有什么资源做什么事情。你可能现在有这么多钱，你只能说你人员的薪酬水平就定这么高，最一开始大家谈话的时候就谈到了，人员不管是应届生还是社会应聘，他选择公司不仅看这条，看很多方面。如果你这方面没有优势，你其他方面一定要占优势，只有占优势才能吸引人才。所以你的问题是很难的问题，很高的问题，这涉及到了企业怎么定位、怎么发展，怎么吸引人才。我跟你说这个只是说我们公司一点点经验以及启发。

　　孙彤：

　　谢谢谢总。本身是沙龙，我提了一些难的问题。启明星辰从96年创业我就知道怎么做的，但你这么做也就是IT当中很少有的做法，大多数人还要吃饭。说实在还是你老板有钱投入。互联网热潮的时候，有很多年轻人在互联网公司，当时拿的工资并不高，确实怀有梦想。在99年做的互联网调查，当时有十几万网站，结果最后剩下3万，那些网站哪儿去了？慧聪12年了，当时创业就是一间平房里面。到去年上市的时候郭凡生还是骑自行车上班。他已经坐到这个位置还是这样做，慧聪从几十人，到几百人，到几千人。再上升就是企业文化，一直是困扰的很大问题。当人变得很多，跟张总遇到的问题一样。大家都讲我要有人才储备，但有时候你就找不到这样的人，甚至说有的时候你已经准备好这些人的时候，你再调过来发生这些人又发生变化了。作为一个大公司，业务做很多很多项目的公司，他的战略半年会有一些调整。因为我在慧聪待过十个月，我看一个总经理在十个月换了十个位置。作为企业决策者，你说企业可以不挣钱，这是一个特例。对于绝大多数企业来讲，他也像陈先生做环保的项目，你能说他们不是高科技企业吗？还有新材料、生物科技跟计算机技术，有这么多的企业，他们怎么考虑人力资源的问题，这种环境怎么创造。我提了一个很尖锐的问题，钱从哪儿来。你是从长远角度来看，但企业领导者并不是这样，当面临资金压力的时候，老板不是不明白，但他一定不会这样做。明天还3500万贷款，那边有2000万的投入，兜里没钱了，还要向银行贷款，这时候怎么顾的上培训这块？三年前慧聪有大的人员流动，为什么？就是没有上市。很多人就骂说郭凡生骗子，结果我们三年又弥补了过来。里面有很多规律可寻，也有很多可以研究的问题。我见了太多的公司，真是满怀豪情创业，但最后人都找不到了。你不能说开始做的时候项目不好，或者环境不好。

　　谢奇志：

　　我不是回答你的问题。首先第一个我说的这些公司的例子，并不是说公司不挣钱。实际上我们公司也是这样，不管你想做什么事情，IBM公司也好、西门子公司也好，如果公司都生存不下去，就谈不上。首先你要挣钱，你公司到一定程度，你肯定有一部分要投入，你也肯定要有产出。第二你说费用从哪儿来？我到启明星辰之前基本上没有培训，我们公司是做网络安全比较早的公司，只要有公司需要网络安全的人才肯定从我们公司挖人。刚才大家有挑战，刘调研员说政府为什么不让自己企业来做，这样培养不光是钱的问题，这也是一个概念。你在企业刚开始或者是说没有发展到那个阶段的时候，你可能没有钱投入到上面来。还有就是你刚才提到稳定的问题，03年之前，启明星辰公司还没有现在这么突出，当然他也是比较好的公司，大家也非常看好它的潜力，为什么看好这个公司的潜力原因就是这个公司非常的稳，稳体现在几个方面，首先是核心团队非常的稳，第二就是公司做事没有大起大落。我们业内有一个很好的外企公司，去年他裁员减薪，为什么呢？目的特别的简单，降低成本。因为他有投资商投资，老板就是搞资金运作的，为了像股东有一个好的交代，IT就是这样，人一减下来，成本哗一下就减下来了。结果这个公司大伤元气。我到公司来已经算比较好的时候，第一年还遇到过这个月的工资还不能按时发怎么办？还要去银行贷款做周转。做公司的过程当中遇到的资金问题肯定是每个公司都会有的；但我还是觉得，一个公司的定位是怎么样一个基调发展，是怎么样一个方向发展，是很关键的。

　　刘景昶：

　　我申请说两句，刚才谢博士提到，咱们培养和培训的关系，我们一直在强调培养和培训不是一回事，培训肯定是我要去学习去了，公司要掏钱了。而培养，是时时刻刻都在培养。还是我刚才说的三个基本的问题，这个人愿意成长、愿意发展，他自己愿意学习。如果没有这个愿望，这个基本动力没有，你派他去学习也没有用。再有一点，企业作为用人单位来说，人才开发的主体地位为什么体现出来，就是因为你用人，创造的价值你企业主要收益。再有一点，从社会的责任角度来讲，比如北京市来讲，对专业人员的教育有地方条例，72学时。你不培训他72学时是违法的。再就是现在为什么强调三个基本，人才的培养今后要逐步建立国家、企业用人单位和个人多元投入的机制，不是完完全全靠企业拿钱堆起来，这是过去的做法。

　　主持人：

　　非常感谢我们嘉宾的精彩的演讲，今天的会议到此结束！