时 间：2004年8月11日 下午

　　地 点：北京联想新大厦 三层

　　主持人：(联想集团助理总裁李岚)

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　　今天非常特别，是联想Q1发布的时候，我们在香港也对香港的媒体、香港的投资者做业绩发布，因为最近一段时间国内的媒体，社会各界都很关注联想，所以这次的发布会元庆和王晓岩董事特地留下来和国内的媒体沟通，主要是大家比较关注联想的进展，这个季度又是联想变革之后第一季度的业绩，所以非常重视和各位媒体朋友沟通。今天的议程是由元庆向各位介绍联想第一季度业绩情况和变革进展情况。

　　杨元庆：

　　各位记者朋友大家下午好！

　　这次比较特别，是第一次香港、北京两地同时进行媒体发布会，李岚刚才简单的讲了一下为什么这么做，我后面还有更详细的说明。刚才李岚说到过去一个季度是2004/05财年第一个季度，同时又是联想推行变革后的首个财政季度。从总体的经营业绩上来看，管理层任务符合我们的预期，同时根据市场前期的预测，业绩超出了市场的预期。具体的财务数字，营业额从去年第一季度57亿上升到这个季度的58亿，接近59亿，增长了10%，总体的毛利率提升了0.1个百分点，从15.6提升到15.7，除息税以后的净利增长了15%，从3.07亿提升到3.52亿，最后的税后纯利大幅度提升了21%，去年2.78亿提升到今年的3.37亿，手持设备第一次超过两位数，提升到11%，其他包括IT服务和制造，制造大概占了3%。

　　企业IT比去年同期增长了15.8%，消费IT增长的比较缓慢，1.2%，解释一下消费IT为什么增长比较慢，主要的原因在于去年同季处于非典的季节，那个季节联想的销售以及市场份额比通常季度大幅度的提升，因为那时候联想准备的比较充分，而且兼容机的市场当时也很受欢迎，所以联想的产品销售非常快，同季比较今年增长略显缓慢。手持设备主要是手机的增长最快，比去年同季增长了61%，其他的有负的44%的增长。

　　主要产品销量的情况，主要的信息产品和手机销量的情况，电脑总体销量比去年增长了14.3%，其中商用电脑增长高一些，17.5%，家用电脑5.3%，笔记本电脑增长了44.2%，手机销量增长最快，比去年同季增长了145.9%，而且手机毛利率持续改善，首次实现了扭亏为盈。

　　以上是大家主要想知道的财务数据，除了这些财务数据大家一定也很关心联想今年年初所制定的战略业务模式变革的工作进行的怎么样，在这里跟大家有一个沟通和交流。今年年初我们所制定的战略调整和业务模式的变革主要有三个目标，前面几个季度我们反复的跟大家讲到了这三个目标，专注、客户导向和提升效率，先看第一个目标，要专注核心业务和重点发展的业务，同时以新机制促进其他业务的发展，这一条战略目标在上一个季度的进展不仅让我们非常满意，并且超过了我们的预想。首先我们果断的、创新的并且非常有效的完成了非核心业务新机制的建立工作，我们的IT服务、QDI主板、软件、网络、互联网已经全部开始通过新机制谋求未来进一步的发展。大家了解最多的是我们的IT服务，通过和亚信合并的方式，使得我们可以更好的利用亚信现有的财务资源和管理资源，进一步的发展、孵化我们IT服务的业务，这个前景我们非常看好，但是在当前阶段它和联想的管理模式以及它所需要的资源和联想目前还有一定差距，所以我们通过新机制发展这个业务。其他几项业务都是。有人说联想在做减法，可以说到目前为止我们该做的减法应该做的差不多了。

　　与此同时在完成这些工作以后，使得联想管理层的精力，职能部门的注意力更加集中，我们的财务资源更加投向于核心业务和重点发展的业务，从而保障了我们核心业务稳健的发展以及重点发展业务，手机业务的大幅增长。我们针对核心业务一系列的变革举措由于得到了充分的资源的保障和管理层精力的保障，使得各项举措都得到了有效的落实，效果初显，像企业IT的营业额年比增长15.8%，这就是效果初显的例证。同时在手机业务上我们凭借着自主研发能力的提高，以及市场端“万变工程”的项目，使得我们不但营业额增长了61.3%，毛利率不断上升，在上个季度达到了25%，这和其他国内的厂商形成了鲜明的对比，我们不但营业额销量大幅度增长，而且利润率持续的改善，主要是由于我们自主研发能力的提高。

　　手机在上个季度自主研发的产品占总销量的80%以上，减少了对OEM产品的依赖，OEM的利润率很低，去年联想在手机方面大幅度亏损的主要原因，OEM的利润率一度低到了2-3%，但是联想自主研发的利润率达到5%了。客户导向，我们希望能够建立根据客户导向的营业模式，同时能够开发更加客户导向的产品，首先我们完成了18个分区，108个网格的建设，可以说短短的4-5个月的时间我们的组织变更已经顺利完成，变革的过程可以说井然有序，尽管刚一开始有新手上路的感觉，但是这些都是非常正常的，对于要进行这么大规模的组织变更的工作，这些状况和难处都在我们的预料之中，到目前为止一切都已经就绪。在我们销售组织延伸的基础上，零售渠道进一步扩展，扩展到了4000余家零售网点，触角已经开始延伸到更小的乡镇地区。

　　与此同时更大的变化在于我们在原来的零售分销模式基础上开始建设新型的，具有联想特色的客户营销模式，客户营销并不是说直销，而是我们通过大客户直销、电话营销和客户渠道销售三种营销模式，全面的覆盖了不同类型的商业客户，我们很清楚业务模式变革工作不是一蹴而就的，一个业务模式从开始到成熟，再到建立起核心竞争力来其实是一条漫长的道路，没有几年的时间是做不到的，但是当你明确这个方向开始做的时候，你对你的竞争对手所产生的威慑力已经开始形成了，对竞争对手的阻击战就已经开始了。比如说我们通过3-4个月的工作，我们的客户渠道，也就是说分销商、代理商他们经营客户，我们的客户渠道所锁定的客户到目前为止已经超过了2万家，与此同时大客户营销模式占总体销量的6%，电话营销4个月以来营业额的还比增长平均超过40%，尽管电话营销所占的比重比较低。更让我们高兴的事情是大客户的营销和电话的营销其实和客户渠道的营销是不冲突的，这几个月里面我们做过400多单大客户营销和电话营销的生意，但是和渠道碰撞的只有5起，而且后面都是渠道完成这5起客户交易，也就是说我们的营销模式已经开始发挥它的作用了，开始从我们竞争对手那儿获取客户，获取定单了，这是让我们感到更加高兴的事情。

　　与此同时我们非常注意加强和渠道的沟通，使得大家能够对我们未来的发展达成理解和共识，这个理解和共识就是我们前一段时间和大家交流过的整合分销的发展方向，通过这样的发展方向可以使得联想和我们的主要渠道形成一体化的营销模式，共同面对我们的客户，但是大家的职责分工非常明确，不但客户分得非常明确，职责也非常明确，谁做销售，谁做市场，谁管库存，谁管应收帐等等，这些方面我们都将越梳理越明确，使得大家能够形成优势互补的业务模式。以上是我们在客户导向营销模式上的做法。

　　同时我们更进一步的细分客户，在这个之后我们要把更小型的乡镇地区，也就是5-6级的城市作为未来开发的重点，作为未来我们增长的重点开发，因此大家会看到在上个月底我们推出了“圆梦”系列的电脑，它的目的就是要撬动目前电脑消费的动力，各位记者朋友都很清楚中国13亿人口，一年1000多万的电脑销量，美国2亿多人口，一年4000-5000万的电脑销量，非常大的反差，应该说中国还有非常大的市场潜力。另外中国现在的电视机一年市场规模大概2000-3000万，发达国家的电脑销售量都超过电视机的销售量，而我们现在1000多万的电脑，2000多万的电视机，所以大家可以看到里面的成长空间在哪儿。什么是阻碍市场规模进一步扩大的障碍呢？我们认为主要是经济承受力，尤其是中小城市边远地区的经济承受力是非常主要的因素，正是基于这样的考虑，所以我们才明确细分客户的市场有针对性的产品，所以我们才会有“圆梦”系列产品的推出。

　　第三个目标是提升公司整体的营运效果，一季度我们正在做的工作主要是以下两方面，首先我们根据前面所谈到的业务模式更加完善，我们需要针对每种业务模式细致的梳理业务流程，从而导向更科学、更精细化、更高效的管理，我们确定梳理的重点在前端，也就是在市场销售端，要进行更加细致的客户细分工作，客户怎么样细分，细分之后谁来负责，都有一定的流程决定怎么做，同时针对客户的工作，各自的职责包含我们自己的队伍和渠道在内的都要进行细致的分工，谁是销售负责客户关系的，谁是做市场的，谁是负责库存和物流运输的，谁是负责应收帐管理的，这些方面我们都要进行更加细致的职责分工，把流程搞顺，同时我们将会强调信息共享，强调减少内耗，我们不需要一个客户有两个渠道或者是联想的人和渠道员同时做，把资源主要放在和竞争对手抢客户上。

　　同时我们要强调专业发展，销售就是销售，市场就是市场，库存管理就是库存管理，应收帐管理就是应收帐管理，都是专业化发展的道路。同时在后端我们将强调推拉结合的方式，过去我们主要是零售分销的模式，主要是推式供应链的模式，我们确定我们要生产什么机型，生产完了以后向市场方面推，渠道也是根据他们的预测大概机型能卖多少，他们进了货以后就推他们的库存，是推销产品和推销库存的方式，随着我们更加贴近的业务模式的形成，我们不仅仅是推式供应链的流程，也要逐渐的形成拉式供应链的形成，客户根据他的需要下定单，我们按定单生产，按定单组织采购和销售，所以这些方面都会对我们的业务流程产生非常大的挑战。

　　通过前面所谈到的有效处理非核心业务，不但能够使得公司的亏损有所收窄，同时公司的费用率也开始下降，因为过去集团的架构是按照那么多业务的需要搭建的，人力资源和财务要服务于更多的业务，现在管理方式不一样的时候，不需要我们全职照看的时候，整个集团的管理架构也可以精简下来，费用率也应该有所下降。以上和大家谈到的就是围绕着我们变革的三个目标，专注、客户导向和高效。

　　我们怎么样看待联想的业绩，为什么要谈这样的话题，因为近来关心联想的国内媒体很多，针对我们的业绩和我们的战略说法也很多，“联想的业绩下滑了”，“不行了”，“战略失误了”，“挫折了”，“收缩了”，也有人说前面我们正在进行的战略调整是被迫的，受投资人压力等等，大家一定很想知道联想怎么看这些问题，这就是我们今天为什么一反常态，把业绩公布会一分为二，柳总在香港针对投资人，我在这里主要是针对国内媒体，大家面对面，保障针对各自大家所关心的话题谈透一点。

　　国内媒体过去对我们业绩看法某种程度受到香港方面投资人的影响，他们的看法不能说不对，但应该说只是反映了一种视角，而且可能还是比较注重短期效应的视角。这几年联想的业绩到底怎么样呢？联想到底还是不是一间健康优秀的公司呢，我想需要用事实和数据来说话。我拿出几张图和大家分享一下，第一张图没有拿自己画的图表，而是引用了国内一家很有名的杂志最近一篇很有影响力的文章，他的文章当中对我们过去5年的成长轨迹做了描述。这张图是从联想自己发展的历史来看的，也许还不具有完全的说明意义。

　　(图2)是香港上市公司恒升指数成分股里面的公司，过去3年净利润增长最快的，联想排在第六位，前面有会德丰、思捷、中国移动、裕元，我们之后是利丰、中电控股、太古和中国联通，如果和香港的上市公司比较的话还不具有说服力，我们可以把事业放得更宽一些，到全球IT业界看一看，从2000-2003年IT行业几家主要公司复合增长率，营业额和利润来看我们都是有竞争力的。

　　用这几张图我想表达的观点和看法是，过去几年联想依然是一间稳健和健康的企业，尽管与自己三年以前制定的目标相比我们有一定的差距，但是我们还是每年都保持增长的企业，我们的经营没有问题，我们的管理也没有问题，战略和目标的调整对于我们这样一个年轻的企业来说非常正常，而且我们有资本。但是联想有没有难题呢？有难题，不但有难题，还是大难题，但是我们认为这个难题可能是正在或者是将要经历镇痛的中国优秀企业共同面对的难题，共同面对的“坎”，我把它概括为两个大的方面。

　　第一个大的方面是中国在加入WTO以后，过去国内企业是利用我们的“沼泽地”，国外企业不熟悉的优势在发展，未来“沼泽地”没有了，我们的企业怎么发展，联想的看法是在未来可能不再有国内企业和国际企业的划分，在中国的市场上大概只有一流企业还是二流企业这样的划分，一个中国企业哪怕只想在中国的市场上生存、发展，也得努力让自己做到国际一流企业的业务模式和管理水平，否则就只有被淘汰的命运，这就是大家经常说的一句话，“与狼共舞”，要么使自己成为狼，要么就被狼吃掉，这是联想必须要迈的第一个坎。

　　第二个大的方面是我们所讲的“天花板”像联想这样的企业在一个行业里，在中国这一个市场里差不多做到了极致，我认为在一个非常充分竞争的市场上30%的市场份额再突破的代价会非常大，之后这样的企业怎么发展，怎么增长，这就是我们不得不考虑要突破的看，不外乎两种选择，多元化或者国际化，无论是多元化还是国际化，这都不是一条平凡的路，一个企业会做一种产品，不见得会做另外一种产品，一个企业要能够多个业务发展成功，它不但要有非常强的竞争能力，还要有发展新的核心竞争力的能力。当然，国际化对于中国企业来说就更是一个难题，这个难题不仅仅因为过去中国企业出去的少，可能更主要的原因在于现在中国的品牌还不能得到世界其他国家的广泛认同，我们的品牌出去以后大家可能就认为是一个低价低质的产品，所以先期要走向国际市场的中国企业其实要花出两份代价，一个是打自己的品牌的代价，一个是打中国的品牌代价，但是总有人要做先锋，联想自己有信心，也有决心尽自己最大的努力走出去。

　　联想的志向，一是我们要围绕我们的业务模式、业务流程，希望把自己建立成为国际一流企业标准的核心竞争力；二是坚决做好以产品业务为核心的多元化发展，先做二元化，手机就是我们二元化的代表，同时我们要积极探索国际化发展的机遇；三是我们的愿景依然是高科技、服务和国际化。

　　在这里我还想和各位媒体朋友进一步沟通的是，我们希望联想还是一间负责任的公司，透明的公司，又是管理基础非常坚实的公司。所谓负责任的公司是说我们要对投资人长期负责任，我们不会为了每个季度都交一份好的业绩报告或者是短时期能够交一份好的业绩报告而放弃了公司长远发展所需要的竞争力，和所需要的业务储备，我们要对投资人的长期利益负责任，为了投资人的长期利益我们今天该做的事绝不能拖到明天去。另外我们是一间透明的公司，我们会把我们的想法非常负责任的和透明的跟大家沟通。我们希望联想扎实的管理基础能够帮助我们很好的落实我们的战略，很坚定的执行我们的战略，我们要说到做到，有了这三点，我相信联想一定能够实现新的3-5年的战略目标，希望媒体朋友对我们更加积极的支持，鼓励我们。

　　提问：

　　我是《21世纪经济报道》的记者，我有两个问题请教您。第一个问题，你刚才谈到联想现在精简机构，减少内耗是为了全力和竞争对手作战，你在零售市场上，在数码产品这块对手可能会遇到惠普，您说在零售市场这块会加强5、6级市场的开发，在商用市场这块中小型的成长企业在采用电话营销的方式，大客户有可能是带着渠道，通过短链直接照顾他们，这样可能会做的更好，您预计联想接下来三个季度中间比较大的增长会出现零售市场的5、6级还是会出现商用市场，因为商用市场毫无疑问的会遇到戴尔，戴尔在商用市场已经做的非常强了。

　　第二个问题，您在零售市场和商用市场分别投入的资源比例会是多少，什么会是最大的增长？

　　杨元庆：

　　有些概念还要澄清一下。我们说的分销和零售的业务模式并不代表这个模式只能覆盖消费市场，这个模式同样可以覆盖一部分的商用市场，主要是针对中小客户的商用市场，我们针对消费市场和中小企业、中小客户的市场都是可以用传统的，非常有优势的分销和零售的业务模式覆盖的，在这个基础上联想正在从事的变革工作就是要建立起新型的，有联想特色的经营客户的模式，要有明确的客户名单，有了这些客户名单以后我们会运用联想大客户直销的队伍、电话营销的队伍，其实更多的仍然是客户渠道，我们现在称之为客户渠道的模式进行覆盖。

　　实际上模式对于我们来说是新的，客户对于我们来说是原来就有的，只不过现在新的模式能够覆盖的客户群里面，过去联想是弱势，而我们主要的竞争对手，像你提到国外做直销的品牌他们在这个领域是强势，我们的意图非常清楚，通过这种业务模式的建立，我们希望在这个业务群里面联想能够获得更大的市场份额，其实这已经部分回答了你的问题，我们就是要在高端的客户当中获得一部分的增量。另外消费客户群里，包括中小企业的客户群，我们一是希望走下去，到末梢市场上，更加贴近他们，从而获得更好的增长，其实更重要的是我们要有好的产品，能够适应这样的客户群的需要，所以我们才有“圆梦”系列的产品，这个计划和我们看到我们的增量将会来自于哪儿是密不可分的，就是4-6级的乡镇市场或者更小城市的市场。

　　提问：

　　第一个问题，我曾经听到过联想的几个高层评价联想的核心竞争力是速度，您觉得现在的联想核心竞争力是否还是速度。第二个问题，从联想年初开始做战略调整，比如5年里面无论利润还是收入都增长了100%，还被评价为增长平缓，这么长时间以来联想和国内的媒体之间是否有误解，大家为什么会对联想有这么多的评论和议论，您觉得原因在哪里。杨元庆：

　　快速是过去成功的要诀，今后我相信也依然是联想成功的要诀，快速不仅仅是一个公司的效率，可能是你的业务模式。

　　提问：

　　它是否对别的企业构成了竞争的门坎？

　　杨元庆：

　　是，对于有些企业来说把这个东西运用到极致的话就是你的核心竞争力，比如说你的产品快速的更新换代，你能够最快的响应市场的需要，包括我们的“圆梦”产品，最快速的适应即将新一轮的市场需要，包括快速的库存周转，应收帐的快速周转等等方面都构成了公司完整的业务模式，联想恰恰是在这些方面有着非常优秀的表现，所以才能够有相对比较出色的业绩。当然，我们现在正在做的业务模式和业务流程重新梳理的工作，是为了让我们从优秀到卓越，能够变得更加快速，以更高的效率应对国际厂商的竞争，这个是我们要做的事情。

　　这我觉得这个问题完全在于我，也许是我们沟通的不够，也许是沟通方式有问题，但是大家应该看到我们是在认识自己的错误，积极改正自己的错误，今天的会议这样安排本身就是我们改正自己错误的做法，要加强和国内媒体的沟通。

　　提问：

　　我来自新浪科技，现在剥离的这些业务在业绩当中，因为我们没有看出来什么反映，在下一季的财报当中会得到怎样的体现？

　　王晓岩：

　　第一季度有些已经有反映了，比如说联想网络，QDI里面是4、5月份合并收入，6月份已经不合并收入了，损益我们只按比例承担，IT服务的业务这个项目刚刚宣布，(英文)还有一个过程。

　　提问：

　　我来自搜狐IT频道，我有三个问题。第一个问题，今天联想的财报非常好，但是你们提到是和这次联想战略变革息息相关的，因为战略变革也是从4月1号开始的，您能解释一下这个变革能这么快的立竿见影，你们自己是怎么理解的。第二个问题，刚才提到了客户营销，现在这个模式在你三层的营销这块占比例多大，你们怎样评价新采用的营销模式。第三个问题，我看到业绩里面提到PC的增长和商用机的增长，但是没有提到家用机的增长，家用机的增长在一季度联想业绩表现怎么样？

　　杨元庆：

　　我们并不是说变革的所有内容都是报表业务增长的因素，比如组织辩证在一定时间里还有一定的磨合期，我们所说的战略变革初见成效专注还是在这方面，专注一是非核心业务，我们通过新机制来发展，这样的话占用集团的资源就不多了，包括能够改善报表，有些业务不是我们控股的，51%以上不用合并利润报表，比如QDI，其实IT服务上个季度还是100%合并的。另外一方面，因为我们这些业务和非核心业务管理层关注的比较少，上个季度主要关注的是新机制的问题，我们把主要精力都放在了核心业务业务模式的变更，怎么样应对竞争和应对挑战，所以精力会更加集中。其实我们这次说的新的产品业务模式的变更更主要的目标还是和国际的厂商竞争，和他们竞争主要不是在零售和消费领域，而主要是在企业客户的领域，在企业IT市场上我们上一个季度营业额有15%，销量有17%多的增长，应该说相当让我们满意，这是在变革过程中达成的目标，所以我们认为相当满意。

　　王晓岩：

　　虽然大家了解我们的变更是从4月1号开始，其实公司内部管理层是从去年年底就开始了。

　　杨元庆：

　　我们建立起客户经营客户的业务模式，这个模式从建立起来就应该已经开始对我们的竞争对手产生一定压力了，我们做的第一个定单，第一个客户都可能是从竞争对手那边争夺过来的，所以这个会有一定的促进因素。

　　三种模式的比重，分销和零售模式依然是我们主要的业务模式，在相当长一段时间里都应该会是我们主要的业务模式，经营客户的模式里又分为三种，一种是大客户直销的模式，一种是电话营销的模式，即使在经营客户模式里面现在也好，未来也好我们都更依赖第三种模式，客户渠道模式，由渠道，由合作伙伴、代理商、分销商覆盖我们梳理下来的客户定单，我们第一季度已经梳理出2万家客户渠道，而我们自己照顾大客户100家，大客户模式现在只占整个商业客户的6%左右，电话营销连1%都占不到，但是它的增长非常快，我们主要是从竞争对手的名单上抢客户。

　　家用机的增长比例是5.3%。

　　提问：

　　这个数字为什么比上次低那么多？

　　杨元庆：

　　主要原因是去年同季是非典，其实我们的销量增长非常快，去年我们的经营业绩非常好，好就好在销售家用电脑，因为那时候卖场和兼容机都关门了，都销售品牌机，品牌机方面联想准备的最充分，这就是我们的机会，所以我们有很多准备和防范措施确保销售，当时有很多家庭消费者都在家办公，孩子也回家学习，都买电脑，而不是不买电脑，所以这是有一定反差的。

　　提问：

　　我是来自《南方都市报》的记者，我有两个问题。第一个问题，这次成绩非常好，手机占了很大一部分利润，但是手机市场竞争非常激烈，您预期手机对利润的贡献能够保持多久，联想是否会因为这方面的贡献，把更多的资源转移到手机上去。第二个问题，联想变革以来剥离了很多非核心的业务，当然在报表上反映出来是好看的，但是最核心的业务，PC方面虽然也有很大的增长，但是对手增长的更快，联想的市场份额实际上是在下滑，您对这个问题怎么看，怎么样真正让PC的业务的市场份额获得更大的增长。谢谢。

　　杨元庆：

　　手机目前对联想的利润贡献没有多大，上个季度才刚刚开始赚钱，大概有100万左右的规模，主要还是PC业务在赚钱，当然手机对我们的利润增长有很大的贡献，因为去年亏损2000多万，所以在这方面有贡献。联想发展手机是铁了心的，态度非常坚决，而且我们相信我们能够做好，因为它的确是和PC非常接近的产品业务，它所需要的竞争力和PC的非常接近，我们为什么能够从去年的亏损2000万到今年开始盈利，当然一方面要有规模，第二方面是我们自主研发，自主研发是基础，如果我们没有在3-4年之前就开始手机的自主研发，我们手机的研发比启动手机业务还要早，我们买厦华是两年半以前，手机研发起码是三年半到四年以前就开始做，所以现在已经发挥它的效能了。我们的手机自主研发上个季度80%以上，无论是自主研发比重的提高还是销量的提升，这和国内很多的厂商形成很大的反差，我们了解国内厂商前两个季度是负增长，利润也有下降等等，从这方面可以看到联想做这件事情一是有决心的，二是有能力的，有很好的部署。

　　我们的看法是在商用市场上我们不落后，消费市场我已经讲了原因。

　　提问：

　　您的意思是说主要的问题出在家用PC市场？

　　杨元庆：

　　对，如果两个合起来的市场份额，我认为主要是消费类家用电脑。

　　提问：

　　商用这块你们的份额有没有下跌？

　　杨元庆：

　　我觉得我们现在的市场份额是合理的，联想对市场份额有自己的研究机构，我监控全国50家最大的卖场和商城的销售情况，联想的份额一直很稳定，去年因为一下子兼容机没有了，都是品牌机了，联想当然市场份额会大，现在低一点我认为不是问题。

　　提问：

　　我是《IT时代周刊》的记者，第一个问题，关于国际化战略的问题，您刚才您说到无论是国际化还是多元化都不会是一条平坦的路，目前联想的战略是先要专注于二元化，然后再谋求多元化，在国际化这块联想和奥运已经实现了合作，再过两天雅典奥运会就要开幕了，联想在这边有没有什么动作。第二个问题，和奥运战略的牵手对于品牌的提升来讲是长期的过程，联想到什么样的时期是耕耘的时期，到什么样的时期是收获的时期，在这方面的规划是怎么样的？谢谢。

　　李岚：

　　其实奥运的问题自从今年3月26号联想和国际奥委会签约，成为国际奥委会的全球合作伙伴，在这方面我们的工作多方面的进展，一方面对于都灵整个奥运会，因为联想在市场推广方面的全力主要是覆盖从今年开始一直到2008年，在4年当中我们主要围绕着一届冬季奥运会和一届夏季奥运会的营销工作，现在我们全力开始准备的是围绕都灵冬季奥运会的营销工作。大家很快就会感受到在雅典奥运会结束以后我们就会有一系列的奥运营销的计划开始。

　　国际化的问题以前都谈过了，联想的愿景我们在积极准备。

　　提问：

　　因为“圆梦”电脑推出来以后，我们了解到一个情况，在广州的市场方面我们发现“圆梦”的电脑在市场上出现了，包括3999的产品，是否跟原先联想所设想的1、2、3级市场不出现这样的产品出现比较大的误差。对于这样的现状，联想在下一阶段是否会采取比较有效的措施来改善它。对于国内目前正在寻求市场份额别的国产品牌厂商来讲，联想将来的做法会不会造成市场的误解或者是市场混乱的局面。

　　杨元庆：

　　我先回答你最后一个问题，竞争对手误解就误解了，误解了也不一定是坏事。对于联想来说，我们是根据细分客户的原则来确定的产品设计，我们的确是希望它主要卖比较小的城市，乡镇地区等等，我们的市场推广计划、渠道布局等等方面都是围绕这个来做的，因为整个中国是一个大市场，没有海关等等方面的因素，所以很难避免少量的流到大城市，在这方面我不认为有非常大的必要采取强力的措施制止这个行为，我反倒认为我们应该积极的考虑在大中城市里面的工薪阶层以及二次换机的客户的需求，针对他们的需求我们也需要有针对性的产品或者是策略出台。当然现在北京、广州、上海这些大城市电脑的普及率已经60-70%了，如果再弄那一块的话其实不是很大，30-40%。

　　提问：

　　是否会侵蚀联想原来的产品份额？

　　杨元庆：

　　我们希望的是增量市场，如果增量市场真的有了，即使平均价格下降，对我们也没有太大的伤害，因为我们依然能够获得增长，我们能够在增长里面获得更大的份额。

　　王晓岩：

　　我补充一下，您刚才比较担心大城市是否会购买，我们基于对客户的细分，不同的客户应用不同的，大城市因为购买能力强他应用的需求比较多，所以它不会充斥高端市场的需要。

　　提问：

　　我是光明日报的记者，我有两个问题，第一个问题，元庆刚才所说的很多误解和迷惑可能源于去年上半年的财年报告，因为财年报告有很多数字可能不太清楚，今年第一季度业绩报告形成很鲜明的对比，联想公司是否存在牺牲去年的财务业绩成就今年第一季度财务亮点的行为。第二个问题，今年联想在5月份股价跌到2块钱以下，第一季度业绩发布之后对联想股价将有什么样的促进，您个人觉得一个健康的正在发展的联想它的正常的股价应该维持在什么样的水平上？谢谢。

　　杨元庆：

　　联想是一间诚信的企业，我们从来都把诚信放在管理层至高无上的准则里，所以这个业绩去年的就是去年的，这个季度就是这个季度的，我们给你们讲的很清楚这个季度好，好在什么地方，去年不好，不好在什么地方。

　　王晓岩：

　　去年的业绩虽然总体利润增长很少，但是我们的核心业务，PC业务利润增长还是很多的，去年的业务为什么会导致利润增长不大呢？有两个原因，一个是去年我们重点在手机投入期，自主研发还没有形成规模，去年手机拖累了我们的利润责任。一个是其他非核心业务的亏损，比如主板业务去年的亏损也拖累了我们的利润，去掉这两项我们的核心利润增长还是10-20%。

　　杨元庆：

　　关于股价的问题不是我关心的事情，我想关心也关心不到，我所要做的事情就是踏踏实实地把公司管理好，把业绩做上去。

　　王晓岩：

　　我们现在的市盈率还是高的。

　　提问：

　　联想商用在20年前就发布了MB的产品，3号的时候是家用和MB合作推出“圆梦”，我想请您解释一下联想如何从公司层面把握MB和英特尔的关系。从IT服务脱离出来以后，MB合作成立了高性能服务器事业部，公司如何界定高性能服务器事业部现在公司的定位和战略发展方向，麻烦您介绍一下一季度业绩里面服务器的表现情况。

　　杨元庆：

　　我们选择哪家上游合作伙伴是取决于市场的需求，我们推出圆梦的产品是因为有这个市场在，而且我们就是要打开这个市场，当然一家公司不能给我们提供足够的支持，我们选择另外一家无可非议，是正常的竞争举措，第二，我们和英特尔公司过去是、现在是，将来也是非常重要的合作伙伴，从我本人的愿望上希望这样，但是人家是否愿意这样对待你，你可能就要去问人家。我们在圆梦产品上选择的AMB并不是因为我们和英特尔的关系不好，英特尔过去给我们的支持不少，我们的关系一直都很好，但是英特尔公司的策略是否能够满足市场的需要，是否能够满足我们竞争的需要这就不一定了，所以像联想我们应该有权利根据市场的情况，根据自己竞争的状况选择自己的合作伙伴。

　　服务器销售增长和去年差不多，但是比上一个季度增长了70%多，高性能服务器我们当然还会继续坚持研发以及市场推广的工作，但是这个市场目前并不是太大。

　　提问：

　　您好，我是《中国青年报》的记者，您刚才谈到了联想的志向是做一家国际化影响大的公司，同时这也是一个坎，需要联想进行努力的方向。前一段时间《世界经理人》杂志有一篇文章，谈到联想想跨过国际化的坎需要有国际化的管理团队，它设立了联想未来的人事安排的框架，他说元庆应该做董事长，被全球评为有执行能力的CEO，今年年内根据联想的战略调整，在高层的人士会有哪些调整，是否有着个意向？

　　杨元庆：

　　我暂时还没有退休的想法。

　　提问：

　　我是新京报的记者，这次的利润除了出售资产，联想公司的主营业务营利是多少，手机的准确利润是多少，第一财季的财务费用降低了多少，未来能否持续第一季度的高速增长，惠普、IBM和戴尔在6月单季的亚洲出货量分别增长了35.7%、27.5%和38.8%，在这种情况下我们的出货量增长多少，如果有差距的话，我们如何看待这种差距？

　　王晓岩：

　　利润增长里面(英文)的数据，它会把息税和投资因素去掉，手机业务的准确利润，去年它的亏损2500万，今年这个季度的利润是90万，利润贡献比去年同期多了2600万左右。

　　杨元庆：

　　经营的利润谁也不能说一定或者不一定，我们当然希望我们能够保持盈利。

　　提问：

　　因为上游合作伙伴，据我了解联想推出2999的电脑和AMD在价格上给予了极大的优惠，英特尔和方正CPU的价格优惠程度比联想还大，它是否在有意的扶持方正，因为联想在选择上游CPU供应商的时候做出这样的选择，您是否更看好AMD未来的发展前景？

　　杨元庆：

　　首先我们能够推出圆梦电脑AMB有非常大的贡献，但是不止MB的贡献，这里有5家合作厂商，包括威盛、维冠、精英，基本上每个零部件厂商都有一家厂商对我们的计划非常支持，绝不是仅仅只有一个CPU选择，如果只是一个CPU选择的话，我可以很坦率的说做不到这样的程度。对于英特尔是否扶持方正，联想是英特尔在中国最大的客户，我们能够享受英特尔对它最大客户应该享受的所有价格和待遇。另外一方面，根据市场的情况选择合作伙伴，这是我们一贯的原则，没有偏向于谁。

　　提问：

　　在做这种选择的时候风险系数会有多大，对于联想来说做出这样的选择，对未来的发展是很关键的？

　　杨元庆：

　　当然有风险，但是我们希望我们的供应商是成熟的公司，能够尊重他的客户，尊重他的合作伙伴的选择。

　　提问：

　　我是科学日报的记者，联想公司推出了“圆梦”系列电脑，“圆梦”电脑主要是乡镇市场，但是那一级的市场很多用户对操作系统根本不熟悉，如果他们没有装操作系统的电脑拿去以后会怎么办，联想作为一家负责任的企业，如何做好这样的售后服务。联想是否考虑过和国内的UNIX或者其他的操作系统厂商合作，既降低价格，又能够让消费者使用到正版的操作系统软件。

　　杨元庆：

　　自从微软反垄断法达成协议以后，电脑选择装什么操作系统是厂商自己的事情，客户和消费者有自己选择的权利，所以我们的产品是装着DOS出去的，市场上差不多每一家厂商都有装着DOS的产品，包括国际的厂商，这件事情本身无可非议。从用户的角度来说我们希望他们能够选择正版，当然正版不一定是Windows，有UNIX，还有其他的选择，不管选择什么样的，联想对于我们所卖出去的产品是负责任的，我们的服务一定是到位的，不管针对什么操作系统，我们产品的服务都要保障到位。

　　主持人：

　　今天的问答阶段到此结束。过去各位记者朋友曾经给过联想很多支持，如今联想在变革期间更加需要各位的支持，我们即使在本土竞争我们所面临的是非常激烈的国际竞争，希望各位记者朋友多给自己的企业加油和打气，创造一个比较好的媒体环境，谢谢大家。

　　杨元庆：

　　谢谢大家。

　　(会议结束)