格言说：永远不变的是变化，联想今次的变革在很多外人眼中属于意料之内，但具体到怎么变，却有一些出人意料。

　　再具体一些说，无非是联想对所谓非核心业务态度的转变和联想对直销模式态度的转变。按企业肢体语言来说，这属于一守一攻两个截然相反的动作。所谓守，是指通过对核心业务的关注、战线的收缩反思前期对多元化的过分乐观之错；所谓攻，是指对势头正猛的 、世界PC老大，也是直销模式的始作俑者戴尔发起挑战，以彼之道，还施彼身。

　　得失姑且不论，外人却可从这一攻一守之间，看出联想这个中国第一IT企业的某些性格，这是一个什么样的联想？

　　我一向很佩服联想的勇气。联想是一个很善于自省的企业，可以观察到的是，无论顺境、逆境中，无论是柳老板，还是杨CEO都发表过很多非常清醒的、深刻的、真诚的自省之语，而且真正的勇气则表现在，联想屡有壮士断腕之举，今天的对核心业务的再关注自是一例，当年，联想投资FM365，赶上互联网低潮，刚刚损失1000万，便及早抽身，这需要多大勇气？柳老板曾有名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”这是说联想的谨慎，但对于联想勇于自省的勇气，其实也可以这么理解：“踏上一步，没踩实，再踏上一步，没踩实，当确认脚下不是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”

　　佛家有云：舍比取难！

　　然而，谈及联想，业界记者间却常惋惜：“柳老板差一步就成‘神’了”，意思是说，在做与不做的取舍之间，柳传志总是差一步，就成为中国的“经营之神”了，比如，前面提到的FM365，当初，联想如果忍耐得住不受互联网诱惑，一直专注于自己的核心业务，岂不是一个比较完美的例子？更进一步说，如果当年，联想耐得住互联网寒流的打击，一直坚持在互联网领域，借助产业变迁机会实现联想的再造，岂不是一个彻底完美的例子？

　　可惜，只差了那么一步！

　　2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”此后，联想组建了消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造六大业务群组。之后，联想又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，在多元化方面一片风光，哪知今天又重拾“专注”，岂不又是一个一步之差？

　　可惜联想，既不能始终守身如玉，从一而终，又不敢一进到底，破釜沉舟，有壮士断腕的勇气，却无背水一战的毅力，这是我对联想除了钦敬之外的一点“看不明白”。

　　单说上面提到的联想那些近来做得不爽的多元化项目，难道不可能象互联网般坚持下去拼一个柳暗花明又一村的全新局面？自然，我们可以理解联想的首鼠两端很可能肇因于其作为上市公司受到的来自股东方面的压力。

　　至于人常言道的贸工技和技工贸之争更是如此，是搞核心技术（象大多数成功的IT企业）还是搞核心市场竞争力（比如dell)，联想也始终没有个鲜明的、果断的、始终坚持的、具有战略性的态度。

　　人说联想缺技术，看失误，却全在战略。

　　再说今日联想之“攻”：直销。做与不做之间，又是一步之差，联想终于没能忍住直销的诱惑。

　　直销的风险有多大？没必要怀疑联想领导层的智慧，在做决定之前，他们肯定有过深思熟虑的考量，他们肯定参考过企业战略专家姜汝祥博士在他那本畅销书《差距》里对联想提出的忠告：“不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做‘曲线直销’，这仍然是一条高成本的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将现金流稳住，为未来的增长业务打好基础”

　　实质是，在“分销+直销”的复合销售模式中，长期存在的问题是，对于分销体系比较强的厂商来说，实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本实际上很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，直销模式与分销商之间存在的是利益冲突－－虽然杨元庆称他已经和分销商们达成谅解。

　　从已发生的历史来看，无论是IBM、HP、还是compaq他们都曾经挑战过DELL的直销霸权，无一例外，他们都失败了，“在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销扬名立业的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少”。

　　毫无疑问，此非长他人志气，作为一个中国人，我们期待联想的成功，期待联想象当年在PC销售领域打败HP、IBM这些跨国公司一样创造它们未曾完成的奇迹，但作为业内的媒体记者，我们有责任谨慎地提醒联想：收敛需要勇气，坚持需要勇气，忍耐更需要勇气，一步之间，别有洞天，断腕一次，还可以打乒乓，再断一次，还可以踢足球，再来，可就......

　　新闻背景：

　　2004年2月18日，联想集团在香港发布其2003财年第三季度(10月1日至12月31日)业绩，是夜，联想高层几乎倾巢出动，在香港通过视频与来自全国各地的记者进行了一次网络对话。

　　在对话中，柳传志代表联想董事会承认，“由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”上一个三年计划目标定得过高。他总结了三条原因：

　　1、对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑

　　2、对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足

　　3、对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。

　　同时，杨元庆公布了联想近期将要逐步推行的三个变革：

　　1、专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；

　　2、针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式

　　3、提高公司整体运营效率。

　　按杨元庆的定义，所谓核心业务，是指联想的PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），其它移动通讯设备业务（二类）、IT服务、网络产品、软件外包（三类）等属于二（重点发展业务）、三类业务，在当晚柳传志的讲话中，他曾提到“二三线项目战线拉得过长，结果不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二、三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”，相信柳传志这番话是联想业务重点重新专注于PC的动因之所在。

　　杨元庆并称：“保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上”，“先学会二元化，再学多元化”。很明显，联想的所谓二、三类业务将面临某种收缩。

　　另一重大变革是，在营销模式上，联想将开始采用混合营销模式，对大客户拓展电话营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区，用渠道数量保证区域市场的开拓密度。

　　最后一个变革说不上重大，为提高企业整体运营效率,联想将裁撤原有的以产品特征为划分标准的群组和事业部，按照客户需求特征进行合并。将过去各自为战的几大群组以及诸多事业部重新打散，在业务平台、运作平台和职能平台的格局中进行资源的重新分配。在以产品和销售为主要特征的业务平台中，形成信息产品、移动通信和IT服务新的三驾马车。其中，信息产品部门融合了原来的企业IT和消费IT业务，一跃成为联想第一大产品部门，由吕岩担纲，刘志军和俞兵两位高级副总裁将继续执掌移动通信和IT服务部门。

　　作者：老跑