人物：微软全球副总裁 张亚勤（时任微软亚洲研究院院长）

　　12岁成为当年中国最年轻的的大学生，23岁以优秀成绩获得乔治.华盛顿大学电子工程博士学位，31岁就任普林斯顿桑纳福多媒体实验室主任，同年成为美国电气和电子工程师学会百年历史最年轻的院士，1999年加盟微软中国研究院，第二年就升任院长，2004年年初成为微软全球副总裁，全面负责微软移动通信和嵌入式产品业务……张亚勤，一位从山西太原走出来的“神童”，人们已经习惯了他的一个又一个成功，可在这些成功的背后，又有多少故事能够言说。

　　2004年1月6日，在张亚勤即将离开中国，远赴美国微软总部工作前夕，我们有幸倾听他讲述自己的故事和心声——

　　【赛迪网独家特稿】

　　《中国计算机报》执行总编卢山

　　从一位少年天才到声誉卓著的科学家，从执掌微软亚洲研究院，管理一批最聪明的人，到负责微软全球移动通信和嵌入式系统业务，张亚勤似乎总是在扮演不同的角色，而且每一次都扮演得非常精彩。新岗位赋予了他新的使命，他如何看待这一使命？

　　卢山：知道你即将升任微软全球副总裁，首先向你表示祝贺。

　　张亚勤：谢谢！正式的任命通知是明天宣布(1月7日)。

　　卢山：我们都很想知道你新岗位的情况，主要负责哪些方面？

　　张亚勤：整个部门叫Windows Mobile andddedSystem，负责微软公司的移动通信和嵌入式系统业务，具体包括四个方面的工作：首先是底层的WinCE操作系统；第二部分是MobileDevice，就是一些移动设备，像我现在用的SmartPhone，以及PocketPC；第三部分是其他一些嵌入式系统，包括智能电视、数字电视、机顶盒、WinDVR等嵌入式系统。总之，凡基于WinCE的嵌入式产品都在这个部门；第四部分是偏市场方面的，如和OEM伙伴、技术伙伴之间的一些合作、联合开发等等。

　　整个部门还在整合时期，可能要持续三到六个月吧。

　　卢山：这应该是微软.net战略的一个具体部署，也是微软设备多样性的一个体现。那么，你如何看待这个新岗位？

　　张亚勤：我一直认为移动通信和嵌入式系统是重要的发展方向，不仅是对微软，对整个产业都是如此，特别在中国。以前，我给总部提交报告时，总要提及几个重要的发展机会，移动通信和嵌入式系统就是我最为看好的。我很高兴能承担这一重任，因为我的背景、兴趣都在这方面。此外，也可以把研究院所开发的一些技术尽快应用起来。

　　卢山：你在通信、消费电子、软件各个领域都做过，这似乎是专门为今后的工作做了准备，这是微软选择你负责这个部门的主要原因吗？

　　张亚勤：过去在产品研发、基础研究，以及所经历过的多个产业的背景，对我现在和今后的工作都很有帮助，也许这是公司选择我做这件事情的一个原因。我博士毕业后工作了15年，在通信、消费类电子及软件领域的公司各做了5年，而且每次调整都在年底年初(笑)。我即将负责的领域也正好是这三个产业融合的产物。

　　卢山：每一个人在不同阶段会有不同的目标，你下一步的目标是什么？

　　张亚勤：我下一步的目标很明确，就是要让我们的移动产品、嵌入式产品成为市场主流，让更多的人使用。这本身是一个新的市场和产业，虽然对于通过手机读E-mail、听高品质音乐，看高品质的Video、玩游戏等等，大家谈了很久，但真正能实现好的还没有。我希望在自己的任期内，虽然我不知道有几年(笑)，带领自己的团队实现这些目标。

　　卢山：我想这不仅对你是挑战，对微软来说也是一个挑战。原来靠PC升级的模式已经是越走路越窄，微软要想保持种每年两位数的增长，就必须开拓新领域。

　　张亚勤：对产业也是很大的挑战，同时也是最具有潜力、最令人振奋的发展方向。

　　卢山：那是否意味着，你在新岗位上成功了，微软也就成功了？

　　张亚勤：(笑)微软还是有别的主流产品，比如XBox、MSN，Windows和office也在不断发展中，仍会以不同的形式存在和发展，只是由于基数太大，增长的幅度会小一些。当然，我希望我能成功，也希望微软能更加成功。

　　即将离开了，张亚勤既表现出奔赴新使命的兴奋，也难掩饰依依不舍之情。他说在这里工作有一种家的感觉。他几乎不提自己5年来的贡献，而是把成功归结为一大批创业者共同努力的结果。也是在这5年中，张亚勤很好地完成了从科学家到管理者的角色转移。

　　卢山：听说5年前你来微软中国研究院时，微软问你有什么要求和条件，你说没什么条件和要求。转眼间5年过去了，当你要走的时候，你如何评价自己这一段的工作经历？给自己打多少分？

　　张亚勤：整整5年了，也许是巧合吧，我来的时候是1999年1月15日，而我在研究院待的最后一天是1月16日。

　　对于这5年的工作成绩，我真的是很少考虑，也很难说给自己打多少分。就研究院而言，无论是开复主持，还是我主持，以及之后沈向阳和张宏江两位主持，都很难把个人的工作和整个集体分离出来。我反对一些媒体将微软研究院称作谁的时代，其实并不存在这个问题。从一开始就是开复、我、沈向阳、张宏江一大批创业者共同达成了一种共识，形成一个理念，并在发展中找到了默契。

　　如果给研究院打分，我会打到9分。看看这几年的发展，从最初开复一个人，发展到今天已经有180多个研究人员。无论是研究成果、发表的文章、国际学术的影响、技术对产品的影响，还有人的发展，各方面都超过了我们原来的预想。从微软中国研究院到微软亚洲研究院，再到新创立的微软亚洲工程院，这都体现了比尔.盖茨、鲍尔默、里克.雷斯特对我们工作的认可，以及对以后的一种承诺。如果一开始我们做的不好，那研究院的发展规模和总部的承诺都会完全不同，正是由于我们在每个方面都超过了他们的设想，总的投资也增加了很多，过去说6年8000万，其实已经远远超过了这个数目，现在已经不讲多少钱了。所以对整个过程，我相当满意。

　　卢山：过去一提到亚勤，大家就会想到是神童、是IEEE最年轻的院士。那么，翻回头看，这段当科学家和当研究人员的阅历，对你做管理者有什么样的帮助？

　　张亚勤：这个行业要求管理者必须是技术性的管理者，也就是有科学家头脑的管理者。你必须对技术的细节有过很深刻的理解，例如做过研发，对于包括编程、计算语言，甚至是二进位制的细节等的掌握和理解。这种理解、体验不一定要现在的、具体的，但却必须要有，因为这些体验、理解能够改变你整个的思维方式。我最早就是做计算机汇编的，之后，当我再想计算机、想嵌入式系统时，脑子里面就是一种形象的思维。这种思维对于管理好一个大的机构有很大的好处。

　　卢山：心态的转变对一个人来说很困难，作为科学家，自己的成就能够在文章和专利中充分体现，也比较容易看得到。你作为管理者，如何让自己的成就感获得满足？

　　张亚勤：在不同阶段要有不同的心态。如果更希望看到个人贡献，那最好去做教授，去做研究人员；如果希望让更多人做出更多贡献，那就要做管理者。而作为管理者就必须把个人得失看得淡一些。在企业里面，领导如果过分强调个人成就，那就不是一个好的领导者。

　　卢山：就你的性格而言，似乎受中国传统文化的影响很深，你作为微软企业华人高层，这种中西方文化的差异是否有激烈冲突和摩擦的时候？

　　张亚勤：我有一个很怪的观点——人不管在哪里受教育，五岁之前性格和观念就基本定型了。我这个观点也许并不科学，但我从小认识的朋友都是这样，也许讲话的方式会改变，也更有知识和经历，但人最根本的东西没有变。所以我骨子里面肯定是中国文化。

　　我不觉得中国文化和西方文化有太多不和谐的地方，我过去在美国也管理过很多下属。在性格上，中国人表现得更圆润一些，但这不意味着性格软弱。就像我们中国古代铜钱，内方外圆。我一直提倡人要像水一样柔和，像空气一样能够包容，不要像火一样到处燃烧。

　　卢山：要离开工作生活了五年的地方，你是不是也留下一些遗憾？

　　张亚勤：是的。一方面能够接受公司的重托很兴奋，毕竟这是一个令人激动的全新领域，另一方面也是依依不舍，五年来，大家在一起，同舟共济、朝夕相处，像家一样的感觉，这种感情是很难割舍的。这也是一个机构、一个人成长的必然结果，如同我小时候我舍不得离开太原去上大学。但为了发展，人总要适应这种变化的。当然，我会经常回来的，因为中国已经成为全球移动通信的最大市场，而嵌入式系统也将会成为最大的市场。

　　如何管理“聪明人”，建立怎样的文化和机制，是微软亚洲研究院最吸引人之处。张亚勤把管理者的价值定义为：找对人、让开路、做好桥梁；并把研究院的文化机制总结为：没有限制、充足资源、高度承诺。

　　卢山：你曾经说过，聪明不聪明其实不重要，重要的是怎么用聪明。那么，你如何运用自己的聪明，管理好这些聪明人？

　　张亚勤：重要的是，要有一种大智，在管理大机构时，要知道自己什么事不能做，有句话很经典——笨的人不知道自己知道什么，聪明的人知道自己知道什么，智慧的人知道自己不知道什么。知识领域很广阔，每个人知道的都很少，重要的是找到比你懂的人，然后给他们创造一种氛围，让他们发挥潜力。

　　我的价值就在于：首先找对人；第二点是“自己让开路”，让他们去做事；第三点是，做一个好的桥梁，使得大家的成果能够得到认可，包括总部的认可、学术界的认可、产业的认可……其他我真没做什么，虽写了一些程序，里面还有很多Bug(笑)。前两年还写点文章，后来就越写越少了。

　　卢山：你提到要“找对人”，微软亚洲研究院也一直在强调先找好人，再找聪明人。我想知道你们对好的定义是什么，什么样的人是好人？

　　张亚勤：对我们来讲，首先一定要找聪明并有诚信的人，这是根本问题；第二个是一定要和我们的氛围、和我们的文化相契合，不能找“水土不服”的人，这一点也很重要。如果他对我们的文化不认同，和我们形成不了默契，改变起来会很费力气，也会影响整体的士气。

　　来这里工作的，既有阅历丰富的人，也有刚刚毕业的博士。我们最初找了一些过去就认识的人，因为对他的经历、性格都比较了解，知道他能够适合我们的氛围。这也算是“举贤不避友”。对于新人，我们看他的智商，看他的性格是不是适合与人合作。虽然也把各项考核列出来进行打分，但这是次要的，因为对于一个具体的人，很难用语言、公式进行量化。情况往往是，通过5分钟的交流、沟通，就做出一个直觉上的判断，而这种判断一般不会错。

　　卢山：你曾经把带领研究院比喻成带领一支跑马拉松的队伍，认为比开车舒服。跑马拉松总会有跟不上队伍掉队的。那么，就此方面，研究院又建立了什么机制？

　　张亚勤：是会有一些掉队的，其中一些人很聪明，掉队的原因可能是不适合我们的环境，可能还有一些是我们招的时候就看错了。对于掉队者要给他们机会，三个月到六个月，其间，要进行经常的沟通，开诚布公地对他们的工作进行评价，然后听取他们的想法。如果给了机会，最后还要掉队，我们就推荐他到别的地方去工作。总的来看，在微软亚洲研究院，留下的和掉队的各占1/2。

　　卢山：我想了解一下，微软亚洲研究院到底用什么机制和文化，把许多中国优秀的人才凝聚在一起？

　　张亚勤：首先，没有任何的框架限制，没有事先定义好的模式。当年开复来的时候，盖茨和里克就没有限定他应该怎么做，而是鼓励他去探索一种最适合的模式；第二点，公司高度的承诺，盖茨和里克对我们的人数、对我们的预算没有任何限制，给予了充分的资源，研究院没有一个人因为资金问题不能去出国开会。这使得大家的心态都很轻松、开放；第三点，很幸运开复创立这个研究院，如果换一个人的话，情况绝对不是这样的。他从一开始就建立起了这种适合我们的文化机制。

　　卢山：虽然总部对研究院没有限制，但是当把一个队伍带起来的时候，总得给他们一些规范，你是如何给这些聪明人设置规范的？

　　张亚勤：首先我们给了一个特别大的高维空间，但是在这个空间之上一定要找到一种规范。一些企业的研究人员写一篇文章，要经过老板审批签字、请律师后才能发表。我们这里没有这样的限制，我们经常提“五五效应”，就是要求研究人员在自己研究领域内最好的5家学术期刊和会议上发表论文，别的地方都不要送；同时，在所选定的这5家学术期刊和会议上，所发表的文章要占到5%。

　　卢山：做研究有基础研究，有商业研究，在中国人心目中，基础研究是由政府研究机构和学校做的。在你看来，企业做研究和政府投资做研究有什么本质区别？

　　张亚勤：基础学科的技术研究，如数学、物理、航空航天，这些企业不会做，一般是政府投资，推动科学发展；那些和产业有关的技术开发，则完全应该市场化，研究成果做出来后对企业和产业都会有用。

　　企业在不同阶段对技术研究的看法也不一样。小企业不可能投资做研究，也没有必要，它在乎的是今天能不能进入市场，明天是否还存在，不需要看到三到五年之后，也看不到；当企业发展到一定阶段后，像联想、TCL、华为这些公司，就需要考虑三五年后靠什么进步，十年之后往什么方向发展，自己就要有一些应用创新和专利技术；企业再进一步发展，像IBM、Intel、微软，就要想得更长远，同时自己也有一种责任感和使命感，去推动产业发展技术进步，就会做一些和产业相关的基础技术研究。

　　卢山：微软亚洲研究院如何决定研究方向？

　　张亚勤：我们考虑的每一个方向不太一样，这不是一个静态的过程，不是简单从这个点跳到那个点，而是连续的动态过程，不断革新，最后往往发现，结果和最初的设想已经有很大不同了。

　　在确定研究方向时，我们是定义好几个方向，这既根据产业技术发展趋势来确定，也要从我们的人才结构上考虑，看这方面有没有领军人物，如果没有这样的潜力就不要做了。但是这些限制是一种自律，而不是外力强加的。

　　卢山：这几年下来，微软亚洲研究院在技术研发上，有多少成功了，又有多少失败了？你们又是如何看待技术研发上的成功与失败？

　　张亚勤：在技术研发上，没有百分之百的成功。盖茨说过，如果研究院做的每一个项目都成功了，就是失败，说明冒得风险不够，说明项目选择的时段不对。至于研究院这几年成功失败项目的具体数字，我没有做过统计，现在我们做的每一个项目都是比较长项的，比如说数字墨水(DigitalInk)，技术也许成功了，但是用户对它如何看待，对整个产业又有多大影响，还需要一点时间来验证，所以很难快速界定一项技术开发是成功了，还是失败了。成败最终是要由市场和用户来决定的，再过五年可能会看得更清楚。

　　此外，在单纯的技术研发方面，方案也是一改再改，这是做研究的自然过程，一开始想的东西总会有不完善的地方，就是需要不断地调整，接受新的想法，只要大的方向没错就可以了。我经常讲，走一百步前九十九步都错了，只要最后一步对了就可以了，当然前九十九步也是有价值的。这是一种文化上的差异，有些公司或者机构就是不允许人犯错误，员工犯了错不敢说，坚持原来的东西，最后就是彻底失败。

　　记者手记:天道酬勤

　　坐在记者面前，张亚勤不急不缓，谈自己、谈工作、谈对产业的认识。很难把他和通常印象中的天才做比较，不偏执、不狂热、不冷漠，而是谦虚、温温而雅、礼貌周到。如果不认识，几乎不能想像他所取得的一个又一个成功——12岁就成为当时中国最年轻的大学生，31岁成为IEEE百年历史最年轻的院士，34岁执掌微软亚洲研究院，38岁成为微软全球副总裁。

　　与许多“泯然众人矣”的天才相比较，张亚勤到底有什么不同？从他的某些言行中，我们或许能够窥得一些端倪。

　　当年中国科大少年班是媒体争相报道的对象，当一些同学忙着接受记者采访时，张亚勤却躲在一旁，专心做自己的事情。

　　张亚勤曾经说过：“那些敢于去尝试的人一定是聪明人，他们不怕输。因为他们即使不成功，也能从中学到教训。只有那些不去尝试的人，才是绝对的失败者。”从技术研究到管理研究机构，再到商业运作，张亚勤不断尝试。即使是技术研究他也不驻足于单个领域，而是在通信、消费类电子、软件各干了5年，并且在每一个领域都成绩卓著。

　　如果说，张亚勤在技术领域取得的成就，多少得益于他的天才，那么，杰出的管理才华、良好的商业运作能力，则完全是后天培养出来的。

　　早在任美国桑纳福多媒体实验室主任的时候，张亚勤就开始和世界级大公司谈商业合作。先后与20多家大公司进行了技术转让，同时还利用自己开发的技术创办了两家公司。应该说，从那时起，张亚勤就已经开始着力培养自己的商业运作能力。

　　在成为微软亚洲研究院院长后，张亚勤不仅将李开复开创的文化氛围、管理机制继承下来，还逐渐形成了自己的领导风格。除了大的研究方向，项目的细节实施和研究方法，他都让研究员去决定；他提倡自由、真诚、平等，却不能容忍官僚作风、傲慢作风和明争暗斗；在用人上，他总是希望自己的下属比自己更聪明，更有能力。

　　人们已经习惯了张亚勤的不断成功，这些成功多少掩饰了他自律、不断尝试、不断学习的个性。而这些个性，或许正是张亚勤与“泯然众人矣”天才的最大不同。

　　成功绝非偶然，这个道理在张亚勤身上得到了充分体现！

　　作者：马文方