日前，中国联通公司被中宣部、国资委确定为十家国有企业改革典型之一，也是入选的惟一一家电信运营商。

　　作为大型国有企业，中国联通最大的成功在于实现了资产的保值增值，其资产由1994年13.4亿元的资本金增加到2003年底的2050亿元，10年增值150多倍，公司净资产也由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，增长了34倍以上。

　　以满足用户日益丰富的电信需求为己任，如今的中国联通已成长为拥有世界第三大移动通信用户群、国内外两个融资渠道，并受到境内外资本市场多重监管的特大型国有控股电信企业。

　　资本运作打破坚冰

　　“中国联通从诞生之日起，就担负着打破电信垄断坚冰的重任。要完成这一历史使命，就必须成为与对手旗鼓相当并独具特色的竞争主体。”

　　然而在1998年之前，四年多的时间里，中国联通以13.4亿元资本金艰难起步，边组建、边建设、边发展。23亿元的净资产只是杯水车薪，国家投资和联通集团15家股东投资极其有限，国内资本市场也无法满足联通的资本需求。在这种情况下，要建设一张覆盖全国的移动通信网和数据固定通信网，联通必须要谋求更有效的融资途径。当时任中国联通董事长的杨贤足表示：“融资目光不能仅限于境内，要紧紧抓住国际资本市场看好中国电信业的非常机遇，争取在香港、纽约挂牌上市。”

　　按照“整体上市，分步实施”的原则，中国联通选择了12个省市的资产，在2000年6月21日、22日，分别在香港、纽约成功上市，融资56.5亿美元；2002年10月，联通A股在上海证券交易所成功上市，融资115亿元；随后经过两次注资，在2003年12月，实现了公司核心业务整体上市。

　　综合业务的品牌优势和移动通信业务的高速成长性，成为中国联通上市的最大卖点。上市只是一个短暂的过程，而上市带给中国联通观念和机制的变化却是长久的、根本的。如果说，上市前的中国联通只简单追求市场规模和企业规模的扩大，上市后的中国联通追求的则是企业价值最大化和股东利益最大化。

　　机制创新成就竞争力

　　“一旦冲破资金瓶颈，机制创新便成为必然。”中国联通董事长兼总裁王建宙说。

　　上市后中国联通按照建立现代企业制度的要求，设立了董事会和股东大会，建立了各司其职、各负其责的公司管理体制。聘请吴敬琏等专业人士出任独立董事，设立以独立董事为主任的薪酬委员会、审计委员会，建立了规范的法人治理结构，公司活力空前释放。

　　为了公正考核，中国联通的绩效考核体系细分为收支系数、资产报酬率、收入利润增长贡献率等多个指标。各分公司的薪酬按照绩效考核得分确定。绩效考核确定经济收入，也是荣誉的象征。在绩效考核体系中，中国联通的每一位员工都受到激励和制约。

　　上市后中国联通把总公司、省公司和市公司的三级审计制度改革为总公司和省分公司两级审计制度，由省公司向市公司派出审计人员，并直接对省公司负责。2003年，中国联通又取消省一级审计部门，各省、分公司的审计人员全部由总部派出，审计派出制度保证了审计监督的独立性和有效性。

　　在用人机制创新方面，联通积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”和“任前公示制”，将干部的年度业绩考核与其任用紧密结合，通过公开招聘和竞争上岗，大范围调整中层干部。在人才引进上，从2000年起，公司连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外公开招聘，先后有近4000人报名应聘，在社会上产生了极大反响，所招聘人员分别在公司总部各部门和省级分公司担任总经理、副总经理。2003年，国资委面向全球公开招聘公司两位副总裁，使得公司在公开招聘高级管理人员方面迈出了更大的步伐。

　　技术和业务创新增实力

　　面对电信市场尤其是移动通信市场的迅猛发展，中国联通进一步确立了“移动为主，综合发展；两网协调，差异经营；效益领先，做大做强”的经营方针。10岁的中国联通在迈入新的发展阶段后，目光更高更远。

　　在移动通信领域，2004年，CDMA的营销模式将彻底转换。以“商务、娱乐、健康、时尚”为市场定位，CDMA的无线数据业务将在大规模行业应用中得以拓展，实现业务收入和用户数量双增长。已有7000多万用户的GSM将面向大众用户，以稳定发展为主，并在此基础上挖掘网络潜力，开发新的业务。联通还开拓性地推出了GSM1 X 手机，有效地解决了GSM与CDMA两网用户共同享受网络资源的问题，为人们带来了全新的移动通信体验。

　　作为惟一的综合电信业务运营商，中国联通在国内率先采用统一的基础网络平台技术，建成了具有联通特色的全国性长途电话网、数据通信网和互联网。现在，IP电话、互联网、视频会议系统、可视电话系统等综合业务的一体化服务已走进千家万户和各行各业。