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万科:专注的领跑者

http://www.sina.com.cn 2003年12月23日 16:47 新浪科技

  陆新之

  截至2003年6月30日止6个月,万科公司披露的按中国会计准则未经审核之中期业绩令人振奋。万科集团营业收入及净利润分别约为人民币21.91亿元及人民币2.07亿元,分别较去年同期上升约46%及45%。每股盈利为人民币0.15元。报告期内,尽管受到“非典”疫情及中国人民银行颁布进一步加强房地产信贷通知的影响,公司业绩表现依然强劲:结算面积
约达42.9万平方米,较去年同期增长18.8%。作为一个已经有着13.8亿股本,总资产95亿元和净资产42亿元的大型房地产公司,能够取得高逾四成的增长,使公众对于万科有了更多的肯定和期待。

  合理化增长

  “万科专注房地产住宅的开发,获得这样的增长应该是合理的。”万科企业股份有限公司董事长王石对《经济观察报》记者这样说。

  万科进入房地产较早,前面也走了弯路,就是产品选择错误。“好在我们及时发现,并最终调整过来了。”王石笑言可以用十秒钟概况经过十九年发展之后的这一家企业,“万科就是房地产公司;开发城市住宅的房地产以及房地产开发相关专业的一个专业公司,(希望)经过努力成为中国房地产界著名的品牌公司。”

  “万科把自己放在高峰,这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷,这样才能吸收别人的长处。”王石给“领跑者”的定位,不仅是指观念上领先,更重要的是,在企业规模、品牌竞争、管理水平、盈利能力上,具有比较优势。

  万科对城市住宅的房地产业的专注,来源于万科1992年起对房地产的认识和判断。选择这一行的理由之一是房地产业有着巨大的潜力,王石的判断是能够维持至少20年的增长。第二,就是这一行还没有形成垄断,一向喜欢在市场上打拼的王石和万科,希望凭借自己的能力,在房地产界打出个名堂来。

  整个20世纪80年代,中国大陆城市住宅的主流还是均一化的福利房,与此同时,深圳、珠海、厦门等沿海城市的商品住宅也在悄然兴起。早期商品住宅面向的是哪些人呢?在“对外开放”、“先让一部分人富裕起来”的政策导向下,面向的只能是海外华侨、港澳同胞,以及游离于体制外的三资企业白领、民营工商业主、自由职业者。这是个特殊的消费群体,其主要特征为人数上只占城市人口的少数,而经济收入和消费能力上却远远高于城市的平均水平。显而易见,面对这样一个特殊的消费群体,住宅开发商的产品路线只有开发高档或中高档住宅。万科地产的城市花园系列应运而生。

  商品房市场持续到20世纪90年代的中期。之后,市场发生了天翻地覆的变化,其特征为:城市住宅业,福利房的主导地位已经让位给商品住宅,以1999年的住宅市场为例:商品房的市场占有率为85%强,非商品房不到15%。

  王石特别提到,2000年之后,万科的市场指向很明显,目标客户就是普通人。他对于“普通人”的理解就是:不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主。这个群体是现在、未来住宅市场的主流消费群体,这个群体的特征是:占城市居民的大多数,经济收入和消费水平为城市的平均水平。

  万科内部的研究资料提供了世界银行的研究,住宅需求与人均GDP水平有着密切的关系,2002年中国人均GDP 900多美元,城市人均GDP1500美元,房地产业在连续5年高速增长后仍然保持着较快的增长速度。目前,中国城镇人口5亿,对新增住宅面积的需求达到10亿平方米以上,因此在大概5年左右的时间里,房地产业的需求仍然保持着较为广阔的空间。外部环境变化、政策的调整,也会使整个产业的走向更加明晰。>构建现代企业制度

  人文的环境和现代企业制度的建立,是王石总结万科十九年来即使反复也能够获得今日成绩的主要原因。

  王石说:“从1994年开始,万科实行投资决策权与经营权分离,集团的投资权全部在总部,投资项目一旦立项,下属公司就享有经营权,另外我们还规定,下属公司一律不允许进行跨行业经营,否则,将进行严厉处理。 万科通过资金、人事、项目决策、信息四条渠道对一线公司进行集中管理。总部是决策控制、资源调动与配置中心,一线是利润中心。 在公司创业初期,个人魅力起着很重要的作用,但随着万科企业制度的建立,随着职业经理的形成,应该说,个人的魅力仍然很大的话,反而是一种危险。现在看,我个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显,但是实际上,万科主要是一个优秀的团队在起作用,而王石的个人魅力越来越小,这本身是一件好事。这么多年来我最大的一个欣慰是在万科建立了一套较好的现代企业制度,培养了一些领军人物,我在1999年就不出任公司总经理了,我更多的是考虑公司的决策,考虑一些未来的事情,社会的变化非常快,信息越来越多,靠原来的积累已经不太适应发生的环境,其实对我来说,也有一个再学习的过程,才能把好企业的宏观方向不出重大偏差。”

  有一点非常清晰的是,在万科缔造之初,王石就在公司里面推行现代企业制度的观念。

  王石总结了万科与其他大多数企业相比的特色所在,首先是对员工选择权起码的尊重:“中国社会是压抑个性的,不应该让中国的年轻人在你的手下‘十年媳妇熬成婆’。在公司招聘一名大学生时,人事部问:‘你想干什么?’大学生这样回答:‘公司安排我做什么,我就做什么。’他已经形成由别人做主的心态,所以他总是说干什么都可以。但他的内心真的这样想吗?我看未必。如果你不给他一个他认为需要的工作,他就会辞职、离开。所以,我觉得选择权的营造和把握是十分重要的。 ”

  其次是提倡人性化的管理。王石说:“现代企业提倡人性的管理,应该把隐私权摆在一个重要的位置。中国社会是官本位的,一个人进入企业后,生老病死,都由国家解决。学校里所受的教育都是听话、服从分配。在单位里,有了个人生活问题,也习惯于向单位领导请求帮助指导。 还在20世纪80年代,有一位女职员要离婚,征求我的意见,实际上是征求组织上的意见。这种事对于某些单位领导来说是稀松平常的,那么万科对待这个女职员是什么态度呢?万科的人事管理逻辑是,第一,要离婚是你自己的事儿,是你的权利;第二,离婚虽然是你自己的事,但是你处理不好会影响工作,从这个逻辑上来讲,职员离婚与公司是有关系的。公司惟一能做的就是出钱为你聘请一个律师,协助你处理好此事。 此外,万科从一开始买房时就明确把宿舍散开,这两套,那三套,目的是把上班和下班非常清楚地分开,你说要隐私权就给你一个隐私空间。 万科的管理层,包括我在内,业余时间去职员家一定要提前打电话,我打招呼是尊重他的隐私权,他邀请我去,征求我的意思也是尊重我的隐私权,这就是在一个企业当中,如何尊重职员的选择权和隐私权,强化体现管理当中人性的一面。”

  “对职员的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会。这一点恐怕在中国企业中是最大的问题。古语说:举贤不避亲。但我认为,在中国企业当中如果要形成一种公平竞争的机制,举贤是一定要避亲。万科从组建至今,在万科内部没有我的同学,没有我的战友,没有我的患难之交,更没有我的广州同事。如果你有一个大学同学在那里,你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争,是不可能的,我想这也是万科在创立企业的人文环境中很特殊的一点。 ”

  世界华商的局限

  现在的深圳企业应该怎么发展下去?王石说:“我的‘野心’是在中国现代化商业社会中办成一家著名的企业。华人社会在经济上已取得了举足轻重的地位,据1994年统计,100位世界首富,华人有6位,但在500个大企业排行榜上,华人私人企业没有一家进入,成规模的很少。在15或16年内大陆不可能有进入前500名的新兴企业,为什么?华人新兴企业具有宗族倾向,观念和组织上都是宗族化的。禹作敏的乡办企业有50多个亿,却出了众所周知的乱子;浙江的一家企业非常成功,但我们惊讶地发现,企业创始人已将自己刚20出头的儿子任命为总经理,苏南的乡镇企业也有不少类似的例子。这种状况下,华人企业怎么可能现代化。90年代了,企业界还在崇拜胡雪岩这样一个人,崇拜他的军商、官商结合,行贿高手江湖义气等等,不能不说是一个悲剧。这种现象也说明了为什么一些创业者从农村来最终又回到农村去,最终没有真正成为推动社会前进的动力。”

  和大多数人力资源部门风格大不一样的是,万科人力资源部把自己定位为管理层的合作伙伴和管理变革的推动者。这个较为新颖的提法得到了王石的大力赞同。

  记者曾经专门参加过万科专门培训新员工的“新动力训练营”,这种深具万科特色的培训是这一家遍布全国十几个城市的6000多名员工都有印象。2001年,和上海交大管理学院合作,万科人力资源部门完成了一个“万科职业经理人核心素质的模型”,它包括这样一些方面:一定是目光比较远大,对公司有信心、对自己有信心,有沟通的能力、沟通的意识,每个人在自己的专业方面都应该是专家等等。也是从这一年开始调整策略,要从社会上招聘高级人才,实施“海盗计划”。

  在深圳梅林路63号“万科建筑研究中心”这幢大楼里,现在有160多台台式电脑,20多台笔记本电脑,还有30多台服务器,而万科在1996年开始就推行电脑应用,在1998年就完成了信息化建设。这一点在同业以及大多数企业之中,都是较为领先的。

  >万科的责任感

  一个人生命中有一半左右的时间要在自己的住宅环境中度过,良好的住宅环境对人的重要性已毋庸赘言。开发商除了要在规划、设计、工程方面力争完美之外,还要为住户提供良好的售后服务。万科早在1988年,在深圳开发的“天景花园”和“荔泉别墅”时候,就以其出色的物业管理水平而获得住户和社会的良好评价,被树为深圳住宅的典范,也成为万科地产活生生的广告。每当万科在市场上推出新的楼盘时,由老住户介绍而来的新客户总是络绎不绝,形成了良好的连锁反应。王石那时候起就意识到,当开发商积极承担起其社会责任时,社会也会给予其相应的回报。

  “一般而言,房地产开发商和其他行业的企业并无不同,目标都是追求利益的最大化。但房地产开发商还有自身的,不同于其他行业的特殊属性。在城市文明的建设中,发展商还是计划者和组织者。”王石喜欢引用作家李陀先生的一段话:“房地产这个行业毕竟与其他行业有所不同,它对人类今天一个主要的文明形式——城市,有莫大的影响,因为房地产商的每一个举动都和城市的发展紧紧缠绕在一起,与这一文明的荣辱盛衰有着直接的关系。”

  王石经常反思,“作为住宅发展商,应该警惕自己不仅仅是扮演商人的角色。在城市住宅规划中,发展商很计较规划住宅用地的容积率,大多数情况下,希望突破规划的容积率,这样,在土地价格不变的情况下,降低了建筑面积的土地成本。仅仅从商人属性角度,突破容积率的冲动没有错,但从城市的理性发展来看,很可能是破坏性的。再拿住宅卫生间为例:仅从商人属性考虑,迎合眼前的消费潮流,继续提供多重卫生间的住宅,实现利润最大化;但从有利于城市的健康发展,应该承担一定的经营风险,引导消费者选择单体住宅单卫生间的户型。”

  随着市场经济的发展,不可避免地会带来城市居民贫富的两极分化。开发商开发的别墅区、高档住宅区和未改造的老住宅区凸显了城市居民贫富的两个极端。城市规划者在考虑如何减少这种差异造成社会的紧张,有社会责任的发展商也应该认真考虑如何通盘规划设计,使不同收入层次的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果。王石介绍,“日本东京都地区的多摩是一座新型卫星城,已经规划建设三十多年了,仍在建设中。万科已经组织多批专业人员参观这一地区。在多摩社区既有为高收入者设计的住宅,也有给低收入者安排的住宅,当然,更多的是普通平民的住宅。开发者通过巧妙的规划设计,把几种不同对象和档次的住宅有机地结合起来,使不同收入档次的人群都能够友好、尊严地生活在一起。多摩社区的规划发展给人震动和启示。开发商要关注普通人,就应该有这方面的意识和社会责任感。 ”

  对于最受尊敬企业的理解,王石表示,他个人认为,企业除了利润和规模之外,其社会责任感、美誉度和创新能力也很重要。万科受影响最深的是索尼公司。王石坦言,“我们在1988年以后,基本上就和索尼公司没有什么业务来往了,这虽然已经过去了十四五年,但万科至今仍然深受索尼一些企业文化的影响,其中影响最深的一点就是索尼的服务意识。我们知道索尼的产品本身在技术上是非常先进的,质量也非常好,当然价格也是非常贵。由于这三点,我们买它的设备的时候,发现他建立了一个非常完善的售后服务系统,我说既然质量这么好,一般来说不会坏的。索尼不仅考虑到使用的前两年,还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。一提万科的房地产,就说万科的物业管理好,实际上万科的管理观念就来源于索尼的售后服务。”


  
 
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