一到年底，职场中的人们就蠢蠢欲动，许多人想借机换个好工作，许多企业也绞尽脑汁留住优秀人才。用什么手段把优秀人才留下，更进一步，如何不断培养和鼓励优秀人才成长，是企业核心竞争力所在。

　　跳槽季节到

　　人才流动又热闹

　　保住企业竞争力

　　有什么高招

　　纯蓝的人

　　说到留人大家首先想到钱，猎头公司开出的价格往往要比当前的工资高出一个数量级。跳几次，个人身价就会有一个飞跃。但是我们发现一些知名国际企业里不少人仍然“从一而终”。是什么让他们维持着这种强烈的依恋和归属感呢？

　　11月29日，由计算机世界传媒集团举办的一年一度的“中国IT财富年会”在北京开幕，引领中国IT产业发展的100位顶级IT企业总裁共聚一堂，我们看到许多老面孔，年年都有他们的身影，作为企业领导人和老员工，他们的感想是最多的。

　　周伟焜，在IBM被称为纯蓝的人，指的是他的职业生涯都是在IBM度过的。自1968年，22岁的他从香港大学电子工程系毕业后，就到了IBM。从一名程序员一直做到大中华地区总裁。

　　周伟焜职场生涯最大的挫折是做技术已经做到最高级“三线经理”时，老板突然问他是否愿意转行做销售，当一个普通销售员。经历了一番激烈的内心挣扎后，他接受了安排。凭着优良的业绩，一年之后，周伟焜又做到三线经理的位置，他用自己的实力证明，不论是做技术还是做销售，他都是一名出色的“纯蓝”。

　　采访周伟焜：在我还没有来这工作之前，是平均差不多2年调换一个工作岗位。因此我有机会在不同的岗位上接触到很多事，因此我可以更了解别人，不一定我变成所有的事情都变成专家，我就有机会了解不同部门、不同的人，他们为什么这样想。那我们是通过这种培训，这种训练人的方法，希望把我们未来的领导人才训练出来。

　　IBM按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的梯队培养模式，为有潜力的员工提供“换跑道”的机会。最典型的例子是它把吴士宏从一个勤杂工培养成高级经理。除了她自身的努力，IBM的板凳计划起了重要的作用。

　　“长板凳计划”又叫接班人计划，是IBM完善的员工培训体系中的一部分。公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。他们在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。最终，有潜力的“板凳球员”会一步步成为主力。

　　采访周伟焜：

　　我必须说我很幸运，我有机会在IBM这么多年，碰到很多我的老板，他们都肯花很多时间来帮助我，因此我还可以有不错的成就。我同样的，希望花很多我自己的时间去跟我比较年轻的同事，跟他们沟通，让他们学得更快。我跟很多人将说，我希望有一天，我可以向一个我曾经管过的人，向他报告，他便是我的老板。

　　IBM内部有许多知识群落组，覆盖从技术到市场的一切领域。每一个项目专家在一个月的时间里必须花上三天的时间去参与知识部落群中去，项目专家与群落会员的比例要维持在1：50，在这样的环境下，公司的员工可以互相交流促进，在专家指导下解决工作中的难题。这使员工产生强烈的聚类心理和归属感。时间越长感情就越深厚，离开公司的几率就越小。

　　采访周伟焜：我喜欢与优秀的人一起工作，在公司里面有很优秀的人才，我不断的有优秀的人跟我一起努力、一起奋斗。因此，我愿意留在这公司这么久。

　　采访汤磊磊(IBM)：我觉得IBM公司是给他的员工提供了很多机会。这种机会是多种方面的。包括比方说很多培训的机会，你有很多学习的机会，你可以有机会去跟很多人认识，跟很多不同的部门去协作，跟不同很多优秀的人一起去工作，我觉得这是对象我这样的年轻人来说是一个非常具有吸引力的地方。

　　IBM公司员工(男)：

　　那么在公司里的话，更重要的是员工俱乐部，像我们公司很大，有很多兴趣相投的这种人，在员工俱乐部里头找到一个知音，找到一个共鸣。IBM公司在全世界都是一个受人尊敬的公司。

　　(女)：

　　IBM里面有很多非常聪明、能干、充满活力而且非常可爱的同事，跟他们一起工作呢也是很有意思的一件事情。我觉得在IBM工作最大的乐趣就是非常忙，在忙碌中成长。

　　午茶时间

　　孙振耀是惠普的常青树，在惠普已经干了二十年。谁也想不到已经成为中国惠普形象符号的他，最早是一名普通的销售员。惠普造就了他，他也参与造就了惠普的辉煌。他任职的部门成为HP公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。97年，他获得了HP“亚洲年度最佳表现奖”。惠普与康柏合并后，孙振耀被任命为新惠普中国区总裁和全球副总裁。

　　采访孙振耀：我们在一起谈论惠普公司有几个地方都是我喜欢的，惠普公司给我们一个好的环境，包括他对你的信任、自由度，同时对你的培训，你的发展非常关注。我想这点是非常吸引我的原因，但是里面还有一个更重要的就是在一个地方呆得久了，公司的价值观和个人的价值观应该相互匹配的，我觉得惠普公司的环境里有一点是让我欣赏的，就是只要你努力就会有一个结果出来。

　　许多人认为留住人才就靠“金手铐”，你开出足够高的价格就可以了。实际上往往招来一群贪图小利，蒙混度日的人。对于许多有潜力有抱负的人来说，金钱之外的东西才最体现价值。

　　采访HP周玲:

　　在IT企业也做过几家公司，到了惠普以后就有了到家的感觉，惠普给我最深的感觉是他们信任和尊重个人的文化基础使得每个员工的主观能动性得到了最大的发挥

　　“惠普之道”非常知名，它是一种成熟的企业文化，它不是贴在墙上的标语，而是熔化到每个员工的DNA中。如何让员工形成规范同时有创造性的工作习惯，是对惠普领导者的最大挑战，惠普有一个“领导力发展中心”，经常邀请社会名流和成功的管理者与公司内部的管理人员进行交流，激发员工的潜能。

　　惠普允许员工调换岗位，但是需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最合适自己的岗位。公司也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指阻碍机构流程的问题。比如，在惠普“公开交流”是一个重要的法则，而其中最重要的一条是越级报告制。惠普鼓励员工在跟老板意见不同时进行越级报告。的很多很多创新产品都是因为越级报告才得以出世，比如打印机产品和UNIX开放系统。

　　这种直接交流的方式可以加快公司创新的速度，而对公司的每个人来说，今天可能是灰姑娘，而明天就可以是公主。越级报告是惠普文化的精髓，但是在中国很难实行，因为中国人通常觉得把事情做好就可以了，不用冒险争取更好的效果。为此，孙振耀发明了“午茶时间”。

　　采访孙振耀：我喜欢和员工面对面地交流，所以我在公司推崇一个午茶时间。我希望每一个经理和我一样，在每一个月里一到两次花上一到两个小时，在轻松的环境里自由的交谈。实际上这个午茶时间可以把握的想法告诉他们，同样我会知道员工在想什么、关心什么。我的很多决策是通过这个过程做出来的。

　　“午茶时间”如今被像联想这样的国内企业广为模仿，每个月孙振耀就随机挑选一些一线人员，到星巴克进行交流。时间是两个小时。为什么是两个小时？因为他发现前一个小时一般人不会讲话的，这是“预热”阶段，培养感情的阶段，后一个小时，员工才会开始讲很多话。在这个过程中，他了解到员工所关心的问题，以及公司相应的管理上面出现什么问题，然后采取行动。

　　采访HP公司员工：

　　我觉得这儿的工作气氛挺好的，气氛很融洽，大家都互相尊重，互相帮助。

　　外企的文化比较能熏陶我。

　　采访孙振耀：

　　惠普它是一个以人为本的公司。我相信惠普创造一个精神，公司只要创造一个好的环境，员工必然全力以赴。

　　跳槽面面观

　　管理学认为，人才流动率在5%-15%之间应该是比较正常的。在5%以下会觉得这个企业就像一潭死水一样，所以说在一定程度上需要人才流动。但是大家对跳槽是很敏感的。在财富年会上，周伟焜见到英迈总裁张凡的第一句话就是“我们最近有一个人跑到你那里去了”。

　　采访周伟焜

　　永远会有的事情啊！如果一家公司没有人离开，也不会有新的人进来。实际上我不怕公司因为不能满足个人需求而离开，这个会发生。但是我们应该通过沟通，更好了解他们的需求，跟他们解释公司能提供他们的机会是什么。因为我认为一家公司能不能把一个好的人留下来，不单是说这公司的名气小不小，不单是说这公司的薪水高不高，这公司的福利好不好，这是重要但不是最重要的。实际我认为，最重要的是这公司的一线经理、二线经理有没有办法与员工建立一个关系，让员工有事情很坦诚地跟他们谈。有时候我们有些同事他们所谓的遇到毕生难逢的一个机会，他们说一定要走，那我没有办法。但是，整体上我能够控制住我的流失率比别人低，我的精英的流失率比别人低很多很多。那我就有机会继续有一群优秀的人来跟我们工作。

　　采访孙振耀：

　　我想员工离开惠普有很多的原因，总结的话有一个是比较突出的，通常他们觉得没有更好的发展机会，很多人离开惠普会怀念公司的环境，这环境里充满了人情味，这环境就是就事论事的环境，还有只要你把事情努力做好，你就会得到认可的环境，很多人会怀念这种环境。你不能否认外面有很多不同的机会，我们只能尽量地为他争取，但如果说外面的机会比公司现在好，我会给他最大的支持和鼓励，让他成功。

　　采访陈然峰

　　就好像企业在市场上销售不动自己的产品它就会转型，员工也是一样，当他感到没有发展空间的时候，就会离开。所以对企业来说，如何提供这种增长的空间，我觉得是人力资源管理当中。对于高层来说，他们更有使命感，他们要完成一个目标，企业是否能提供这个平台，这也是是否能留住精英的一个因素。一个企业要想留住人，要靠一个咖啡呀、一个聚会呀，我想还不够，当然很有用，这是一个团队的建设。但我想要真正的留住人还是要给人一个发展空间。当我考虑是否离开企业的时候，我会考虑我们这种交换是否合理，第二个我是否有一个发展的潜力，第三个我想做的事情是否跟企业的目标一致。如果企业给了你这个舞台，你为什么不继续留在这个企业。

　　一个员工离开企业或者对薪酬不满意；或者对工作环境不满意，或者对自己的成长空间不满意。说起来简单，但是要创造一个机制去解决这些问题却不是那么容易的。人才流动是绝对的，作为领导者去挖掘有潜力的人才、培养他们，给他们发挥的机会，这种工作是没有尽头的。好……