图为中国惠普渠道及区域业务总监卢肖时演讲

　　新浪科技讯2003年11月25日，“CBI2003中国IT渠道论坛”在北京新世纪饭店。新浪科技对此次论坛做了全程独家直播。

　　下面为中国惠普渠道及区域业务总监卢肖时演讲全文。

　　卢肖时：尊敬的CBI的诸位领导，各位经销商朋友大家下午好！非常谢谢大家来听我的 报告，我想除了我要介绍一下我们对于经销商和渠道的看法以外，另外一个重要任务是如何让大家刚刚吃饱饭以后不要睡觉。惠普公司作为IT业界的领导者，我相信在诸位心目中不是一个陌生的名字，在IT辉煌了十多年的时间以后，能够在这个业界依然挺立的公司已经不多了，我今天利用短短20分钟时间跟大家花一段时间聊一下IT经销商今天与未来。

　　我过去都做过类似演讲，跟很多朋友探讨过这个话题，这个话题很大，我今天只能把里面部分内容集中起来讲。在座有各种各种业务模式，有做PC服务器也有做销售还有做零售商店的，企业用户这一级里头大概有各种各样生存的方式，大家可以看得很清楚，绝大部分东西都是英文的，最底层是一些硬件的所谓的平台销售公司，比如类似一些硬件分销商，更多还有很多操作系统的一些平台公司，比如LINUX平台公司，比如微软比如其他一些公司，专门以操作系统为中心的一些公司，在上头还会有一些开发环境的公司。比如一些语言、一些汇编工具等等一些公司。在此之上我们能够看到的是更大的一些全球性的一些软件公司，比如全球性所谓的独立软件供应商，像SAP这类公司。大家看到，在这张图里面每一种不同颜色代表了不同的生态环境里的某一分子，我相信在座诸位可能更多的是在最接近客户的那一块里，我们叫做水平或者垂直的应用方案集成商或者供应商。在这样一个复杂的生态环境里面，每一家公司都以自己不同的生存方式，自己的竞争优势在这个大的环境里面日日夜夜的拼搏。我相信在座诸位为了拿到自己的生意，拿到自己的业务，每时每刻、每天每夜都做奋斗，这是一个竞争非常残酷的环境。

　　在这个环境里面生存的企业绝大部分办企业的逻辑应该是这个样子，我相信在座诸位绝大部分公司在一开始都不会有自己的产品，一开始通过一些渠道，得到一些资金上面的优势，然后开始组建队伍，开始选择代理产品，然后确立销售模式，然后走大市场做宣传、鼓动工作，或者直接到用户现场展开所谓营销竞争，最后取得用户首肯以后，得到你应该得到的利润。这样一个循环往复很多次以后，使你有一些额外利用，最终实现研发自己产品，比如生产制造某一类的硬件或者软件产品，然后再接着走向市场，接着赚取更多利润这样一个循环。我们把这样一个循环总结成一种模式，这种模式其实叫做所谓的贸工技模式，这种模式在IT行业，在绝大多数IT系统集成商里面基本上99%都选用这种模式，这种模式过去为我们带来丰厚利润，也锻炼了我们的队伍，也使我们能够有优势去战略某一块固定市场，这也是我们今天办企业一个主要的思维逻辑。

　　我还是围绕刚才说的企业用户这个行业里面，在这个圈子里面如果我们真是看看我们到底有多少种生存方式的话，其实这张图给了大家一个非常清楚的解释，其实大的生存方式如果从线条粗一点的来看基本只有两种：上面一种生存方式一，有很多的公司，在做硬件或者软件的分销或者集成，在分销的圈子里头你可以做所谓的海量业务也可以做所谓加值的业务，最终在分销渠道里面通过二级或者三级渠道最终把产品卖给我们的最终用户，在座诸位更多走的是集成，更多走的是所谓的第二种生存方式，第二种生存方式里面更多的是利用别人的硬件或者软件产品，来集成自己已经有的解决方案或者没有的解决方案，单纯做系统集成，这个包括几种不同方式：

　　第一基础平台的系统集成，这里面包括一些服务器，一些前端机一些简单网络设备，包括数据库的安装，这种基础平台的集成构成我们所说的最简单的系统集成商的生活方式。另外一种叫做所谓的解决方案加上基础平台集成，这种方式目前也有相当一部分所谓的系统集成供应商也在采用这种方式，这种方式跟前面那种方式有一个很大不同，由于在它的集成方案中融入它自己所谓的解决方案，如果说这种解决方案是牵扯到用户的核心业务的话，它就有可能跟用户产生一种新的互动关系，这种互动关系使得用户更加难以离开你。我相信如果用第一种方式做的话，基础平台集成的话用户还是很容易离开你，因为你会做的事情别人也会做，我们谈竞争优势时候如果你做的事情别人也会做你的竞争优势就不复存在了。用解决方案加基础平台走向用户的方式可能会给你带来更多业务。

　　第三种走货集成，这是平常意义说的用户集成都不需要你做，你只需要搬一个箱子就可以了，当然用户付给你的利润也是按质论价的，如果只起到搬箱子作用，你得到的利润相对来说也会薄很多。最后一种叫做仅仅提供解决方案，在企业用户在高端用户里面，现在越来越多的成熟用户会把解决方案和硬件平台甚至是硬件平台里面的服务器和操作系统完全都分开，把这些不同的产品尽量的切割成为不同的包，来使各家系统集成商进行招标，通过招标这种方式压低价格，使得他得到最好的、最便宜的价格。有的系统集成商在这种情况下由于他提供了解决方案，用户说你不能再提供解决方案了，钱不能让你一个人赚走。从这个角度上看，如果仅仅提供解决方案的话，比较像一个独立软件供应商。所以你看来看去在所谓的企业用户这一端，在高端用户这一端生存方式的选择并不是特别多的。每一种生存方式都都有它自己不同的优势和劣势，如果从生存的长远来看，解决方案加基础平台的集成对诸位在座的可能更有吸引力。

　　当你选择一个具体的生存方式之后，很重要的就是到底选哪些行业做我的事情，我们说做所谓的企业用户，做一些稍微高端一点的，包括你做PC服务器这类业务的时候，你的一个很重要的出发点是说我到底通过哪个行业做，所以行业选择成为大家在决定你生活方式以后第二个要考虑的重点，这里面包括你到底选哪一个行业，或者是哪些行业，诸位在座可能来自于很多二级、三级、四级的城市，在当地你们这个城市里头，有哪些用户你认为是你必须去覆盖的，你为什么覆盖这些用户，你思考前提是什么？我提供给大家几个非常简单的思考方式，希望能够给大家一些启发：

　　第一市场热点是行业选择最基本参考点，你要做生意肯定选一个最能挣钱的行业，如果从更高角度看我们选择做IT业务，IT可以应用到每一个不同行业里去，前不久在北京一家餐厅吃饭，叫白家大宅门，我吃完法以后，白家大宅门这个餐厅是一个很大的四合院，在过去可能是很有钱的人家，里面有不同房间，这些房间离收款台很远，吃完饭算帐时候所有服务员穿的都是格格服装，非常漂亮，格格从口袋里掏出一个东西，我一看吓我一跳，她掏出一个惠普掌上型计算机，她拿出这样一个计算机，更令人惊讶的是这个上面插一个无线网卡，她利用这样一个掌上计算机加上无线网卡非常迅速的把我们吃的费用算得一清二楚，不需要从我们吃饭的房间走到中间大厅去算帐。所以你会看到计算机这个行业已经渗透到每一个具体的千家万户，每天都会接触的地方。我们必须要选，哪一个行业是你所在的城市和地区最热门的行业。你有没有知道我在某某地区的父母官他们最关心的经济热点是什么，你也可能选择一个在你们当地是餐饮最发达的一个行业，因为有可能会卖我刚才说的解决方案。

　　第二选择计算机应用最密集并且经济条件最好的行业，很简单你今天选择这些行业时候，如果这些行业不出单子它再好跟你有什么关系，跟你没有关系。所以说你要找热点，而且要选计算机应用最密集的地方，因为今天大家在座的都是做计算机应用的，我们并没有人做计算机科研，所以你的注意力都是在计算机应用上，还要经济条件好。出去那个地方计算机应用很密集，但是经济条件不好，比如今天那个地方有一个电信局也有所有的所谓的基础架构，但是这个基础架构没有人打电话，他的经济条件并不好，他也不会有资金实力来做所谓的IT解决方案的一个升级或者一个开发。

　　第三当然可以选择自己最熟悉的行业或者自己最有兴趣的行业，我担任惠普公司企业系统集团渠道工作已经有三年多时间了，我基本每天跟合作伙伴老总聊天，很多人都告诉我他之所以选某一个行业，比如他选电信行业，他过去可能学习这个行业，或者我过去就在这个行业里面工作过，当然也有人选电信说这是我最有兴趣的行业，更多老总的选择上是选择自己关系网最强的位置，在我所有选择里面其实是排在比较靠后的位置，关系的重要性比起前面几条来可能还是要稍微让一点位。

　　最后选择自己目前力所能及的地域，由于这个市场的机会非常多，我昨天在跟北京很大一家IT公司老总吃午饭，他告诉我想做这个想做那个，想做很多很多事情，他告诉我今年由于SARS影响，4月份、5月份、6月份基本上没做什么生意，所以现在单子特别多，各位能够利用一天时间听这个会，可能有牺牲一些机会，由于生意机会特别多，你力所能及的地域怎么选择就很重要，因为作为一个公司的老总来说，懂得放弃可能是公司长远发展的关键点。你的能力并不是体现在你如何会索取，如何抓单，如果从公司长远发展角度来看，懂得放弃恐怕比抓单更重要。这就是所谓的选择目前力所能及的地域里面最重要的一个原则。

　　这个原则会牵扯出另外一个最重要的原则就是所谓的众兵致胜原则，任何一家公司，包括惠普这样的公司，都会有资源限制，都会有资源的局限，所以说你今天在你的公司规模还没有大到某一个程度的时候，一定要学会打仗，打仗里面最重要的一个原则是在关键的地方投入足够的兵力而不是把兵力分散到世界各地。我这里举一个例子，我刚才谈到第一要选行业，第二从行业里面可以引申出来这个行业可能很大，我现在能力能不能覆盖一级客户，如果这个行业垂直性很明显，比如在电信客户里面，这几年谈到最多应用，包括计费、网管、智能网，这些应用里面你到底能够覆盖哪些东西，他就会引申主要一级一级往下划分，比如今天能力只能覆盖省级城市，那我可能要关注河北或者北京、上海这样一些城市里面具体应用，这样区分出来以后，你就会非常明确的知道我今天要覆盖的用户是谁，他在什么地方，而不需要做无目标的等着兔子撞树的方式。在选择上都应该有一个非常清楚的思考方式。

　　如果你要真想成为一个所谓的高端系统集成商，我们觉得需要具备以下几个条件：第一学会能够挑选能够盈利行业，并且关注这个或者这些行业，今天你会受到很多很多诱惑，这些诱惑力会使你有机会去看各种不同行业的项目，但有些项目是不是你应该拿的呢，恐怕你心里并没有想好，很多时候一些老总他的诱惑是被这些项目里的熟人诱惑了，他就会全力以赴争取，但是往往拿不到，你的精力、财力都投入进去了，所以我们希望能够挑选还是要关注到这个行业，尤其是在你公司规模还在比较小的时候，在座绝大部分公司的规模都小于100人。第二核心竞争力是系统集成商高速成长的条件，我们想到什么时候做到人无我有，人有我强，计算机发展几十年以后，由于有了这么好的计算机，而且特别是由于有了这么好的网络，我们有这么多不同的设备，COPY非常容易了，这就变成你的专长也很容易被人复制，更不用说日常消费品，大家跑到秀水市场看看就知道这个速度多快，有了计算机可能这样速度更快了。所以你如果能够发现一种别人没办法拷贝的这是你保持核心竞争力的一个重要条件。

　　第二进入业务核心业务这是系统集成商长期增长的动力，如果你今天不能进入用户业务，你被用户的替换是非常容易的，也是机会很大的。因为你并没有比别人强多少，你唯一有优势的可能是一些关系，但是关系总会过时的，因为你认识的关系也有下台也有提升的时候，要学会做销售管理的基本功，销售管理本就是一门基本功，只有这个基本功做扎实了才会使你的公司越来越大。我看到很多公司把销售主要任务都放在老总身上，老总身上就是一个超级销售员，如果这样的一个情况我相信你公司很难做大，因为老总在能力一个人最多也就能照顾十个客户。

　　另外一个很重要的销售人员应该是用户的专业顾问而不是陪酒顾问，在我们现在生意圈子里面，喝酒是必不可少的，但是如果把我们销售人员都练成喝酒大王最后都是脂肪肝的话最后局面很悲哀，更多用户希望你成为他专业顾问，而不是专门陪他喝酒。对于一家中小型三级城市经销商来说如果留住人才培养人才，让人才在你公司里面有不断发展的空间，我相信是困扰每一个老板的主要问题。这样的一些公司能够保留住你的关键人才，是你业务能够更大发展的一个最关键的起点，我跟好几个老总也谈过，特别我在深圳有一个合作伙伴，他当时告诉我我明年有一个很大发展目标，我在全中国招一百家经销商，我问他你们公司都多少人，他说120多人，我说你招一百家你需要在全国设多少办事处，他说设十个，我说那你要派十个经理过去，他说是的，我说你对这十个经理的人选有了吗，我问这个问题的时候他哑口无言，我说你准备在当地招吗，他说当地招可能信不过，你把分公司整个业务分在一个你不认识人的身上肯定有顾虑，所以如何留住人才、培养人才成为公司做大一个关键点。

　　最后一个非常重要的是学会寻找优秀上游公司，争取上游公司更多支持。在这个行业里面十几年能够挺立到今天的公司确实已经不太多了，惠普公司作为一个非常具有前瞻性的计算机系统公司，在21世纪今天我们可以很骄傲的是我们不但是经过从1939年公司成立到现在60多您时间，而且更时间的是惠普公司把所有资源和精力投入到计算机这个领域时候，我们依然在每天成长壮大，惠普公司目前在全球有七百多亿美元年销售额的巨型公司了，我们可以提供从掌上型计算机一直到巨型计算机全部计算机设备，惠普公司除了有最优秀的产品以外，我们当然有最高的所谓高科技，我们有掌握核心技术所有实验室和所有配套的东西，我们还有一个很低的成本的价格，最重要惠普公司是在这个行业里头覆盖从家庭用户一直到企业用户的所有客户的全系列的公司。

　　这样的一个上游公司必然会给大家带来非常可靠以及优秀的产品，同时也会带领大家在整个IT大的趋势发展当中，给大家起到带路和伙伴的作用。从经销商发展来看，专业化分工是必不可少的，今天没有一家公司说什么东西都可以做，或者什么东西都想做，所以我们认为在今后的IT经销商发展当中，专业化分工将会成为经销商发展的一个最重要的途径。

　　在我过去几年时间里我看到很多系统集成商，他们由原来覆盖多个行业，逐渐覆盖越来越少行业，他们感觉到在过去几年当中他们所有专长，所有的专业技术越来越集中在某一些特定行业里头。我们很难找到一家系统集成商所有行业他都擅长，就像惠普公司我们自己也认为我们也不是所有东西都擅长，我们更擅长的是所谓的IT基础架构整体平台，我们并不擅长数据库，我们愿意把这样一个空间更多的开放给我们的合作伙伴，当然我们更不擅长所谓的应用行业方案。我们会更多的依赖我们的合作伙伴为用户提供所谓的整体解决方案。

　　所以惠普公司在这方面开放的整个态势也会给大家提供更多的空间，我们认为IT经销商发展的过程就是IT专业化分工的过程，在今后里面只有做精、做细才是发展的方向和前途。专业化发展里面有很多不同原因造成，最主要原因有以下几个：

　　第一竞争压力，所谓差异化竞争，IT是其他行业不能比拟的，比如电信这个行业到今天恐怕还是人为制造一些竞争，真正竞争，包括全球竞争并没有真正开展起来，IT从它在中国第一天开始基本就是一个所谓的充分的完全的竞争。大家知道，所谓的市场经济，有两个最基本条件：条件之一就是自由竞争，条件之二是私有化。所以自由竞争是市场经济的一个基点，在IT这个行业里面由于有了充分的竞争，所以差异化要求越来越高，最终用户要求也在不变化，包括我刚才谈到不断把各个包切开，都造成很多不同竞争要素的区别。流通领域要素更加不一样了，包括零售、包括分销、包括集成、包括服务、包括制造的。每一个不同领域都会有不同专业的公司来体现他的价值，用户在最终也会选择这些更加专业的公司作为他合作的对象。所以说每一家公司，包括在座诸位老总在内，如何能够打造贵公司的核心竞争力，你的东西别人没有而且很难复制，这样一个中心议题是公司能否长远生存的一个最关键的因素。当然走向专业化是最困难的，为什么困难？因为这个困难主要来自于公司内部，特别当你公司已经走了三年五年以后，怎么样能够把公司资源和精力集中在某一些特定地方，设置一个全新业务模式占有这个市场，成为你能不能走向专业化一个关键步骤。

　　所以解决过度阶段时候要明确可为与不可为，换句话说就是刚才谈到的一句话你懂不懂得放弃，哪些东西是你不应该去做的你就不要做，把力量和资源集中到你应该做的地方，基本要素包括人才，最重要的也是人才，销售和技术都很重要，但是人才是最重要的。

　　还要解决所谓产业链协同问题，你要定位你必须跟哪些公司有密切合作，在搭建这样平台时候，利用标准化的产品，就成为你是否能够在竞争中取得优势的很重要因素，你用户在强迫你不断使用和选择市场上性能价格比最好的产品。最近惠普公司在今年包括从明年开始我们会更大规模向市场推出惠普公司安腾产品，可以支持绝大部分LINUX版本这样一个服务器是完全标准化的开放平台，如果选择这样一个平台给用户带来更多的方便和更多的竞争优势。

　　所以作为一个企业如何能够根据市场和技术的不断变化，使得自己能够适应这种变化，在变化过程当中取胜，惠普公司所谓企业动成长企业和动成长伙伴，发展和专注完全保持同步，即要发展也要专注，是有专注性的发展，并且和关注必须是同步的，因为公司不发展，很快就会失掉市场，很快就会走向一套不归之路。

　　所以我们认为在构建的动成长合作伙伴整个体系框架时候，惠普公司应该帮助我们的合作伙伴在专业化、标准化、模块化、集成化方面给大家提供更多的支持和帮助，给大家提供更多的协助，使得每一家IT经销商在竞争的环境当中，在竞争过程当中能够更好的发挥自己的竞争力，能够在这样的一个环境里面取得更好的业绩。

　　我就讲这些，谢谢大家！